Roland Dürre
Mittwoch, der 3. Oktober 2018

BUSINESS Visualisierung

DAS Buch von
Botta/Reinold/Schloss

Unter diesem harmlosen Titel verbirgt sich ein wirklich aufregendes Sachbuch. Ich würde sagen für Menschen im Alter von 6 bis 90 Jahre, die im Leben mehr Freude und Erfolg haben wollen.

Der Untertitel
Ein Reiseführer für Neugierige und Visionäre
weist dann schon ein wenig darauf hin, dass es ein besonderes Buch ist.

Besonders? Ich habe es gelesen und würde es als revolutionär bezeichnen. Es handelt von einer Reise in eine neue Welt, die ich sehr liebe und schätze. Das ist eine Welt der kreativen und wertschätzenden Kommunikation und des „Zusammens“! Und führt in eine Welt, die sich auch weiter immer noch verändert und erweitert.

Das Buch liest man eigentlich nicht sondern man erfühlt es sich. Spannend und humorvoll wird die Reise einer jungen Dame namens Barbara (Babs) ins agile Abenteuer beschrieben. Diese führt sie durch die Welt moderner Kommunikation, die beim Zuhören und Verstehen anfängt und den Kreis über das Kreative bis hin zum Dokumentieren der Ergebnisse schließt.

Für mich ist ganz klar – die Kommunikation ist die Basis von „sozialen Systems“ jeder Art. Und Kommunikation gelingt besser, wenn wir neue Formate nutzen (die zum Teil ja uralt sind). Dazu gehören auch die Nutzung von Bildern und Haptik – als Teil einer neuen, mir sehr sympathischen Geisteshaltung.

In meinem Wirken werde ich immer wieder überrascht, wie viele Menschen von den stattfindenden „agilem Wandel“ einfach ignorieren oder von ihm fast überrollt werden. Das Buch als gemeinsames Werk Botta, Reinold und Schloß könnte für Nichtkenner oder Verweigerer dieses „Neulands“ ein solider Einstieg sein. Aber auch der „erfahrene Agilist“ findet einiges an Neuem darin.

Ich kann Euch versichern, dass dieses Buch von der ersten bis zur letzten Seite spannend bleibt. Es gehört nicht zu den Schinken, bei denen nach den ersten 50 Seiten die Botschaft klar ist und diese dann noch auf ein paar 100 Seiten verkünstelt und langweilig wiederholt begründet wird. Nein – hier kommt auf jeder Seite etwas Neues. Es bleibt immer humorvoll, der Lesespaß hört nicht auf.

Von den Autoren würde ich mir nur wünschen, dass sie weitere Büchern zu weiteren Reise schreiben, denn die wundervolle Welt moderner Kommunikation ist groß. Im Buch ist wirklich sehr viel davon drin – aber natürlich nicht alles. So könnte die Barbara (Heldin im Buch und im Leben Inspiratorin der Autoren) uns noch auf weitere tolle Reisen mitnehmen.

Das wäre schön. Aber die erste Reise empfehle ich schon mal ganz sehr! Für Unternehmer und (Projekt) Manager ist das Buch eine Pflichtlektüre.

RMD

Hans Bonfigt
Montag, der 24. September 2018

Erfolgreiche Projekte …

Wann gelingt ein Softwareprojekt ?

Über „Projektmanager“ und ihre Wünsche nach „Resilenz“ und „Agilität“
kann man sich trefflich amüsieren. Vorausgesetzt, man ist nicht darauf
angewiesen, daß die bedeutungsschwangere Gruppe selbsternannter „Indivi-
dualisten“ (mit Google-Einheitstelephon) irgendwann einmal liefert.

Deutlich schwieriger ist es schon, aufzuzeigen, wie man es besser machen könnte. Nun hat mich jemand genau danach gefragt, und warum sollte man nicht einmal die Projekte aus 35 Jahren Berufserfahrung Revue passieren lassen, die gelungen sind ?

