Zum Wochenende wieder etwas besonderes: Ein Politik-Wirtschafts-Märchen! Erzählt hat mir diese Geschichte ein Kenner des Beleuchtungsmarkts, ich habe sie dann in Märchenform gebracht. Der Urheber meint allerdings, dass dies kein Märchen sei, sondern wirklich so passiert wäre. Let’s go!

Es gab einmal eine Königin. Die hatte ein mächtiges Königreich in einem reichen Kontinent. Wie ihre Untertanen wollte sie immer Europa- und Weltmeister werden. Die Chancen für sie waren gut, denn während ihrer Regentschaft gelang dies bei dem einzigen Thema, das ihre Untertanen wirklich interessierte, nur den Frauen (Stichwort Prinzessin).

Die Königin verteilte das Geld ihrer Untertanen immer sehr großzügig und wurde deshalb von den anderen Königen des Kontinents, den Mächtigen der Welt und der großen Lobby des Wirtschaftsadels gerne gesehen.

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Kaum habe ich meinen Artikel über die Anwendung des Patentrechts geschrieben, wurde mir folgende schon ein paar Jahre alte Geschichte von einem vertrauenswürdigen Freund berichtet:

In USA gab es ein Unternehmen X., das aus Wissenschaftlern und Anwälten bestand. Die Wissenschaftler sollten neue Verfahren und Techniken entwickeln, die Anwälte diese dann zum Patent machen. Auch ein interessantes Geschäftsmodell.

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Heute zum Sonntag mal wieder ein Märchen. Es mag dem einen oder anderen schon bekannt vorkommen und vielleicht auch ein wenig lang sein, aber es ist zumindest sehr lustig zu lesen.

Nach vielen Jahren sah Gott wieder einmal auf die Erde.

Die Menschen waren verdorben und gewalttätig und er beschloss, sie zu vertilgen, genau so, wie er es vor langer langer Zeit schon einmal getan hatte.

Er sprach zu Noah:
“Noah, bau mir noch einmal eine Arche aus Zedernholz, sowie damals: 300 Ellen lang, 50 Ellen breit und 30 Ellen hoch. Ich will eine zweite Sintflut über die Erde bringen. Die Menschen haben nichts dazugelernt.

Du aber gehe mit deiner Frau, deinen Söhnen und deren Frauen in die Arche und nimm von allen Tieren zwei mit, je ein Männchen und ein Weibchen. In sechs Monaten werde ich den großen Regen schicken.”
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Folgende Geschichte aus dem Internet hat IF-Blog über Herrn Nikolaus Bösl erreicht:

Ein älterer Mann in Hamburg ruft seinen erwachsenen Sohn in Zürich an und sagt am Telefon: “Es tut mir leid, dir deinen Tag zu verderben, aber ich muss dir mitteilen, dass deine Mutter und ich dabei sind, uns scheiden zu lassen. Fünfundvierzig Jahre Elend sind einfach genug!”

“Vater, was redest du denn da?” schreit der Sohn entsetzt in den Hörer.

“Wir halten gegenseitig unseren Anblick nicht mehr aus,” sagt der alte Mann. “Wir sind einander überdrüssig und es macht mich krank auch nur darüber zu erzählen. Also rufe deine Schwester in Wien an und sag du es ihr!” und er hängt auf.

Voller Bestürzung ruft der Sohn seine Schwester an, die bei der Nachricht explodiert: “Was um alles in der Welt, glauben sie denn? Sie wollen sich scheiden lassen? Warte, ich regle das!”

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Dear Employees,

Due to the current financial situation caused by the recession, Management has decided to implement a scheme to put workers age 45 years and above on early retirement. This scheme will be known as RAPE (Retire Aged People Early).

Persons selected to be RAPED can apply to management to be considered for the SHAFT scheme (Special Help After Forced Termination). Persons who have been RAPED and SHAFTED will be reviewed under the SCREW programme (Scheme Covering Retired-Early Workers). A person may be RAPED once, SHAFTED twice and SCREWED as many times as Management deems appropriate. Persons who have been RAPED could get AIDS (Additional Income for Dependants & Spouse) or HERPES (Half Earnings for Retired Personnel Early Severance)..

Obviously persons who have AIDS or HERPES will not be SHAFTED or SCREWED any further by Management.

