Roland Dürre
Sonntag, der 31. August 2014

Start-up (6) – Gründer brauchen Ziele?

Kolumbus hatte ein Ziel. Und ein modernes Wissen. Er ging mal mutig davon aus, dass die Erde eine Kugel ist. So schloss er messerscharf, dass es auch einen Weg auf dem Wasserweg in Richtung Westen nach Indien geben müsse. Das wäre ein großer Vorteil gewesen, denn das lästige und zeitaufwändige Umfahren Afrikas hätte man sich dann einsparen können.

🙂 Den Suez-Kanal gab es ja damals noch nicht.

Dann hat er aber Amerika entdeckt und folgerichtig die neu entdeckten Menschen Indianer genannt.

🙂 Den Panama-Kanal gab es damals aber auch noch nicht und so war der Weg nach Indien über das neue Amerika noch weiter gewesen.

Kolumbus hat sein Ziel weit verfehlt …

Und ist trotzdem ein berühmter Mann geworden. Manche sagen, er hat die Welt verändert. Das glaube ich nicht, sicher wäre nur ein paar Jahre später ein anderer Seefahrer auf dieselbe Idee gekommen und hätte dann auch diesen neuen Kontinent „entdeckt“. Aber vielleicht hätte der andere Entdecker seinen Irrtum ein wenig früher erkannt und die Indianer hießen dann vielleicht nicht Indianer.

Das Ziel eines Unternehmers muss heißen Geschäft zu entwickeln. Aber was ist das für ein schwaches Ziel, denn es ist doch eher eine Selbstverständlichkeit. Mir klingt das genauso banal wie „Jeder Mensch muss als Ziel haben, genug Nahrung zu bekommen!“.

Ich meine, man muss den Begriff „Ziel“ genau betrachten und darf nicht zu leichtfertig Ziele festlegen. Dazu habe ich mal in meinem Unternehmertagebuch eine Polemik geschrieben, die über „starke“ und „gesunde“ Ziele zu „flexiblen“ Zielen führt. Und muss den Begriff des „Zieles“ sauber differenzieren von anderen Begriffen wie dem Begriff des „Vorsatzes“ oder des „Erfolgs“.

Wenn ich mir zum Beispiel als „Ziel“ vornehme, die nächsten drei Tage aufgrund meines Arbeitsrückstandes nicht bis 18:00 sondern bis 20:00 zu arbeiten, dann ist das kein Ziel, sondern ein (vielleicht löblicher) Vorsatz.

Und gerade im Unternehmerischen entdecke ich laufend Ziele wie „wir wollen nächstes Jahr eine Million mehr Umsatz machen“, die ich als Vorsatz und nicht als Ziel bezeichne. Und zwischen sich „etwas vornehmen“ und sich „etwas als Ziel setzen“ ist schon sprachlich ein gewaltiger Unterschied. Vielleicht schafft dieser Hinweis schon ein wenig mehr Ernüchterung beim (oft sehr rhetorischem) Verkünden von Zielen.

„Wir wollen erfolgreich sein!“ – das mag ja als Ziel gut klingen. Aber auch das ist natürlich kein Ziel. Damit meine ich nicht die Banalität der Aussage. „Erfolg“ ist vielmehr etwas ganz individuelles. Also muss man sich selber erstmal klar machen, was denn tatsächlich die eigenen und wohl sehr individuellen Erfolgskriterien sind. Und warum einem diese so wichtig sind. Und wie man im Team eine Gemeinsamkeit findet. Als Ziel könnte man dann – einzeln wie im Team – festlegen, dass keines der formulierten Erfolgskriterien vernachlässigt wird und man gemeinsam die Kriterien in der Summe vielleicht im Schnitt zu 80 % erreichen will.

Jetzt wende ich mich den profanen Zielen zu. Ein beliebtes Ziel, das Unternehmensführern gerne formulieren, findet sich in der Losung: „Wir wollen Marktführer (am liebsten weltweit) werden“. Oder: „Wir schaffen ein USP (unique selling preposition)“. Weil wir davaon ausgehen, dass dieses uns wie von selbst durch die Märkte tragen wird.

Jetzt ändert sich der Markt aber fortwährend in hohem Tempo. Und wie kann in einem hochdynamischen System ein statisches USP von Bestand sein kann? Wie soll ich mein Ziel beschreiben und Kriterien festlegen, an denen ich meine Zielerreichung messen kann, wenn sich das Koordinatensystem des Marktes dauernd verändert? Und mein Produkt und Unternehmen immer sich an dieser permanenten Veränderung orientieren muss? So gesehen können Ziele sich leicht gegen einen selber wenden und massiv schädlich werden.

„Gesunde Ziele“ sind also zwangsläufig immer „Flexible Ziele“. Aber wie soll man das einem gestandenen Manager erklären, der sich nur an Fakten, Plänen und numerischen Vorgaben klammert?

Um nicht falsch verstanden zu werden:
Ich bin sogar absolut für solch extreme Zielsetzungen wie „Marktführer werden“ oder „USP entwickeln“. Nur sind die Märkte wie die USPs sehr dynamisch, die richtigen und dann konstruktiven Ziele müssen sich also dauernd wie die umgebenden Umgebungen verändern. Wir kommen zu den sogenannten „moving targets“.

So kann ein Ziel nur dann konstruktiv wirken, wenn das Ziel – wie die der Zielsetzung zugrunde gelegten Annahmen – laufend überprüft und permanent an die dauernd stattfindende Veränderung unserer Welt angepasst werden. Diese Herausforderungen mit Instrumenten und Werkzeugen in den Griff zu kriegen, erscheint mir sehr schwierig. Zu schnell kommt man in die Situation des armen Hasen aus dem Märchen „Hase und Igel“.

Vielleicht müssen wir wieder die „unternehmerische Intuition“ beschwören. Sicher auch ein gefährlicher Weg, aber wahrscheinlich nicht der schlechtere.

Und einem selber muss klar sein, dass selbst wenn man punktgenau das vorgegebene Ziel erreicht, dass dies noch lange kein Erfolg sein wird. Weil die Ergebnisse der Zielerreichung wahrscheinlich nicht mehr so optimal sind, wie man sie zum Zeitpunkt der Festlegung des Zieles angenommen hatte. So wird die Zielerreichung viel weniger Wert haben, als man sich das vorher ausgemalt hatte.

Im schlimmsten Fall kann das Erreichen des sich vorgenommenen Zieles sogar schädlich bis tödlich sein. Weil sich die Umwelt komplett gewandelt hat. Es gibt viele Beispiele von Unternehmen, die ihre großen Ziele erreicht hatten und kurz darauf am Ende waren. Einfach mal Nachdenken!

Ich beende diesen Beitrag mal wieder mit einem sicher sehr angreifbaren Vergleich:

„Unternehmerische Leben“ kann man wie einen Segeltörn (Meilentörn) begreifen. Man lenkt gemeinsam mit vielen ein Schiff, das am Winde kreuzt, mit vielen Widerständen fertig wird und erreicht gegen alle Widerstände einen guten Hafen. Richtige Unternehmer sollten sich sehr in Acht nehmen, nicht „in Titanic zu denken“ und dann wie die Titanic zu enden.

RMD

Roland Dürre
Mittwoch, der 27. August 2014

Start-up (5) – Der Zufall als Gründer

Als dritte Typisierung von Gründungen nach „pragmatisch“ und „aus der Retorte“ könnte man die „Gründung per Zufall“ oder zumindest „gestützt durch einen Zufall“ nennen. So wie bei den Krimis es oft der „Kommissar Zufall“ ist, der den Täter verrät, so ist der Zufall oft der Vater einer Gründung oder entscheidet über Erfolg oder Misserfolg.

Da entdeckt ein Chemiker eine neue Paste, die eine besondere Kraft hat und entwickelt daraus einen ganz speziellen Klebstoff. Ein Wirt füllt ein Getränk ins falsche Fass und so entsteht ein neues Getränk. Ein Informatiker macht eine neue App, um sich selbst das Leben zu erleichtern. Er zeigt sie seinen Kumpels und die sagen „Wow, die wollen wir auch haben“. Ein anderer bastelt eine Software, damit er sich besser mit seinen Freunden über Mädels auslassen kann …

Was wäre aus Microsoft geworden, wenn der Zufall nicht IBM vorbei gesendet hätte?
🙂 Klein und weich?