Dabei möchte ich mich unterscheiden von üblichen „Ratgebern“, die unreflektiert postulieren, was sie im Herzen bewegt. Ich nehme mir stattdessen reale Projekte und bilde Schnittmengen gewisser Merkmale.

1. Der Sinn eines Projektes muß allen Beteiligten klar sein.
Nur so kann die Unternehmensleitung Rückendeckung geben, nur so erlebt ein Entwickler die Freude an sinnvoller Arbeit, nur so wird das Endprodukt vom Nutzer angenommen.

2. Ein Projekt muß wirtschaftlich erfolgreich sein.
Vor allem aber: Man muß diesen Erfolg auch transparent machen können.

3. Die Einfachheit und die Eleganz eines Entwurfs entscheidet !
– Das zu impementierende Verfahren sollte so einfach sein, daß man es einem Siebenjährigen erklären könnte. Vereinfachen, vereinfachen, vereinfachen.
– Das, was nicht vereinfacht werden kann, wenigstens sauber modularisieren !
– Immer nur EINEN Standard für einen bestimmten Schnittstellentyp auswählen !
– Lieber die Aufgabenstellung reduzieren als das Team überfordern.
Tatsache ist oft: Erst wenn das Endprodukt unter realen Bedingungen läuft, stellt man fest, was es wirklich leisten kann und welche Funktionen auch tatsächlich genutzt werden !

4. Prototypen bauen !
Viel wichtiger: Wenn sie funktionieren, gnadenlos löschen und neu beginnen !

5. Tote Pferde nicht weiterreiten !
So gut wie jede Entwicklung kommt an den Punkt, wo sich Fehler in der Konzeption zeigen. Gnadenlos zurückbauen.

6. Keine Demokratie und vor allem KEINE KOMPROMISSE !
In der Sache nachgeben mit Rücksicht auf persönliche Empfindlichkeiten (Na gut, Meike, Du kannst Dein Modul auch in JAVA schreiben …) erzeugt eine sprudelnde Quelle von Problemen. EINER leitet das Projekt, genau wie auch nur EINER ein Auto fahren kann. Das ist das Erfolgsrezept der Seefahrt.

7. Mitarbeiter respektieren !
Auch vermeintlich „einfache Codierarbeit“ ist erstaunlich nicht trivial. Der Architekt sollte den Maurer mit Respekt behandeln und umgekehrt. Aber niemals sollte ein Architekt mauern oder ein Maurer planen.

8. Kommunikation standardisieren.
Keine Dokumente und Codefragmente hin- und herschicken. Kein kompromittierendes „WhatsApp“ oder „Twitter“. Schon gar keine „Google-Accounts“ ! Wir müssen Kundendaten treuhänderisch behandeln. Klare, eindeutige Begriffe verwenden ! Die Fachtermini des Kunden verwenden !

9. Anzahl der Mitarbeiter.
Benötigte Externe und Zukaufprodukte reduzieren !

10. Die Werkzeuge müssen sich der Idee unterordnen und nicht umgekehrt.
Haskell, Lisp oder „Clojure“ machen noch keinen genialen Entwurf.

11. Die Chemie im Team muß stimmen !
Die „menschliche“ Komponente ist zu 70 Prozent entscheidend für einen Projekterfolg.

12. Keine „Gnadenhäppchen“ für die Mitarbeiter.
In Form von „kostenloser Maté“ und „Kickerautomat im Flur“. Das ist keine Wertschätzung auf Augenhöhe. ORDENTLICH ZAHLEN ! Das garantiert souveräne Mitarbeiter.

Abgesehen davon: Arbeit kann und soll durch sich selbst schön sein und muß nicht mit albernen Spielereien „aufgepeppt“ werden. Was dabei herauskommt, kann jeder sehen, der ein aktuelles „Windows“ öffnet.