Persons who are not RAPED and are staying on will receive as much SHIT (Special High Intensity Training) as possible. Management has always prided itself on the amount of SHIT it gives employees. Should you feel that you do not receive enough SHIT, please bring this to the attention of your Supervisor, who has been trained to give you all the SHIT you can handle.

Sincerely,

The Management

Thanks to John from IF-Blog!

Folgende Geschichte wurde von Jens-Christian Lang gefunden. Der Autor ist ihm unbekannt.

Stelle dir vor, du hast bei einem Wettbewerb folgenden Preis gewonnen:

Jeden Morgen, stellt dir die Bank 86.400 Euro auf deinem Bankkonto zur Verfügung. Doch dieses Spiel hat auch Regeln, so wie jedes Spiel bestimmte Regeln hat.

Die erste Regel ist: Alles was du im Laufe des Tages nicht ausgegeben hast, wird dir wieder weggenommen, du kannst das Geld nicht einfach auf ein anderes Konto überweisen, du kannst es nur ausgeben. Aber jeden Morgen, wenn du erwachst, eröffnet dir die Bank ein neues Konto mit neuen 86.400 Euro für den kommenden Tag.

Zweite Regel: Die Bank kann das Spiel ohne Vorwarnung beenden, zu jeder Zeit kann sie sagen: Es ist vorbei. Das Spiel ist aus. Sie kann das Konto schließen und du bekommst kein neues mehr.

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Heute erscheint das Buch Angst von unserem IF-Blog Autor Klaus-Jürgen Grün. Und top-aktuell hier die erste Rezension. Michel Friedman hat für uns vorab das Buch

Angst – Vom Nutzen eines gefürchteten Gefühls

von Klaus-Jürgen Grün, (Aufbau-Verlag Berlin 2009, 314 Seiten, 19,95 Euro) gelesen. Hier seine Anmerkungen zum Buch.

Angst vertreibt Vertrauen

Die Krise bestätigt Grüns These: Wenn wir von der Angst beherrscht werden, verlieren wir reale Gefahren aus dem Blick. Und, was viel schlimmer ist, wir lassen es uns Unsummen kosten, um die Angst zu vertreiben. Dabei erzeugen wir Angst vor der Angst und lähmen innovative sowie handelnde Kräfte. Auf der Flucht vor der Angst laufen wir Gefahren in die Arme, an die zuvor keiner gedacht hat.

Das fundiert verfasste Sachbuch des Philosophen und Ausbilders von Managern und Führungskräften ist kein Ratgeber, aber ein aufklärendes Buch. Es ist dem eigenen Anspruch verpflichtet, nicht aus Angst vor Tabubrüchen oder Verletzung der political correctness zurückzuschrecken, sondern auszusprechen, was viele wünschen, in der Verdrängung halten zu können. Aber Angst schwindet nur dann, wenn wir der von ihr ausgelösten Unlust standhalten. mehr »

Von Hans-Peter Kühn (HPK) im Internet gefunden:

Nominated as the world’s best short joke of the year!

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A 3-year-old
boy examined
his testicles
while taking
a bath.

“Mom”, he asked,
“Are these my brains?”

“Not yet,”
she replied.

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3 von X

Wie kaum anders zu erwarten beendeten wir den Sprint weit vor der Zeit;

Zum einen konnten die Performer den vom Product Owner (und mir) angenommenen Arbeitsaufwand stark “unterbieten”, zum anderen wurden Arbeitspakete, welche zu diesem Zeitpunk noch nicht relevant waren, oder starke Abhängigkeiten zu nachfolgenden Aktivitäten hatten einfach ‘hinten angestellt’ oder gänzlich verworfen.

Alles in allem machte es dem Team großen Spaß, in dieser Tiefe in die Planung involviert zu sein..

Nun fehlte eigentlich nur noch das ‘Big Picture’, bezüglich dem eigentlichen Ziel unserer Arbeit.

Ich habe bereits angesprochen, dass ein Product Backlog, wie wir es aus der Softwareentwicklung kennen für dieses Projekt wohl nicht besonders viel Sinn machen würde.. aber gänzlich ‘weglassen’ konnten wir dieses Artefakt auf keinen Fall: schließlich hatten wir das hehere Ziel, uns (auch argumentatorisch) gegen Einflüsse von Außen aufzustellen.