Was aus Google? Die Gründer hatten einen „crawler“ geschrieben, um nachts interessante Internet-Seiten auf Vorrat runterzuladen, denn „www“ stand damals für „wait, wait, wait“. Diese Funktion interessierte aber keinen, denn „surfen“ ist halt etwas dynamisches.
So haben die beiden nachgedacht, was sie mit ihrem „crawler“ machen könnten. Und dann diesen genutzt, um eine wunderschöne Suchmaschine zu bauen, die dank des so einfachen „Page rank“ die Seiten sogar gewichten und anordnen konnte.
Das hat den Leuten und auch uns (dem Wolf und mir) gefallen – nur Geld haben die Google Gründer auch damit nicht verdient. Deshalb stellten wir uns die Frage, wie lange es das schöne Google wohl noch geben würde?
Und dann kamen die Google-People auf die Idee, auf der Suchmaschine „Werbung“ anzubieten. Das hatten die beiden Gründer meines Wissens nie vorgehabt. Aber wenn man in der Not ist, dann zwingt einen die „ultima ratio“ halt dazu, auch so etwas mal ausprobieren. Und die Umsätze über Marketing-Anzeigen kamen in unverhoffter Menge und siehe da, sie wurden so richtig erfolgreich.

Was wäre, wenn ich den Wolf Geldmacher nicht getroffen hätte? Wäre ich dann heute als frustrierter Siemens-Mitarbeiter seit 5 Jahren im Vorruhestand?

Ich meine, dass eine erfolgreiche Gründung immer drei Quellen hat:

  • Das pragmatische Vorgehen mit dem klaren Ziel, Geschäft zu machen.
  • Ab und zu besondere Maßnahmen, um das Geschäft nach vorne zu bringen.
  • Und den Zufall, der letzten Endes über den Erfolg im kleinen wie im Großen entscheidet.

🙂 So braucht ein jeder Gründer auch ein wenig Glück. Und über die Frage, ob das wirklich nur der Tüchtige hat, lässt sich prächtig streiten

RMD

InterFace_Icon_30Jahre_01-942014 ist bei der InterFace AG das Jahr des Galileo Galilei.

Die drei Vorträge im IF-Forum stehen in diesem Jahr unter dem Motto
„Kosmos, Mensch und Zeitenwende“.

Wir lassen Galilei Galileo bei uns „einen Besuch in der Gegenwart“ machen.

Im ersten IF-Forum am 27. Februar hat uns Jörg Schindler von der „dritten Zeitenwende“ berichtet. Am 17. Juli hatten wir Dr. Stefan Gillessen zu Gast. Er hat uns mit „Groß, größer, am schärfsten“ über den Kosmos gesprochen und uns erläutert, wie er mit seinen Kollegen diesen erforscht. Beide Vorträge können übrigens im Youtube-Channel der InterFace AG angeschaut werden.

Am 23. Oktober haben wir Thomas De Padova zu Gast. Sein Thema ist

ThomasdePadova„Das Weltgeheimnis“

Vor 400 Jahren durchbrechen zwei grundverschiedene Forscher die Grenzen der bekannten Welt. Galileo Galilei blickt in Venedig durch sein Fernrohr und entdeckt die Jupitermonde.

Seine aufsehenerregenden Erkenntnisse veröffentlicht er in »Der Sternenbote«. In Prag verschlingt Johannes Kepler das Büchlein, denn Galileis Beobachtungen passen zu seiner Theorie der Planetengesetze. Zwischen Kepler und Galilei entwickelt sich ein Briefwechsel über den neuen Kosmos. Eine spannende Expedition menschlichen Denkens beginnt – und mit ihr die Wende zur Moderne.

Thomas de Padova
(* 1965 in Neuwied am Rhein) ist ein deutscher Wissenschaftspublizist.

De Padova studierte Physik und Astronomie in Bonn und Bologna. Von 1997 bis 2005 war er als Wissenschaftsredakteur beim Tagesspiegel tätig. Seit 2005 arbeitet er als freier Wissenschaftspublizist. De Padova lebt in Berlin und ist dort seit 2006 Mitglied im Kuratorium des Magnus-Hauses der Deutschen Physikalischen Gesellschaft und Mitglied im Programmbeirat der Urania. Im Januar und Februar 2014 war er „Journalist in Residence“ am Berlin Max-Planck-Institut für Wissenschaftsgeschichte. [Text aus Wikipedia]

Thomas De Padova ist auch der Autor des Wissenschaftsbuchs des Jahres „Weltgeheimnis – Kepler, Galilei und die Vermessung des Himmels“, das in 2010 unter 20.000 Lesern zum besten Wissenschaftsbuch in der Kategorie Naturwissenschaft/Technik gewählt wurde.

Vortrag findet statt am Donnerstag, den 23. Oktober 2014 um 18:30, der Empfang ist ab 18 Uhr in der Seminarzone der InterFace AG in Unterhaching.

Die Anmeldung auch zu diesem IF-Forum geht wie immer ganz einfach per E-Mail. Wir freuen uns schon auf wie immer spannende Diskussionen und schöne Gespräche!

RMD

Detlev Six
Sonntag, der 24. August 2014

Strategie ist kein Blick in den Rückspiegel.

Sie könnten in die falschen Hände fallen – unsere Waffen.

Mit ziemlicher Sicherheit

Die Waffen, die der Westen an Gaddafi geliefert hat, treiben ihr Unwesen im gesamten nahen Osten.

Mit den westlichen Waffen an Afghanistan feuern die Taliban.

Der IS ist mit gepanzerten Waffen der USA unterwegs.

Und jetzt sollen wir Waffen an die Peschmerga liefern, gar an die PKK, die ja in Deutschland immer noch als Terroristen-Vereinigung eingestuft ist? Mit der vagen Aussicht, das noch schlimmere Übel des IS zu verhindern? 

Es gilt der Satz von Kierkegaard: Wir können das Leben nur rückwärts verstehen, müssen es aber vorwärts leben. Mit einer strategischen Entscheidung ist der Blick in die Zukunft verbunden, damit Spekulation und Risiko.

Die Spekulation:

Der kurdische Teil des Irak ist der dem Westen kulturell am ähnlichsten in der Region (von Israel abgesehen). Es könnte in Form eines (irakischen) Kurdistan ein Staat mit halbwegs westlichen Werten entstehen (Pluralismus, Demokratie, Marktwirtschaft). Die Hoffnung steht auf einer haltbaren Verbindung von Peschmerga und PKK mit der Aussicht auf Stabilität des neuen Staates. Der Zerfall des Staates Irak wird in Kauf genommen. In drei Teile. Kurdistan, schiitischer Staat, sunnitischer Staat. Der IS ist besiegt. Die Waffen bleiben in Kurdistan.

Das Risiko:

Der schlimmste Fall wäre der totale Sieg der IS und in Folge ein irakisch-syrisches Kalifat, der intoleranteste Staat unter der Sonne. Die Waffen fallen in die Hände des IS.

Die leichteste Verlust-Variante – die PKK verschwindet nach erfolglosem Kampf mit den westlichen Waffen in den türkischen Bergen oder in Syrien.

Dazwischen gibt es noch jede Menge Zwischen-Varianten.

Soweit der äußerliche Akt der Waffen-Entscheidung.

Für uns (Anmerkung des Verfassers: Die Ansprache richtet sich an die Mitglieder der Community „Strategische Moral“)  ist ja vor allem interessant, welche strategische Moral die einzelnen Spieler verfolgen, um den Waffen-Deal zu beeinflussen und um (im Fall des IS) ein Investment in die Gegenbewegung zu bekommen?

Die kurdischen Nord-Iraker an den Westen:
Wir sind die Hoffnungsträger Eurer Werte.

Die PKK an die Peschmerga und den Westen:
Das Blut der Brüder siegt am Ende immer.

Der IS an Mitstreiter und Geldgeber (Katar):
Nur mit uns könnt ihr die Herrschaft des Westens beenden.

Der Rest-Irak (Schiiten/gemäßigte Sunniten) an die USA:
Sollen alle Eure Opfer vergeblich gewesen sein?

Meine Prognose:
Der Westen liefert jede Menge Waffen, Kurdistan wird gegründet und gerät unter die Herrschaft der PKK.

SIX

Dieser Artikel wurde zuerst in der google+ community „Strategische Moral“ veröffentlicht.

Roland Dürre
Samstag, der 23. August 2014

Start-up (4) – Das Unternehmen aus der Retorte.