-hb

Roland Dürre
Samstag, der 15. September 2018

Manifest des Lebens

Manifeste schießen zurzeit wie Pilze aus dem Boden, zum Beispiel das Manifest zur neuen Arbeit als Bekenntnis von Microsoft (!) zu #newwork.

Inspiriert von #PMCampBER und schönen Gesprächen der letzen Tage habe ich ein Manifest des Lebens entworfen. Natürlich stand bei mir das agile manifesto (diesmal der Link zur englischen Version) Pate.

Mein Vorschlag für ein Manifest des Lebens würde so aussehen:


 

Manifest für Leben

Wir suchen nach Werten, die uns ermöglichen, in Freude und mutig leben zu können
und versuchen diese für uns selbst und im Zusammensein mit Anderen zu leben.
Auf dieser Suche haben wir diese Geisteshaltung schätzen gelernt:

  • Eigenverantwortung und Selbstorganisation vor Fremdsteuerung und Unmündigkeit!
  • Werte und Haltung vor Moral und Dogmen!
  • Liebe und Friede vor Hass und Krieg!
  • Freiheit und Verzicht vor Unterdrückung und Verschwendung!
  • Vertrauen und Transparenz vor Misstrauen und Geheimhaltung!

Unterzeichner


 

Jetzt fehlen mir nur noch ein paar Mitdenker und Unterzeichner!?
(Verbesserungsvorschläge sind willkommen)

RMD

P.S.
Dr. Marcus Raitner hat vor kurzem von den 10 Thesen von Google für „Gute Führung“ berichtet. Könnte eine gute Basis für ein „Manifest zu Führung“ sein.

Roland Dürre
Mittwoch, der 12. September 2018

culture engineering. Begriff. Methoden. Werkzeuge.

Mit meinem neuen Hanseatic-Käppi zurück vom #PMCampBER in der Waldwirtschaft in Grosshesselohe.

Bevor ich meine Überlegungen zum „Widersinn“ in sozialen Systemen aufschreibe, noch ein kurzer Bericht von einer Sitzung im PM-Camp Berlin zu Culture Engineering. Das war eine von vielen spannenden Sessions, an der ich Anfang September 2018 auf der Unkonferenz #PMCampBER teilgenommen habe.

„culture engineering“ war das Thema – und zwar als Methode und Werkzeug um die Kultur eines sozialen Systems mit einem ökonomischen Zweck, gemeinhin Unternehmen genannt, beeinzuflussen, verändern und zu steuern.

Dem Teilgeber, der die Session vorgeschlagen hatte, war der „culture engineering“ Begriff selbst suspekt. Die Ursache seines „Unwohlseins“ war, dass er persönlich skeptisch war, ob man eine Kultur mit „ingenieurmäßigem“ Anspruch wirklich zielgerichtet beeinflussen könne oder ob das nicht schnell zur „Manipulation“ mit negativem oder zumindest ungewissen Ausgang führen könne bzw. würde.

Ein Teilnehmer der Session hat berichtet, dass es in Leipzig einen erfolgreichen Studiengang „culture engineering“ geben würde und dass die Absolventen durchaus von den HR-Abteilungen gerade großer Unternehmen sehr gesucht werden würden. Das finde ich spannend, und schon sind wir schon bei zurzeit gerne benutzten Begriffen wie culture engineering und human ressource (HR) gelandet.

Titelmässig fühle ich mich umzingelt von Berufstiteln auf Visitenkarten die Rollen wie Engineer, Officer, Manager und President enthalten. Und muss gestehen, da ist mir der Ingenieur, der z.B. ein Vorhaben leitet, noch der Liebste. Aber Denglisch ist modern, also was solls. So haben wir neben CEO, CTO und CIO immer öfters einen CHRO (HR als Abkürzung für die menschlichen Ressourcen). Bei dem sind dann der „innovation manager“ und auch der „cultur engineer“ angesiedelt. officer und manager sind mir generell suspect wie auch der president und vice president.