Also, bei insgesamt vier Projektaufträgen zum gegenwärtigen Zeitpunkt sollte das PBL wohl Aufgaben aus dem gesamten Programm enthalten; auch mussten wir Linien- und ad hoc Aufwendungen berücksichtigen, um mit der Methode Erfolg zu haben…

Mein Ansatz war ein simpler, der hauptsächlich von gesundem Menschenverstand getrieben wurde:

Wir würden die Vision und das Mission Statement des Auftraggebers sowie die direkten Projektziele zu einem Dokument zusammenfassen, welches dann entsprechend der auftretenden Änderungen iterativ überplant, und dessen Inhalte laufend neu priorisiert werden sollte.

Die Erstellung stellte sich anfänglich etwas kompliziert dar, aber nach dem Wechsel auf eine etwas abstraktere (Meta-)Ebene konnten wir schließlich ein ganz brauchbares PBL erstellen. Auch hier zeigte sich erneut, dass eine entsprechend verständliche Vision und das daraus abgeleitete Mission Statement wahre Wunder im Bezug auf Transparenz und Motivation bewirken können.

Heute geht es mit wehenden Fahnen in Sprint 2.

Die Performer akzeptieren die Methode, trotz Statschwierigkeiten mittlerweile voll umfänglich – nun geht es noch um das notwendige Maß an “Management Attention” – wenn auch noch ‘der Chef’ die Methode und das Vorgehen als wertvoll versteht, sind wir einen großen Schritt weiter – bis dahin kämpfe ich noch mit der “Insellösung” – ich transportiere die Ergebnisse und Abhängigkeiten aus SCRUM in Richtung des großen, tosenden Wasserfalls, gegen den wir anschwimmen..

Unser Fortschritt wird von mir in ein GANTT- Diagramm übersetzt, anhand dessen unser Team die Performance im Gesamtprojekt berichtet.

Wir werden sehen, wo weiteres “Optimierungspotenzial” auftritt, sobald es die ersten Wechselwirkungen zwischen Linie, Gesamtprojekt und unserer kleinen aber feinen SCRUM Gemeinde gibt.

We’ll see..

2 von X…

Bisher treffen sich unsere Helden einmal täglich um 13:30 Uhr in einem kurzen (15min), knackigen Meeting namens „Boxenstop“.
Der Scrum Master moderiert und nimmt Probleme auf, um deren Beseitigung er sich für das Team kümmert. (nebenbei schreibt er noch immer fleißig mit, damit er seinen Statusbericht voll bekommt *g*)

Zusätzlich dazu gibt es jeden Morgen ein 30 Minuten Meeting zwischen dem Auftraggeber (den wir später noch als Product Owner kennenlernen werden) und mir.

Durch diese Meetings konnte ich Transparenz und Kommunikation erzeugen – und das Vertrauen in mich als ‚Problem-aus-der-Welt-schaffer’ festigen.
Hauptsächlich kümmerte ich mich zu diesem Zeitpunkt wohl um noch nicht beantwortete eMails, ausstehende Termine zur Klärung von diesem und jenem.. Kleinkram eigentlich, der aber bei den Performern Mehraufwendungen erzeugt hat.

In meinen Besprechungen mit dem Auftraggeber habe ich wiederholt interesse an agilmen Projektmanagement erzeugen können – sowie Informationen aus dem Team und die aktuelle Auslastung an Ihn kommuniziert – so dass er besser in der Lage war Zurufe seitens seines Chefs entsprechend fundiert zu würdigen.

Auch kamen wir in diesen Meetings überein, dass wir uns gegen Arbeitslast ‚von Außen’ entsprechend zügig aufstellen müssen – ein Verfahren zur Bewertung und Einplanung der Zurufaktionen musste her. Wir beschlossen, das Team von störenden Einflüssen abzuschotten..

Spätestens jetzt war selbst mir klar, dass es eine Antwort auf unser(e) Problem(e) gibt.
Aber würde ich Scrum (oder auch nur einige Artefakte) in der vorliegenden Situation etablieren können?

- Wir sind umgeben (und als Team Bestandteil) von klassischen PM Methoden… die meisten davon „Top-Down“ von einer Hauptprojektleitung induziert, welche sogar bis auf Vorgangsebene die Planung vorgibt.
- Es gibt einige Artefakte, die in der Softwareentwicklung einen definitiven Zweck erfüllen.. aber wie sieht zum Beispiel das Product Backlog für ein Organisations-Projekt aus?
- Ein Team von sechs Menschen, die in diversen Projekten mitwirken über ein Scrum Board zu steuern (wichtig: sich selbst steuern zu lassen) und dieses Vorgehen auch noch ‚nach Oben’ hin zu rechtfertigen würde.. schwierig sein.
- Scrum hin oder her, es muss eine Brücke geschlagen werden zwischen agilen Methoden und klassischen Status Reports – meine Aufgabenstellung umfasst nicht nur ergebnisorientierte Projektsteuerung, sondern eben auch transparente Status Berichte ‘nach Oben’
- Die Performer haben keine Erfahrung mit Scrum.