In Folge 4 meiner Start-up-Serie beschreibe ich nach den „pragmatischen Gründungen“ meine zweite Kategorie von Gründungen, den „Unternehmen aus der Retorte“. Denn wenn heute über „Unternehmen gründen“ geredet wird, so wird in der Regel die Gründung „aus der Retorte“ gemeint.

Zur Vorgeschichte: Irgendwann mal in den 90iger Jahren des letzten Jahrhunderts kamen Banken und Unternehmensberater auf den Gedanken, dass man mit der Gründung von Unternehmen durch junge Gründern viel Geld machen könnte. Schnell konnte die Unterstützung von Politik (neue Arbeitsplätze) und Wirtschaft (neue Geschäfte) gewonnen worden. Scheinbar erfolgreiche Muster aus den USA wurden begeistert übernommen. Neue und junge Firmen braucht das Land. Nicht mehr gefragte Manager, ausgediente Banker und Möchte-gern-Berater erklärten sich flugs zu Business Angels. Die Politik gab Geld dazu und viele große Konzerne beteiligten sich mit weiteren Gaben, oft mit dem verdeckten Ziel den „war of talents“ zu gewinnen.

Business Plan Wettbewerbe wurden ins Leben gerufen und Geldpreise ausgeschrieben. An den Unis wurden Aktivitäten zur Mehrung und Beschleunigung von Gründungen wie die „UnternehmerTUM“ an der Technischen Universität München (TUM) ins Leben gerufen. Die Angebote der Unis wurden um Gründervorlesungen erweitert, vereinzelt geht das bis hin zu Beratungs- und Trainingsangeboten. Der Freistaat Bayern besonders unter Herrn Stoiber erhöhte die finanziellen Mittel und rief weitere Aktivitäten und Infrastrukturen wie BICCnet ins Leben.

Unternehmertum wurde plötzlich schick, auf großen Partys trafen sich „Jung-Unternehmer“ in neuen Business Anzügen bei Häppchen und Bier und lauschten tollen Reden. Schöne Videos propagierten eine neue junge Generation von Gründern. Und alle wollten Unternehmen gründen und warteten nur noch darauf, dass endlich die tolle Geschäftsidee einfallen würde …

Gleichwohl blieben die Erfolge all dieser Anstrengungen und großen Veranstaltungen bescheiden. Die „pragmatische Gründung eines Unternehmens“, von der ich in Folge 3 berichtet habe, spielt plötzlich in der Öffentlichkeit keine Rolle mehr, obwohl sie weiter bestens funktioniert. So kenne ich zumindest in unserer Branche sehr viele völlig unterschiedlich große Unternehmen, die in den letzten 20 Jahren bis heute ganz pragmatisch und erfolgreich gestartet wurden, ohne dass die Gründer an einem Business Plan Wettbewerb oder einer Gründungsvorlesung teilgenommen haben. Die Statistik spricht ein klares Urteil, das aber anscheinend niemand in der „Gründerszene“ interessiert.

Soweit die Kritik. Sachlich gesehen geht es bei „Unternehmen aus der Retorte“ darum, die Unternehmensentwicklung stark zu beschleunigen. Zum Beispiel um eine erkannte technische Nische oder eine sich eröffnende Chance am Markt sehr schnell zu besetzen. Dazu braucht man in der Regel sehr viel Geld, weil man das Unternehmen ja ganz schnell und professionell entwickeln muss. Das Geld hat der Gründer in der Regel nicht, also braucht er Geldgeber, zum Beispiel in Form von „venture capital“.

Schnell stehen bei einem solchen Unternehmen nicht die Interessen der Unternehmer – wie bei der „pragmatischen Gründung“ – sondern die der Geldgeber im Vordergrund. Der „pragmatische Gründer“ plant in der Regel für die Dauer seines Lebens. Eine Übergabe an die nachfolgende Generation ist durchaus ein üblicher Weg, der „Exit“ ist in der Regel nicht geplant.

Beim „Unternehmen aus der Retorte“ planen die Geldgeber („shareholder“) den zeitnahen Verkauf oder den Börsengang (IPO), dies natürlich mit richtig hohem Gewinn. Mit jeder Finanzierungsrunde sinkt der Anteil der Gründer am Eigenkapital und wird der Einfluss der Geldgeber größer. Die Motivation für die Gründer wie oft auch Mitarbeiter ist die Restbeteiligung am Unternehmen oder früher auch gerne die Anteils-Optionen.

Ich kenne eine Reihe von Menschen die auf diese Art und Weise ziemlich reich geworden sind. Firmen wie IXOS oder Norcom sind nur zwei Beispiele. Die waren mal ganz oben, die Gründer hatten bestens verdient und dann ging es wieder nach unten. Die Venture Capital Unternehmen leben genau von diesen seltenen Glücksfällen.

Die meisten Investments gehen dabei verloren, andere kann man ohne Schaden ins Ziel bringen. Ich selbst kenne ein paar solcher Fälle: Bei uns in Unterhaching war die Xignal AG unser Untermieter. Die Stärke der Xignal war ihr hohes Entwicklungstempo. Trotzdem schienen die Finanzierungsrunden immer schwieriger zu werden. Eines Tages gelang dann aber doch der Verkauf – an die National Semiconductors. Nach dem diese auch verkauft wurde, wurde die Xignal aufgelöst.

Ich kenne auch kleinere Erfolgsgeschichten von synthetisch kreierten Unternehmen: Ein Freund von mir hat sogar zweimal im Rahmen einer Gründung eine attraktive Technologie-Lücke gefunden und dann kräftig an seinen Optionen verdient.

Trotzdem erinnert mich das „Unternehmen aus der Retorte“ fatal an ein funktionales und tayloristisches Denken, das überholt ist. Man will den Erfolg von vorne herein festschreiben, präzise Ziele definieren und dann mit Instrumenten der klassischen Betriebswelt den Erfolg konstruieren. Das fehlende Kapital soll von Venture Capital Unternehmen oder aus staatlichen Förderungen bereit gestellt werden.

Und eigentlich ist das doch genau das, was die Produktentwickler der großen Unternehmen auch machen. Nur dass der Schwung, die Kreativität und die Unbedarftheit der jungen Gründer das schaffen soll, was die Unternehmen selber nicht hinkriegen, trotz ihrer vielen Vorteile wie Geld, Mitarbeiter, Marktwissen, Marke, Vertrieb, Marketing …

Das Geschäftsmodell der Venture Capital Unternehmen stelle ich an sich auch in Frage. Es klingt doch ein wenig nach Lotto spielen mit dem Motto: Wir kaufen viele Lose, knacken den Jackpot und kaufen davon wieder viele Lose. Nur blöd, wenn man keinen Jackpot erwischt …

Es könnte noch einen zweiten Grund geben, warum die „Retorte“ in Europa nicht funktioniert. Man hat die Augen wie so oft voller Bewunderung auf die USA gerichtet. Dies beruhend auf die (durchaus hinterfragbare) Aussage, dass es in Europa so schwierig ist, das Kapital für Gründungen zu bekommen.

Und so wurden die Vereinigten Staaten von Amerika auch hier zu unserem großen Vorbild, das man einfach mal (blind) nach ahmt. Die Prüfung, ob das US-System auf Europa überhaupt passt, wird unterlassen. Zu sehr blendet der Erfolg der jungen amerikanischen Unternehmen wie Amazon, Apple, Dell, Ebay, Facebook, Google, Microsoft, Oracle, Tesla und vielen weiteren, die alle im Vergleich zu den europäischen „Platzhirschen“ wie (noch) Siemens blutjung sind.

Und wenn man bei den genannten Unternehmen genau hinschaut, entdeckt man, dass alle diese Firmen gerade in den ersten Jahren eben keine Gründungen „aus der Retorte“ waren, sondern eine sehr aufregende Gründungsgeschichte hinter sich haben, die stark von Pragmatik und Zufall geprägt wurde.

Die Europäische Situation ist jedoch eine andere als die in der USA. Die vielen Sprachen und die starke Regionalisierung in Europa bedürfen einer ganz anderen Gründungskultur, als das vermeintliche Erfolgsmuster uns vorgibt. Wobei ich gerade den Aspekt der „Regionalisierung“ als große unternehmerische Chance sehe. Als Beispiel möchte ich hier Sina Trinkwalder mit ihrer @manomama zitieren und ihr tolles Buch „Wunder muss man selber machen“ als schönes Plädoyer für „Regionalisierung“ empfehlen.