Auch in der Session ging es zuerst Mal um die Begrifflichkeit. Ein Vorschlag war, „culture engineering“ eher als „culture gardening“ zu bezeichnen. Das fand ich schon ganz gut. Allerdings dachte ich dann, dass man analog zur „Gartenpflege“ die Aufgabe auch als „Kulturpflege“ bezeichnen könnte.

Dann wurde die Frage diskutiert, was denn Unternehmenskultur eigentlich sei. Die gefundene Antwort (aus der Unternehmens-Theorie) war:

Unternehmenskultur ist das Gedächtnis des Unternehmens.

😉 Honi soit qui mal y pense, aber da assoziere ich sofort mit „Manipulation des Gedächtnis“.


Beim Nachschlagen des Begriffes in Wikipedia habe ich übrigens einen Aufruf von Wikipedia zum Urheberrecht entdeckt.

Diesen Aufruf unterstütze ich mit Herz und Verstand und habe ihn deshalb hier veröffentlicht.

Allerdings bin ich mir nicht sicher, ob es reicht, wenn Sie Ihren Europa-Parlament-Abgeordneten kontaktieren. Wahrscheinlich muss man mehr tun. Und es ist noch wahrscheinlicher, dass wir gegen die politische Arroganz und Dummheit gesteuert von den Staat beherrschenden Lobbyismus eh machtlos sind.

Das neue Urheberrecht könnte aber als schönes Beispiel für gezielte Werte- und Regelveränderung dienen. Aus sehr kapitalistischen Motiven.


Zurück zum Culture Engineering. Wie viele Buzzwords finde ich das Wort ein wenig lächerlich. Und auch einen Kultur Ingenieur oder Innovation Manager, die angesiedelt bei der Stabsabteilung HR die Kultur eines Unternehmens retten und die Menschen innovativ machen sollen.

Ich meine schon, dass die Kultur eines Unternehmens wie in allen anderen sozialen Systemen sich selbst bewusst gemacht und aktiv gepflegt werden sollte. Und da ist es auch legitim, wenn man moderne Techniken und Methoden einsetzt. Aber das ist ein Thema, dass zwischen Führung und allen stattfinden muss. Führung im Sinne, wie das Google definiert (siehe Artikel dazu von Dr. Marcus Raitner).

Gelingen wird die Kulturpflege aber nur, wenn möglichst viele Menschen des Unternehmen am Pflegeprozess partizipieren – damit meine ich mit großer Aufmerksamkeit aktiv mit machen.

RMD

Roland Dürre
Montag, der 10. September 2018

PMCamp Berlin – Erfahrungen. Erlebnisse. Gedanken.

Der erste Tag #PMCampBER 7. 9. 2018

Vom 6. bis 8. September hat das sechste PM-Camp Berlin stattgefunden (#PMCampBER). Es war wie immer ein besonderes Ereignis. Das liegt zum einen an dem hervorragenden Orgateam um Ralf Eicher und natürlich an den über 100 tollen Menschen, die als TeilgeberInnen dabei waren.

Die Fahrt nach Berlin ist ja mit dem Zug von München nur zum „großen Katzensprung“ geworden, so konnte ich gut dabei sein. Als Mitgründer von PM-Camp haben mich nicht nur sentimentale Gründe nach Berlin gelockt. Und ich wollte mein Wissen auffrischen und Neues erfahren. Und vor allem mich mit sympathischen Menschen austauschen und einfach Erfahrung teilen. Das ist wieder hervorragend gelungen. Besonders schön waren die beiden Tage, weil ich viele alte Freunde wieder getroffen habe.

Und ich bin mit viel neuen Überlegungen und vielfältigen Erkenntnissen zurück gekommen und habe mir unbekannte Werkzeuge und Methoden kennen gelernt. Ein wenig davon möchte ich hier teilen.