Nach meinen Berichten über agiles Projektmanagement und insbesondere Scrum war mein Auftraggeber von dieser Idee überzeugt. Also einigten wir uns auf einen Versuch.

Und wie das Leben so spielt, kam am gleichen Tag ein Sekundärprojekt auf den Plan in welchem wir eine Ausschreibung vorbereiten sollten.

Also kurzum die Planung mit dem Auftraggeber durchgesprochen, Arbeitspakete erstellt und ab zum Schreibwarenladen. Paketpapier, Post-Its, Moderationskarten, Stifte, Posterkleber und Malerkrepp. Eigentlich kann es jetzt losgehen.

Also alle eingeladen zu einem Termin – zwei Bahnen Paketpapier an die Wand geklebt (und das sogar einigermaßen Waagerecht – ich bin ja so stolz!), mit bunten Karten beschriftet und in Spalten abgeteilt.. Fertig war das Scrum Board (welches fortan auf den Fluren vor meinem Büro für einige Verwunderung sorgen sollte – zumindest die war bereits auf meiner Seite)

(Anmerkung: Dem Scrum interessierten Leser ist bereits in meinem letzten Absatz aufgefallen, dass _ich_ die Arbeitspakete aufgeplant habe.. aber dazu gleich mehr.)

Also findet der Termin statt – zwei Stunden Kick Off für das Sekundärprojekt unter meiner Moderation. Mit gleichzeitiger Vorstellung des Scrum-Boards. Und der Methode. In zwei Stunden? Yeah right. Natürlich gab es so viele Fragen zum weiteren Vorgehen, dass wir den Termin glatt um eine Stunde überzogen haben – und selbst im Anschluss daran war der eigentliche Zweck von buntem Papier an der Wand noch nicht wirklich geklärt.

Jeder legt noch schnell ein Ei… erm – oder nimmt sich ein Kärtchen, klebt sein Namenskürzel als Post-It darauf und eigentlich ist ja jetzt alles klar, oder?
Dann sehen wir uns morgen Mittag wieder zum Boxenstop.

…

Ich rechne es dem Team sehr hoch an, dass sie mich zu diesem Zeitpunkt nicht einfach ‚plattgemacht haben’.. Gründe und Möglichkeiten dafür gäbe es genug.

Am nächsten Tag habe ich herausgefunden was das Problem war.
Die Performer standen bei Kaffee und Schokolade in meinem Büro und konnten mir glaubhaft versichern, dass Sie ja alles mögliche Versucht haben, aber die Aufgabenstellung habe einem kritischen Hinterfragen nicht standgehalten und so wurden die Aufwendungen zumindest dahingehend gering gehalten, dass die Arbeit bis zur weiteren Klärung eingestellt wurde.

Keine User-Story der Welt konnte die Aufgaben so umfassend erklären wie es die Performer untereinander im anschließenden Termin mit wenigen Worten konnten. Zur kurzen Erklärung möchte ich anfügen, dass die User Story im damaligen Fall eher eine Beschreibung des Ergebnistyps war.

Zu meiner Ehrenrettung muss ich sagen, dass ich zu diesem Zeitpunkt eventuell noch nicht einmal daran gedacht hatte, Scrum vollumfänglich einzusetzen – ich wollte lediglich einige Artefakte etablieren, welche die Steuerung leichter machen sollten.

Lessons Learned:
- Die Planung erfolgt im Team. Aus dem Team für das Team. Nur so ist sichergestellt, dass die Arbeitspakete inhaltlich verstanden werden.
- Scrum einzuführen ist entweder ein langsamer, aufbauender Prozess oder
- Ein schneller Prozess mit genügend Zeitinvestment für Vorbereitungen und Erklärungen.
- Kein Scrum Artefakt ist so gut, wie die Summe aus allen – gepaart mit der durchgängigen Anwendung.

Also blieb mir keine andere Wahl.. dem Papier an meiner Wand zufolge würden wir Scrum als Methode einführen. All the way, or no way at all.

To be continued…