Und natürlich gibt es trotz mehr als zwei Jahrzehnten der intensiven Bemühungen und Business Plan Wettbewerbe keinen einzigen deutschen Start up, den man in eine Reihe mit Google & Co stellen könnte. Auch Zalando ist nur eine Kopie eines amerikanischen Musters, gemacht von modernen Alchemisten, die behaupten die magische Formel gefunden zu haben, wie man Eisen zu Gold macht. Mit solchen Formeln wird man zwar immer Menschen finden, die Geld geben und es ihnen so erlauben, neue Projekte zu starten.

Betrachten wir aber die Ergebnisse kritisch (Umsatz, Ergebnis, Unternehmenswert) und schauen wir uns mal an, wie viel Geld hier schon verbrannt wurde! Und erinnern wir uns dann die Pleiten nach der Jahrtausendwende – dann wächst doch der Verdacht, dass das System nicht funktionieren wird.

Zum Schluss noch als Beispiel, um die Schwierigkeit der Gründung eines Unternehmens aus der Retorte klar zu machen. Es ist die Geschichte des Dr. Frankenstein. Dieser will einen Menschen erschaffen und er kreiert ein Monster.

Denn ein Unternehmen ist vor allem mal ein soziales System und gleicht so mehr einem biologischen Wesen denn einer steuerbaren weil determinierten Maschine, die Input bekommt, Output liefert und so die Shareholder reich macht.

RMD

Roland Dürre
Mittwoch, der 20. August 2014

Start-up (3) – der pragmatische Weg zur Gründung.

Ich versuche mal Start-up-Situationen von Unternehmen modellartig in drei „Gründungs-Arten“ zu kategorisieren.

  • Die pragmatische Gründung eines Unternehmens.
  • Das Unternehmen wird aus der Retorte konstruiert.
  • Die Gründung durch den „Unternehmer Zufall“.

In diesem Artikel behandele ich nur den ersten Punkt (Pragmatik). In den Folgen 4 (Retorte) und 5 (Zufall) die beiden anderen Arten.

Die Vorstufe zu einer pragmatischen Unternehmensgründung ist oft der Wechsel aus einem angestellten Verhältnis ein freiberufliches. Ich kenne nur ganz wenig Menschen, die in unserer Branche direkt vom Studium kommend freiberuflich tätig wurden. Die meisten haben schon vorher in einem Angestellten-Verhältnis gearbeitet, weil eine erfolgreiche Freiberuflichkeit in der Regel eine gewisse fachliche und sonstige Kompetenz wie auch einen guten Ruf zumindest bei einem Thema erfordert.

Am Markt wird die Situation für Freiberufler aufgrund der Gesetzeslage im übrigen immer schwieriger. Das ist schade, denn so wird der pragmatische Weg über diesen Zwischenschritt auch erschwert. Schon lange müsste der Gesetzgeber ein freiberufliches Erwerbs-Modell neben der Erwerbstätigkeit als Angestellter vernünftig regeln. Aber das werden wir wohl nicht mehr erleben und ist hier nicht so sehr das Thema.

Für mich ist die „pragmatische“ Unternehmensgründung der Normalfall, der auch am erfolgreichsten zu sein scheint. Es gibt viele Menschen aus Handwerks-Berufen wie zum Beispiel Dachdecker, Karosserie-Bauer, Koch, Schreiner, Werkzeugbauer …, die sich genau auf diese Art und Weise in ganz logischen Schritten selbstständig gemacht haben.

Wenn solche Handwerker sich selbständig machen und einen eigenen Betrieb gründen, so geht das meistens völlig geräuschlos, ohne großes Gründungstheater und einer innovativen „Super-Idee“. Jetzt könnte der Einwand kommen: „Verstehen wir, aber das geht doch nur bei Dienstleistungen!“

Dem ist aber nicht so. Es gibt viele Beispiele von handwerklichen Firmen, die auch mit durchaus innovativen Produktideen klein angefangen haben und sehr erfolgreich geworden sind. Gerade in den in letzten Jahren stark gewachsenen Branchen wie Fahrrad und Outdoor habe ich viele Erfolgsgeschichten entdeckt.

Die Ehepaar Rohloff hat mit sehr innovativen Fahrradketten angefangen um dann später die legendäre Rohloff-Schaltung zu bauen, der SON (Schmidt-Original-Nabendynamo), die Ortlieb-Taschen und viel mehr innovative Produkte sind so aus ganz pragmatische Gründungen entstanden.

Auch mein Schreiner aus Südbayern, der sich seine eigene Schreinerei als ganz „normaler Dienstleister“ aufgebaut hat, hat sich mal eine Hundehütte zum Eigenbedarf gefertigt. Die gefiel ihm selbst so gut, dass er sie im Internet angeboten hat. Sie wurde dann zu seinem margen-trächtigsten Produkt, das er einfach in Stückzahlen so zwischendurch produzieren kann.

Ich kenne den Dachdecker, der eine kleine ganz normale Dachdeckerei aufgebaut hat. Die sein Sohn in zweiter Generation zum Unternehmen ausgebaut hat, das weltweit zum Marktführer für besondere Gebäude mit besonders anspruchsvollen Dachkonstruktionen wie Wolkenkratzer, Moscheen, Theater usw. wurde.

Und die Liste an Beispielen kann ich beliebig fortsetzen. Da wundert es mich (eigentlich nicht), dass so wenig Handwerker in den Business-Plan-Wettbewerben vertreten sind. Denn diese scheinen ihre Unternehmen ganz logisch zu gründen, mit ihrem Können und ihrem Know-how, basierend auf einer überschaubaren Einnahmen-/Ausgabenrechnung, ohne komplexen Business Plan, geschweige den einer Teilnahme an einem solchen Wettbewerb. Natürlich nutzen diese dann später bei teuren Produkt-Entwicklungen ab und zu auch mal staatliche Förderungen.

In meinem Verständnis sind die Entwicklung von Software, der Aufbau und Betrieb von IT-Infrastruktur und auch das Managen von IT-Projekten auch „nur“ Handwerk. „Software development as craftsmanship“ ist so zum stehenden Begriff geworden.

So sind auch die meisten Gründungen von Unternehmen der IT-Branche handwerkliche und sehr pragmatische Gründungen, die in der Regel immer zumindest ein paar Jahre lang eine gute Erfolgsgeschichte schreiben.

Warnen möchte ich vor der „ultimative Lösungsidee“, wie sie mir zu oft in den Business-Plan-Wettbewerben präsentiert wird. Das geht hin bis hin zu Spinnern, die eher Mitleid erwecken.

Zu oft ist die „tolle Idee“ dann eben gar nicht so einzigartig innovativ. Und zu oft steht in den Business Plänen ein verräterischer Satz wie:

„Die größten Finanzmittel werden wir wahrscheinlich für Vertrieb und Marketing benötigen. Wir gehen davon aus, dass wir hier eine Vorleistung im sieben-stelligen Bereich erbringen müssen.“

Und dann stelle ich mir die Frage, warum die Möchte-gern-Unternehmer sich nicht ein Produkt- oder Dienstleistungsangebot ausdenken, das der Markt auch wirklich braucht? Und auch, ob denn die Zauberformel „Vertrieb und Marketing“ wirklich die Lösung ist und wie sie konkret aussehen soll?

In den Business-Plan-Wettbewerben überwiegen IT-basierte Geschäftsideen („Wir schreiben eine App“) und solche aus dem Bereich „Pharmazie“ („Wir schaffen eine Wundermedizin für diese oder jene Krankheit“). Oder man will Dinge gleich im großen Anpacken, anstatt sie zuerst im Kleinen auszuprobieren. Das wäre nämlich pragmatisch. Und die Bestätigung einer Idee am Markt würde auch eine seriöse Finanzierung wahrscheinlicher machen, bei der man sein Unternehmen nicht verkauft bevor man es hat.

In einem Business Wettbewerb, bei dem ich Teil der Jury, war hat ein „pragmatischer Gründer“ eines IT-Unternehmens präsentiert. Er war ein Android- und Unix-Spezialist. Der hat aber im Wettbewerb nur noch präsentiert, weil er die Teilnahme wie üblich einige Zeit vorher eingereicht hatte und der Höflichkeit halber kam. Er war ein Android-Spezialist und hat einfach nur sein Know-how verkauft. Und als Basis dafür einen eigenen Android Built gemacht. Und als Basis dafür einen eigenen Android Built gemacht. Sein Unternehmen hatte zum Zeitpunkt der Präsentation schon mehr als 50 Mitarbeiter in verschiedenen Ländern. Seine Kunden waren überwiegend asiatische Hightech-Unternehmen, die für ihre Hardware fürs „Internet der Dinge“ Android- und Linux-basierte Lösungen suchten.