So habe ich wieder bei LSP (Lego serios play) dabei. Julian Kea (in Twittter als @kiLearning zu finden) hat  uns gezeigt, dass in einem Team mit modernen Methoden so etwas wie Story making tatsächlich gelingen kann. Weiter habe ich Werkzeuge kennen gelernt wie zum Beispiel das Mentimeter. Mit diesem Werkzeug kann man die in einer kreativen Community gemeinsam gefundenen Mentalität (als „Kulturstandard eines sozialen Systems oder einer community“ in denglisch auch mind set genannt) das Ergebnis in Form einer Schlagwortwolke (tag cloud) blitzschnell wiedergeben. Wirklich sehr praktisch.

Besonders viel Impulse habe ich in Sessions zu folgenden Themen gewonnen:

  • culture engineering“ als Wissenschaft, die sich um Methoden und Techniken zur Veränderung von Unternehmenskulturen bemüht,
  • was „coaching“ and „agile coaching“ ausmacht und zur Frage,
  • ob es für ein mittelständisches Unternehmen Sinn macht, sich öffentlich „gegen Rechts“ zu positionieren.

Die Erfahrungen waren für mich so wesentlich, dass ich dieser in IF-Blog berichten will und wohl auch werde.

Allgemein ist mir wieder klar geworden, wie sehr man für sich selber verantwortlich ist. Wie wichtig es ist, dass wir uns nicht von unserem Verstand unterdrücken lassen. Und in Zweier-Gesprächen (peer2peer)wie in Runden unterschiedlicher Größe habe ich erlebt, wie viele Menschen auch als Community einen wunderbaren „mindset“ (Mentalität) haben, der mich für die Zukunft froh macht.

Mir ist aber auch aufgefallen, dass die meisten Menschen eine Basisannahme haben, der ich ein wenig widersprechen möchte. Sie gehen davon aus, dass es eine Beschleunigung und eine Mehrung von Komplexität in vielen Dimensionen unseres Lebens gibt, die uns zwingt, immer bereit für Veränderung und Innovation zu sein. Und die Hoffnung ist, dass uns dies besser gelingen kann, wenn wir die Agilität in unserem Leben erhöhen.

Das klingt dann so:

„Wir müssen agiler werden, damit wir besser mit Komplexität und Beschleunigung umgehen können und mehr Resilienz und Antifragilität entwickeln können.“

Ich zweifel nicht daran, dass auf agile Art und Weise manches (oder besser vieles) im privaten wie im beruflichen Leben besser geht. Aber ob in Leben und Beruf wirklich alles komplexer wird, da bin ich mir nicht so sicher. Ich habe eine andere Erfahrung (Analyse) gemacht, die natürlich genauso in Frage gestellt kann (oder muss) wie die Aussage im vorhergehenden Satz):

„In sozialen Systemen aller Art herrscht viel Widersinn vor – oft bis zum Irrsinn!“

Um dies aufzuzeigen, werde ich demnächst ein paar Artikel schreiben zu Themen wie „Der Widersinn zwischen Prozessen und gesundem Menschenverstand“ und „Der Widersinn zwischen Vertrauen und Geheimhaltung“.

Und gegen diesen Widersinn, da glaube ich, dass ein agiler Mindset – kombiniert mit ein paar gemeinsamen Werten – wesentlich helfen kann. Das agile Manifest beschreibt auch nur vier große Widersprüche und schlägt Positionen vor, die da Vorfahrt haben sollten (das sind immer die auf der linken Seite, die vor den auf der rechten Seite gehen). Das habe ich mit vielen Menschen diskutiert, und die Mehrheit hat es immer genauso gesehen. Ich habe den Link zum agilen Manifest auf die Deutsche Version gelegt, finde die englische aber besser.

Zurück zum #PMCampBER. Ja es war großartig, vielen Dank an alle Teilnehmer (korrekt Teilgeber) und natürlich besonders ans Orgateam.

Ich bin inspiriert und freue mich auf das Schreiben über den „Widersinn“ als ein wesentliches Problem  der Kultur in sozialen Systemen und meine, dass dies auch ein gutes Thema für eine Session auf einem der nächsten PMCamps – wo auch immer – sein könnte.