Handwerker oder „pragmatische Gründer“ sind nur selten im „großen Gründungs-Business“ zu finden. Diese scheinen keine Zeit für die Teilnahme an einem Business-Wettbewerb zu haben? Oder den Nutzen einer Teilnahme nicht zu sehen? Es fällt auch auf, dass die erfolgreichen Unternehmer, die vor 30, 20, 10, 5 oder auch nur 2 Jahren gegründet haben, keinen großen Businessplan geschrieben haben und auch an keinem Wettbewerb teilgenommen haben. Und trotzdem (oder vielleicht deshalb) Erfolg hatten.

So würde ich jungen Gründern die Empfehlung aussprechen, es ganz pragmatisch zu machen. Keinen großen Business Plan zu schreiben, sondern mit gesundem Menschenverstand, Mut und Freude ihr Geschäft voranzutreiben und auf eine vernünftige Kostenrechnung zu vertrauen. Frech sein und keine Angst haben.

Und an keinem Wettbewerb teilzunehmen. In dieser Zeit lieber viele Freunde und Verbündete suchen und finden. Falls sie die Phase aber schon hinter sich haben und dadurch zum Beispiel ein wenig Einkommen für einen gewissen Zeitraum sicher gestellt ist, dann rate ich, ganz schnell auf den pragmatischem Weg hin zum Geschäft zu schwenken.

Im nächsten Artikel werde ich mich dann meine Gedanken zu „Gründungen aus der Retorte“ formulieren.

RMD

Roland Dürre
Montag, der 18. August 2014

Start-up (2) – Die eigene Gründung (1983)

Seit Beginn der 80iger hat mich die Selbstständigkeit gelockt. Zum einen, weil (wie auch bei vielen mir bekannten Gründer von heute) ich ein Unternehmen eigenverantwortlich mitbestimmen und so auch mehr Freude an der Arbeit haben wollte, zum anderen, weil (wie erstaunlicherweise nicht so viele der mir bekannten heutigen Gründer) ich mehr Geld verdienen wollte.

So habe ich den „idealen Partner“ gesucht (nicht die „ideale Geschäftsidee“, weil ich damals schon der Meinung war, dass es diese nicht gibt). Auch den „idealen Partner“ zu finden war nicht leicht, aber glücklicherweise habe ich nach einem guten Jahr Wolf Geldmacher gefunden. Er brachte große unternehmerische Kraft mit und war genauso für Bodenständigkeit ich.

Mit Wolf ging die Gründung der „InterFace Connection Gesellschaft für Datenfernverarbeitung und Entwicklung von Software mbH“, dem Vorgänger der InterFace AG, schnell. Unser Thema war IT und Unix. Auf dem „neuen“ Unix wollten wir ein erfolgreiches Produkt bauen. Wir gingen davon aus, dass Dienstleistung nur schwer zu skalieren ist. Schon 1983 (vor der Gründung in 1984) waren wir in Sorge, ob Body-Leasing ein Geschäft von Dauer sein würde. Bei strenger Auslegung schien uns schon damals, dass das Geschäft mit Body Leasing („Arbeitskräfte-Überlassung“ AÜG) sich in einer gesetzlichen Grauzone zu befinden. Das war auch ein Grund, warum wir ein Produkt machen wollten.

Als solches hatten wir uns ein bürotaugliches Schreibsystem auf Unix ausgedacht, den HIT. Aus heutiger Sicht war das ein wahnwitziges Unterfangen, das uns überraschender Weise gelungen ist. Ganz verstehe ich es bis heute nicht.

Schon nach wenigen Jahren waren wir das mit Abstand erfolgreichste Textsystem auf Unix in Europa. Es war wie ein Traum!

In der Retrospektive habe ich Menschen und wesentliche Voraussetzungen oder Ereignisse gefunden, ohne die es nie geklappt hätte. Wir waren einfach zum richtigen Zeitpunkt unterwegs und hatten unheimlich viel Glück, dass vieles gepasst hat.

Das Gespann „Wolf & Roland“

Wir haben schon Anfang der 80iger Jahre beide an „agil, lean und open“ geglaubt. Wir waren für Selbstorganisation und Selbstbestimmung, haben unsere Ideen und unseren Anspruch formuliert und unsere Teams machen lassen. Das alles in großer Gemeinsamkeit.

Für die SW-Entwicklung hatten wir eine private Methode erfunden und gelebt, die man heute SCRUM nennen würde. Wolf war der „SCRUM-Master“ (und mehr). Er war für die Technologie und die Menschen zuständig. Er hat die Kollegen zur Qualität gebracht und ihnen klar gemacht, dass sie Qualität leben müssen, dies zu allererst für sich selbst. Und ich war so etwas wie der „Product Owner“ und kaufmännische Leiter.

Anton Böck

Meine Eltern hatten es geschafft, mich in Augsburg 1960 auf die wirtschaftswissenschaftliche Oberrealschule Jakob Fugger zu bringen. Später wurde das dann auch zum Gymnasium umbenannt, bis 1960 war es eine Handelsschule. Stenografie und Schreibmaschine schreiben waren dort bis 1960 sogar Pflichtfach, dann Wahlfach. Mein Vater zwang mich beides zu Lernen, weil er die beiden Techniken als unerlässlichen Vorteil im Kampf des beruflichen Lebens erachtet hat.

Anton Böck war mein Lehrer. In Steno war ich klasse. Wenn ich zu Hause zum Lernen verurteilt war, habe ich stunden lang Steno gemalt. Für mich war das wie Kaligraphie, wunderschön. Herr Böck war ein strenger Lehrer und, wegen Steno hat er mich gemocht und mich auf die Schreibmaschine gezwungen. Die Schreibmaschine habe ich gehasst und ich habe deshalb schon mit 16 davon geträumt, wie eine „schöne“ und „liebe“ Schreibmaschine funktionieren müsste.

Es klingt vielleicht ein wenig lächerlich, aber ich bin mir sicher, ohne diese frühe Erfahrung mit dem Generieren von Text wäre die InterFace Connection nie zu einem Produktunternehmen geworden.

Die Fächer Buchführung und BWL, die auch am „wirtschaftswissenschaftlichen Gymnasium“ gelernt habe, waren für die Gründung durchaus nützlich, aber nicht so zwingend notwendig.

Hans Strack-Zimmermann

Hans war mein Mentor und der Mann, der UNIX in Europa und bei Siemens (hier unter dem Markennamen Sinix) groß gemacht hat. Ich war von ihm und seiner Vision überzeugt und er hat an unser Team geglaubt. Das hat natürlich vieles vereinfacht.

Der Erfolg hat uns aber Recht gegeben.

Dr. Peter Schnupp

Peter war IT-Pionier der zweiten Generation (ich sehe die Generation Zuse als die erste und mich als Teil der dritten). Als Unternehmer (der Gründer von Softlab), IT-Experte, Kolumnen-Schreiber in der Computer-Woche und aufgrund weiterer Aktivitäten war er bekannt und hatte als Experte einen sehr guten Ruf.

Peter gelang es, für uns die strategische Entscheiderin einer Großbehörde zu überzeugen, dass die Zukunft der IT auf UNIX basieren würde und es da ein tolles lokales Produkt für Text gäbe.

Ohne diesen Glücksfall wäre das Projekt CLOU/HIT nie erfolgreich geworden.

Meine Projekte

Schon als junger SW-Entwickler bei der Siemens AG hatte ich in der Mitte der siebziger Jahre eine tolle Aufgabe. Im Rahmen der Entwicklung von Transdata habe ich das „Connection Handling“ entwickelt und an der Entwicklung von „APS“ (Anwender-Programmier-Sprache) mitgearbeitet. Connection Handling ist von zentraler Bedeutung bei „Datenfernübertragung“, wie es damals hieß. Mit APS war es möglich, Verarbeitungsleistung schon in lokalen „Datenstationsrechner“ (Betriebssystem PDN) auszulagern und so erstmals das zentrische Prinzip der Main Frames zu durchbrechen.

Mit diesem „Herrschaftswissen“ konnte ich mich sehr schnell bei Großprojekten profilieren und wechselte dann ganz logisch zu der Abteilung „Sonderprojekte Vertrieb“ bei der Siemens AG. Dort war mein wichtigstes Projekt DISPOL, ein zentrales Projekt der bayerischen Polizei, da sich Ende der siebziger und Anfang der achtziger Jahre die Aufgabe gestellt hatte den Aktenschrank (Daten), die Schreibmaschine (Dokumente) und den Fernschreiber (Kommunikation !) durch die Einführung von EDV abzulösen.

Dieses Projekt habe ich bis zur Gründung begleitet und dabei die Anforderung der Kunden und den Markt der Behörden erlernt.

Ohne diese Vorgeschichte wäre HIT/CLOU niemals ein erfolgreiches Produkt geworden.

Die Menschen bei InterFace

Wir haben für die Produktentwicklung ganz jungen Menschen eingestellt, die oft noch als Studenten zu uns kamen. Und es waren (fast) immer die richtigen. In rasanten Tempo haben diese Menschen sich zu zentralen Leistungsträgern entwickelt und eine hohe Verantwortung übernommen.

Richtige Prinzipien

Ergänzend zur Produktentwicklung hat sich wie zufällig eine qualifizierte Beratung und Zusammenarbeit mit Siemens im Bereich „Unix-Betriebsystem“ entwickelt. Wir saßen fachlich an der Quelle und haben bei unserem Betriebssystem-Partner vieles gelernt, das uns sehr geholfen hat. So haben wir früh Werkzeuge genutzt, die in Europa noch gar nicht verbreitet waren. Und vieles beigetragen, wie den „National Language Support (NSL), der dann sogar in XOPEN aufgenommen und Basis aller Unix-Systeme wurde.

Wir haben Methoden angewendet (oder besser intuitiv erfunden) wie 4-Augenprinzip beim Programmieren, peer2peer-Reviews, „extrem programming“, Entwickler-Rotation und manches mehr. Das waren Methoden, die es damals noch gar nicht gab, die uns aber mehr als wesentliche Vorteile betreffend Entwicklungsgeschwindigkeit, Anwenderorientierung und Qualität brachten (und die bis heute noch Immer nicht überall genutzt werden).

Unsere Entwickler hatten immer direkten Kundenkontakt. So haben unsere Entwickler die HIT-Schulungen für die Endkunden selbst gehalten und so die Kundenwünsche verstanden.

All das hat wesentlich zur Güte des Produktes beigetragen.

Finanzierung

Die Schwierigkeit unseres Vorhabens war uns bewusst. So haben wir in der ersten Phase der Grundentwicklung uns den Aufwand mit IF-Computer geteilt. Für die zweite Phase der Vermarktung hatten wir eine Aufgabenteilung vorgesehen. Wir wollten das Basis-System weiter entwickeln und den erwarteten Groß-Kunden Siemens betreuen. InterFace Computer war geplant für die Portierungen auf die vielen anderen Unix-Systeme und sollte den Vertrieb für weitere Hardware-Hersteller und Partner übernehmen.

Aber auch nur die Entwicklung des Produktes brauchte eine kräftige „man power“. In 1984 und dem folgenden Jahr lösten wir das auf eine einfache Art und Weise. Wolf Geldmacher und ich verdingten uns als Berater. Um Produkt und Team kümmerten wir uns an den Abenden und bei Bedarf Samstagen.

Als Berater hatten wir einen Stundensatz von 150,- DM. Das war herausragend und nur durchzusetzen, weil amerikanische Consultant mit vergleichbarem Know-how deutlich teurer waren.

Jetzt kann man mal einfach rechnen: Ein guter Monat bringt 200 Mannstunden (wir waren sehr fleißig). Mit 150,- DM multipliziert waren das schlappe 30.000 DM in guten Monaten. Bei unserem Gehalt damals von 5.000 DM, brutto als so um die 6.000 blieben 18.000 für Hardware, die Heidi (unsere Assistentin, die von Anfang an dabei war) und unsere Studenten, die Produktentwickler.

Schon wenige Monate nach der Gründung am 1. April 1984 konnten wir noch zwei junge Informatiker für uns gewinnen und die sofort als Consultant einsetzen. Die beiden erbrachten einen Deckungsbeitrag in ähnlicher Höhe. Und ab Ende 1995 hat dann das Produkt für schnell steigende Deckungsbeiträge gesorgt.

Die Situation

Es gab weiter eine Reihe von glücklichen Umständen, die uns sehr geholfen haben.

So hatte Siemens ein sehr großes Projekt gestartet mit dem Ziel der Entwicklung eines eigenen Textsystems für BS 2000 und Unix. Obwohl diese Projekte mit einer Personalstärke besetzt waren, die eine mehrfacher Kopfstärke hatte als unser Entwicklungsteam und auch die Entwickler in den Siemens-Projekten alle gestandene SW-Entwickler (im Gegensatz zu unseren jungen Leuten) waren, kamen diese Projekte nie auf einen grünen Zweig und sind dann mehr oder weniger komplett gescheitert.

Der Konzern Siemens brauchte aber solche Software für seine Ziele und musste bei zwei Lieferanten in Lizenz zu kaufen – einer davon waren wir. So wurden wir auf Unix der Lieferant und Lizenzgeber des damaligen Marktführers in Deutschland.

Das technische Zeitfenster war auch auf unserer Seite: Zum einen löste Unix damals die zahlreichen verschiedenen Rechnersysteme der „mittleren Datentechnik“ MDT ab. Wir kamen also wieder zufälliger Weise mit unserem Produkt HIT genau zum richtigen Zeitpunkt .

Es war auch die Zeit, in der sich der Einsatz von Datenbanken stark verbreiterte. Brandneu wurde SQL als „query language“ auf natürlicher Sprachbasis definiert. Es gab sogar eine deutsche Fassung von SQL!

Was lag näher als die HIT ergänzende 4GL CLOU (zur Programmierung von Textbausteinen) um eine „embedded SQL“ zu erweitern, die es plötzlich möglich machte während des Ablaufs des Baustein-Programms dynamisch generierte Abfragen an eine Datenbank zu senden und die gefunden Daten dann automatisch bei der Dokument-Erstellung zu nutzen. Das war eine richtige Sensation, die genau zum richtigen Zeitpunkt kam.

Viel Glück und nur ein wenig Pech

Der Mut einer großen Bundesbehörde, auf eine völlig neue Technologie eines ganz kleinen Herstellers zu setzen, war sicher etwas besonderes. Eine wunderbare Marktentwicklung zu Gunsten von UNIX. Zahlreiche weitere mutige und für uns glückliche Kundenentscheidungen. Ein Super-Team …

Es gab auch Probleme

Die Hardware für die Entwicklung war sündteuer. Schon 1985 mussten wir eine MX500 erwerben – die damals einen Listenpreis von mehreren 100.000 DM hatte. Das war für uns unvorstellbar viel Geld. Es war aber klar, dass wir ohne dieses System die notwendige Entwicklungsgeschwindigkeit nicht schaffen würden. Und schon zwei Jahre später gehörte diese Maschine zum alten Eisen, wir entwickelten über Nacht auf SUN und den neuen schnellen PC’s mit diversen Unix-Varianten.

Auch InterFace Computer war auf lange Sicht der falsche Partner, die strategische Kooperation funktionierte nicht mehr. So waren wir gezwungen, die Rechte am Produkt zu kaufen. Das war eine schwere Investitions-Entscheidung, die sich aber im Nachhinein bezahlt gemacht hat.

Weitere notwendige Voraussetzungen

Es gibt da sicher noch mehr Ursachen, Zufälligkeiten, ohne die das Unternehmen HIT/CLOU gescheitert wäre. Zum Teil Dinge, die ich gar nicht mehr weiß oder mir so nicht bewusst sind. Aber ohne all das Beschriebene hätte es zumindest die InterFace Connection als Hersteller von HIT/CLOU nicht gegeben. So habe ich auch bei jedem beschriebenen Punkt die Aussage wieder holt, dass ohne diesen Umstand / Zufall es nicht geklappt hätte. All das war notwendig für den Erfolg. Und ich wundere mich im Nachhinein, wie diese kühne Unternehmung überhaupt gelingen konnte.