RMD

Roland Dürre
Sonntag, der 25. Juni 2017

#AktMobCmp – 13. Juli 2017

Für den Abend des  13. Juli 2017 habe ich ein #AktMobCmp-Treffen vorgeschlagen.

Gedanken zur Vorbereitung!

MÖGLICHE THEMEN

Folgende Themenkreise und/oder Thesen würden mich interessieren.


Warum fährt man überhaupt noch Auto? Hat man da Vorteile? Oder ist das alles nur ein großer Selbstbetrug? Als manipuliertes Lobby-Opfer?

  • Vor ein paar Tagen bin ich mal in ein paar Stunden um den Starnberger See geradelt. Es ging zuerst mit der S-Bahn von Neubiberg nach Starnberg. Dann sind wir rund um den See gefahren und von Starnberg wieder mit S-Bahn zurück. Es war ein wunderschöner Sommertag, alles ging hervorragend. Aber am See, da war so „auto-mäßig“ absolut die Hölle los. Alle Parkplätze waren voll, es ging nichts mehr. Und es gab Stress ohne Ende – bei den Autofahrern.
  • Ich bin ziemlich mobil. Innerhalb München sowieso. Aber auch innerhalb Deutschland, Europas und gelegentlich auch in der Welt. Und immer geht es ohne Auto. Der Verzicht auf Autos als Mobilitäts-Werkzeug hat nur Vorteile, unter dem Strich geht es einem viel besser ohne Auto!

So könnten wir die Frage bearbeiten:
Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit eine Autofahrt Sinn macht, d.h. wesentliche Vorteile gegenüber alternative Mobilität bringt?


Wieso trauen sich Menschen eigentlich noch mit dem Auto zu fahren? Und nehmen dabei entweder ohne nach zu denken oder in arroganter Selbstherrlichkeit beliebig nicht nur „soziale Schäden“ bei dritten und sich selber in Kauf?

Oder:
Passt die folgende Metapher? Autofahren nicht nur in der Stadt ist doch  mit dem Rauchen in öffentlichen Räumen zu vergleichen? Wenn ich durch die Gegend radele, blasen Autos mir ihre Abgase ins Gesicht wie mir früher der Raucher am Esstisch gegenüber.

  • Als Führer eines Autos gehen wir bewusst das Risiko ein, andere Menschen zu verletzen oder zu töten. Und das passiert immer noch viel zu häufig.
  • Wenn wir Auto fahren, produzieren wir Abgase, die andere Menschen schädigen, die mit dem Auto gar nichts zu tun haben wollen.
  • Autos erzeugen Lärm, der die Lebensqualität unseres Wohnraums in den Städten wie auf dem Land enorm reduziert.
  • Autos verursachen für die Insassen und besonders dem Fahrer ziemlichen Distress.
  • Autofahren raubt den Menschen die Bewegung und macht sie dick.

Vielleicht nicht so ganz scherzhaft war ein Tweet, den ich gelesen habe: Man sollte die Abgase des Auspuffs erst mal durchs Innere des Wagens leiten, bevor sie nach außen entsorgt werden dürfen.

Hier stelle ich mir keine „moralische“ Diskussion vor sondern eine ganz schlichte und konstruktive Güterabwägung.


Die Genialität von Pedelecs (E-Bike)!

  • Die Kombination von Körper und Maschine
  • Für rationale und effiziente Mobilität und Logistik sind E-Maschinen perfekt.
  • Gerade im unteren Geschwindigkeitsbereich und für schlanke Mobiltität sind Elektrofahrzeuge eine hervorragende Alternative.

Könnten wir nicht 90 % unser innerstädtischen individuellen und durch logistisch notwendigen Mobilität mit E-Bikes und angemessenen Elektrofahrzeugen (Skooter, Lieferautos, Großraumtaxis als Teil des öffentlichen Verkehrs …) besser, billiger, gesünder, schöner und effizienter bewältigen?