Mit diesem Artikel möchte ich am eigenen Beispiel zeigen, wie unvorstellbar viele Bedingungen erfüllt sein müssen, um Erfolg zu haben. Das soll auf keinen Fall entmutigen, aber auch zeigen, dass gründen nicht so ganz einfach ist und ein pragmatischer Ansatz nicht schadet. Zumindest meine ich, dass Gründer aus dieser Geschichte viel lernen können und bin gerne bereit diesen Use Case mit Euch auch interaktiv und persönlich zu diskutieren.

RMD

Roland Dürre
Samstag, der 16. August 2014

Arcis-Vocalisten singen die „Fledermaus“

Fledermaus„Sie ist die unangefochtene „Königin der Operetten“, die seit 140 Jahren das Publikum weltweit mit unwiderstehlichem Esprit, furioser szenischer Rasanz und hintersinniger Komik mitreißt und begeistert – „Die Fledermaus“ aus der Feder von Johann Strauß. In einem Schaffensrausch von nur 42 Tagen brachte der Wiener Walzerkönig das 1874 uraufgeführte Werk zu Papier und krönte so das goldene musikalische Zeitalter der Operette.

Gabriel von Eisenstein, einem den irdischen Freuden nicht abgeneigten Herrn, steht der Antritt einer acht Tage dauernden Haftstrafe ins Haus – er hat über die Stränge geschlagen und eine Amtsperson beleidigt. Als sein alter Freund Falke ihm dringend zuredet, den Haftantritt zu verschieben und anstelle der Arrestanstalt ein rauschendes Fest bei dem als herausragenden Gastgeber bekannten Prinzen Orlofsky aufzusuchen, lässt sich Eisenstein nur zu gerne überzeugen… Dass sein Freund Falke im Sinn hat, sich mit einer geschickten Inszenierung für eine Jahre zurückliegende Bloßstellung durch Eisenstein zu revanchieren, ahnt dieser nicht. Es beginnt ein doppelbödiges und hinreißend komisches Spiel um amouröse Verwicklungen, soziale Rollen und gesellschaftliche Klischees, das rasch an Fahrt aufnimmt…

Mit der Wolfratshauser Inszenierung steht eine furiose Umsetzung des Strauß’schen Werkes an – und zwar in einer urbajuwarischen Variante: An die Stelle des „Badeorts in der Nähe einer großen Stadt“, wo Strauß die Handlung der Operette ansiedelte, tritt das Isartal, an die Stelle von Ballkleid und Frack treten Dirndl und Lederhosn… und die genial-humoristische Figur des Gefängniswärters Frosch wird durch Christoph „Stofferl“ Well verkörpert – nicht nur für Fans der berühmten „Biermösl Blosn“ ein guter alter Bekannter.

Und unsere Evelyn (EG) ist dabei!

RMD

Wie man die richtigen Menschen findet – und warum Recruitment ein Unwort ist!

Im letzten Eintrag in meinem „Unternehmertagebuch“ habe ich vorgeschlagen, einfach mal negativ zu denken und sich zu überlegen, mit welchen drei Maßnahmen man das eigene Unternehmen am besten zerstören könnte. Natürlich nicht auf kriminelle Art und Weise oder durch kaufmännische Dummheit, sondern vor allem durch „unternehmerische“ Maßnahmen.

Für Dienstleistungsunternehmen wie die InterFace habe ich folgende Antworten gefunden:

  • Man stelle die falschen Menschen ein.
  • Man führe möglichst viele Regeln und Prozesse ein.
  • Man fördere, dass das Unternehmen sich mit sich selbst beschäftigt.

Die letzten beiden Punkte sind klar. Die Selbstbeschäftigung führt dazu, dass man sich nicht mehr auf das Geschäft, die Mitarbeiter und die Kunden konzentriert. Die vielen Regeln und Prozesse demotivieren die Menschen und führen zu noch mehr Selbstbeschäftigung. Das ist eine Gefahr, denn jedes System neigt fast per Definition dazu, sich stark mit sich selbst zu beschäftigen.

In diesem Artikel will ich beschreiben, wie man die richtigen Menschen fürs Unternehmen findet. Hier gibt es ein paar einfache Regeln.

  • „Hire character, train the skill!“

    Ein ganz einfacher aber der entscheidende Satz. Wichtig ist, dass der Kandidat zum Unternehmen passt und Potential hat. Den Rest bekommst Du hin.
  • Stelle nie über Headhunter ein!
    Headhunter liefern fast immer einen Menschentyp, der eben nicht zu Dir passt. Du suchst doch genau die Leute, die eigenverantwortlich leben wollen und zu Dir kommen, weil sie Dein Unternehmen toll finden. Erfahrene Unternehmer werden Dir auch berichten, dass die Leute „vom Headhunter“ meistens nur eine beschränkte Zeit im Unternehmen bleiben. Nach zwei Jahren sind sie meistens schon wieder wo anders. Und Headhunter kosten viel Geld. Du landest immer im unteren 5-stelligen EURO-Bereich. Überlege Dir mal nur als Beispiel, wie viele Master-Arbeiten von erstklassigen Studenten Du für die mindestens 15.000 € unterstützen kannst, die die Vermittlung nur eines Mitarbeiters durch einen Headhunter kostet.
  • Verzichte auf Stellenbeschreibungen!
    
Stellenbeschreibungen locken nur Headhunter und viele ungeeignete Bewerber an. Je differenzierter die Stellenbeschreibung desto schädlicher, denn um so besser können und werden Bewerber ihren Lebenslauf an die Stellenbeschreibung abstimmen und sich auf die Anforderung vorbereiten. So steigt die Gefahr, dass der Bewerber sich (zu) gut verkauft und man auf die Vorbereitung reinfällt. Schon mancher Blender hat auf diese Art und Weise einen Job bekommen,den er nicht auszufüllen vermochte.
  • Keine Inserate!

    Schon früher haben die Stellengesuche in den großen Tageszeitungen mehr der Image-Pflege denn der Personalsuche gedient. Also, inseriere nirgends, nicht in den alten Medien wie auch im Internet. Die guten Leute kommen garantiert nicht über „Stepstone“. Die einzige Ausnahme ist die Unternehmensseite. Dort schreib rein, wenn Du Leute suchst. Aber halte Dich knapp und beschränke Dich auf wenige Stichworte. So wie es in den guten alten Zeiten die knappen Aushänge an den Werkstoren waren.
  • Folge Empfehlungen!

    Die besten Leute sind die, die Du schon kennst oder die Dir von Menschen, denen Du vertraust, empfohlen werden. Die Erfahrung bestätigt das: Untersuche einfach, auf welchen Wege die Menschen zu einem „guten Unternehmen“ gekommen sind. Bestimmt nicht über Headhunter und Stellenanzeigen sondern über Empfehlungen, sei es von den eigenen Kollegen, Kunden, Partnern. Oder sie haben direkt angefragt, weil das Unternehmen ihnen aufgefallen ist und gefallen hat.
  • Beim kleinsten Zweifel sage „Nein“!
    
Folge Deiner Intuition! Wenn Dein Bauchgefühl „Nein“ sagt, dann musst Du auch „Nein“ sagen. Die Branche ist klein, da gibt es viel Kompetenz. Wenn Dein Unternehmen ein gutes ist, dann kommen eh die „Richtigen“ zu Dir. Wenn nicht, dann muss Dein Unternehmen ein „Gutes“ werden. Das schaffst Du aber nur, wenn Du nur die richtigen Leute nimmst.

Fazit:

Lass nur Menschen ins Unternehmen, mit denen Du gerne zum Kunden gehst und dort stolz sagen kannst: Ich stelle Ihnen Frau oder Herr „Sowieso“ vor und ich freue mich sehr, dass er bei uns ist. Und auch nur Menschen, die Du magst und mit denen Du Dich gerne triffst.

RMD

P.S.
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet man in der Drehscheibe!

Roland Dürre
Freitag, der 15. August 2014

Start-up (1) – Scheitern

Wie so manchen Sommer schon befinde ich mich beim Zelten in Porto Ageranos. Der Platz liegt auf dem Peloponnes auf dem mittleren Finger, zirka 10 km südlich von Gythio, kurz bevor das wilde Mani beginnt. Vom Zelt sind es gerade 10 Meter zum Meer, die erste Nacht war schon mal so richtig gut. Und da wir die Gegend gut kennen sind wir sofort wieder so richtig zu Hause!

Die Zeit hier nutze ich zum Entspannen, Nachdenken, und nicht zuletzt zum Pläne schmieden. Und natürlich zum Schwimmen und Radfahren, gut Essen und einfach nur so mit den Lieben zusammen zu sein. Und natürlich zum Artikel schreiben (für IF-Blog.de).

Diesmal ist das Schwerpunktthema start ups

Ich kenne viele Menschen. Mit manchen davon bin ich freundschaftlich verbunden. Da sind auch viele junge Kollegen dabei. Mir scheint, dass ich mit der jungen Generation gut kann.

Seit ein paar Jahren beschäftige ich mich mit Gründungen von Unternehmen. So bin ich immer wieder in der Jury eines Business Plan Wettbewerbs, als Mentor betreue ich Menschen und Unternehmen, die im Werden sind (start ups). Dies mal enger, gelegentlich sporadisch. Und stecke so ein wenig in der Szene drin.

Die meisten Teams, die ich kenne und erlebe, sind toll. Fleißig und kreativ versuchen sie mit höchstem persönlichen Engagement auf vielen Ebenen basierend auf einer spannenden Idee ihr Leben eigenverantwortlich zu führen und ein Unternehmen aufzubauen.

Und dann scheitern sie.

Manche scheitern schon beim Start, andere nach Auslauf eines Förderprogrammes wie EXIST oder nach der ersten Finanzierung. Oft dauert der Leidensweg dann eine Weile bis zum endgültigen „Aus“, ab und zu wird am Schluss noch ein „Notausgang“ gefunden. Und nur ganz, ganz wenige werden erfolgreich, allerdings meist auf andere Art und Weise als vorher geplant.

Die meisten, die scheitern, haben einiges an Kraft und oft auch Geld gelassen. Ihnen bleibt nur der Trost, dass sie viel gelernt haben, also irgendwie dann doch „erfolgreich gescheitert“ sind. Das ist aber ein schwacher Trost, denn in bei einer alternativen Lebenslinie zum Beispiel in einem guten Job bei einem Mittelständler hätten sie vielleicht noch mehr für ihre persönliche Zukunft lernen können.

Das bewerte ich als eine gigantische Verschwendung von Kapital, Kreativität, Fleiß („waste“ im Sinne von Kaizen). Auch die Enttäuschung und der Frust der vielen betroffenen jungen Menschen schmerzt mich. Und ich denke mir oft, dass dieses häufige Scheitern in vielen Fällen vermeidbar gewesen wäre.

Denn das massenhafte Scheitern ist gut erklärbar. Die Gründer arbeiten in der Regel genauso, wie es die Expertise einer vergangenen Epoche ihnen vorgibt. Und dieses Muster hat noch nie besonders gut funktioniert, heute geht es in der Regel gar nicht mehr auf. Wie sollen in der Welt von morgen die Erfolgsmuster von gestern auch noch funktionieren?

Und die ganz wenigen Ausnahmen – die übrigens ausnahmslos aufgrund eines zusammen Kommens besonders glücklicher Zufälle basieren – bestätigen diese Regel.

Warum ist das Scheitern normal?

Die Antwort ist einfach. Zum Beispiel versuchen auch große Konzerne immer wieder, neue Produkte in den Markt zu bringen. Diese Konzerne verfügen über alles, was man für eine neue Produkt-Idee braucht: Beliebig viel Kapital, eine renommierte Marke, ein geniales Marketing, eine starke Marketing- und Vertriebs-Organisation, weltweiten Zugang zu den Märkten, tolle Ingenieure und Lieferanten und vieles mehr. Und vor allem, sie kennen ihren Markt, weil sie ihn sich oft über Jahrzehnte „erlernt“ und „erarbeitet“ haben.

Und trotzdem scheitern ihre Produkt-Entwicklungen. Im besten Fall sind nur 10 % solcher Entwicklungen am Markt leidlich erfolgreich. Bei strengeren Messkriterien noch viel weniger.

Nur wie will ein junges Team, das all das nicht hat, da mit halten? Nur mit jugendlicher Unbeschwertheit und Kreativität? Das ist doch Unsinn.

Ein Schluss könnte sein, dass junge Gründer nur eine reelle Chance in ganz neuen Märkten haben. Dann sollten junge Gründer (fast) alle Geschäftsideen, die sich in vorhandenen Technologien und Lösungen meiden. Die Entwicklung scheint diese Annahme zu bestätigen. Hier vielleicht eine erste vorsichtige Empfehlung an start-ups:

Aufpassen beim Eintritt in Märkte, die schon besetzt sind!

Große Konzerne stehen sich natürlich bei kreativen Themen mit ihrer Organisation und ihren Prozessen selber im Weg. Ihr Erfolg hat die negative Seite, dass man zwangsläufig in alten Mustern denkt. Das erkennen sie auch und sie suchen so die Innovation von außen. Sie gründen „acceleration“- und „invest“-Abteilungen und suchen die Kooperation mit „start-ups“. Das ist ja auch die neueste Idee von „unternehmerTUM“ der Technischen Universität wie auch vom neuen Oberbürgermeister der Landeshauptstadt München, Herrn Reiter.

Das Zauberwort „Kooperation von Konzernen und Start-ups“ wird aber auch nicht funktionieren. Denn zum einen leben die alten Unternehmen intensiv die Ablehnung von außen. Das Motto heißt, dass „not invented here“, im eigenen Unternehmen nichts wert ist und nicht sein darf.

Ich habe das beliebig oft beobachtet und auch selbst in einer strategischen Kooperationen mit einem großen Konzern erlebt – dies sogar zweimal. Und ich kenne eine ganze Reihe von Beispielen, bei denen die „unternehmerischen“ Ergebnisse von XXX-Acceleration oder XXX-invest gescheitert sind.

Aber auch das „alte“ Vorgehen ist nur noch in wenigen Ausnahme-Fällen erfolgreich. Ich bringe als Beispiel das Scheitern fast aller „Steuerspar-Modelle“. Wir erleben das seit Jahren nicht nur in den Branchen „Film“, „Immobilien“ ,„Schifffahrt“ oder „alternative Energien“. Auch die großen Verluste von Anlegern bei Projekten im Eisenbahn- oder Kanal-Bau sind gute Beispiele.

Das Scheitern hatte mehrheitlich als Ursache nicht, dass Betrüger oder unseriöse Geschäftsleute am Werk waren. Das hat es auch gegeben. Aber meistens ist die Ursache des Scheiterns solcher Projekte, dass die dahinter liegenden Geschäftsmodelle und -pläne falsch waren. Obwohl sie von Experten „professionell“ erstellt wurden, die ihren Markt bestens kannten.

Und von anderen Experten, wie zum Beispiel von Banken kritisch geprüft wurden. Und das ehrlich, denn die Banken haben ja geprüft, weil sie sich selbst auch dran beteiligen wollten – und sie wollten ja auch keine Verluste machen.

Auch da habe ich ganz persönliche Erfahrungen. In einem Fall hat die von mir hoch eingeschätzte Sparkasse München einen geschlossenen Immoblilien-Fonds in jena auf „Herz und Nieren“ geprüft, und ein paar Millionen verloren. Ich war auch dabei, den ich habe der Prüfung der Stadtsparkasse vertraut, aber glücklicherweise nur einen Betrag im unteren fünfstelligen Bereich verloren.

Aber wenn die von Experten geschriebenen und von vielen anderen Experten validierten Business Pläne nicht funktionieren, wie soll dann ein junges Gründungs-Team ohne Erfahrungen und Marktkenntnis ihr neues Unternehmens-Schiffchen erfolgreich in eine nicht vorhersagbare Zukunft führen?

So gesehen erscheinen doch Gründungen von neuen Unternehmen als aussichtslos oder zumindest als tollkühne Abenteuer, auf die sich eigentlich kein ernsthafter Mensch einlassen darf.

Ich denke mir aber, dass es möglich ist,die Erfolgswahrscheinlichkeit eines start-ups von gefühlten 1 : 100 vielleicht sogar auf 1 : 1 (Erfolg zu Scheitern) zu verbessern.

Ich weiß, dass das dies eine sehr mutige Aussage ist und habe mir vorgenommen, in meinen zwei Wochen auf einem Zeltplatz ganz im Süden des Peleponnes auf Mani ein paar Artikel zum Thema „start-up“ hier im IF-Blog zu schreiben. Für die von mir betreuten „start-ups“ wie für alle anderen Leser auch.

RMD

P.S.
Beginnen werde ich in der nächsten Folge mit meinem eigenen Werdegang. Ich glaube, da kann man schon viel daraus lernen.