(Mir ist klar, dass individuell die Elektromobilität – sprich das E-Auto – keine Lösung ist. Allein die Umweltschäden und der Kohlendioxid-Ausstoß, die die Herstellung einer Groß-Batterie wie für einen Tesla bedeutet oder auch schon für einen e-UP verursacht, zeigen dass dies keine Lösung für schnelle und weite Kommunikation sein wird.)

Könnte es sein, dass die Ursache für den massiven Wechsel vom Fahrrad zum Auto im Nachkriegs-Deutschland einfach die vielen und so mühsamen Steigungen waren? Und dass seit dem E-Bike das schlechte Wetter das letzte Argument gegen das Radeln ist? Und dass das ganz gut lösbar ist (und Teil des Menschseins ist)?

Und geht es im Bereich der „Hochleistungs-Mobilität“ – Mittel- und Langstrecken schnell überbrücken zu können – eigentlich nicht um „shared economy“ sondern um „shared mobility“? Und ist diese nicht schon längst erfunden und kann freilich noch beliebig verbessert werden?


Zum Format bzw. der Methode für unser nächstes Treffen:

Wie wäre es diesmal mit einer praktischen Übung in Fahnenbildung? Alle diese Themen könnten wir mit der Technologie der Fahnenbildung bearbeiten. Die Fahnenbildung (ars construendi vexilla, die Kunst Fahnen zu verbinden) ist eine dialektische Technik zum Erarbeiten von vernünftigen Übereinstimmungen (rationaler Konsens) in Gruppen. Und die kann, besser muss man wunderbar agil und auf Augenhöhe gestalten!


Was meint Ihr? Was würdet Ihr bevorzugen? Welches Thema, welche Methode. Habt Ihr bessere Ideen und/oder Ergänzungen? Soll ich das geplante Meeting organisieren und einladen?

Dann würde ich in der Region München einen Raum für den 13. Juli suchen, das Programm ausarbeiten und Termin und Programm in Meet-Up und auf der AktMobCmp-Seite veröffentlichen.

Oder sollen wir es sein lassen, weil es eh sinnlos ist? Und weil wir eh keine Chance auf ein besseres Leben ohne Abgase und Lärm haben? Weil die Auto-Lobby die Welt regiert?

Dann würde ich den Termin absagen und vielleicht auch AktMobCmp beenden.

RMD

Gestiftet von Visual BrainDump (Christian Botta & Daniel Reinold). Zum Vergrößern aufs Bild klicken.

Roland Dürre
Sonntag, der 5. März 2017

Ergänzung zu AGIL

AGIL auf der MS EUROPA 🙂

Von meinem Vortrag am 10. Februar für das FAV (Forum agile Verwaltung) in der Hochschule der Medien in Stuttgart habe ich in IF-Blog ausführlich berichtet.

In diesem Vortrag versuchte ich zu erläutern, dass „agil“ als „lebensleitender Wert“ schon immer der Normalfall war und nur in den letzten zweihundert Jahren aufgrund von industrieller Revolution und technologischem Fortschritt ein wenig verdrängt wurde. Aber jetzt mit Macht wieder kommt.

Den militärischen Komplex habe ich im Vortrag ausgelassen. Vermeintlich herrscht in der Welt der Militärs das Dogma von präziser Planung und strenger Hierarchie ganz besonders. Aber auch dem war und ist nicht so. Gerade Militärs denken agil und müssen agil denken. Das haben auch die militärischen Erfolge von „agilen und vernetzten Teams“ (wie z.B. der Vietcong) gegen die technologisch und quantitativ überlegenen Militärs der Supermächte gezeigt.

Lassen wir aber zuerst Graf von Moltke zu Worte kommen (Über Strategie 1871):


»… Kein Operationsplan reicht mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht hinaus. Nur der Laie glaubt, in dem Verlauf eines Feldzuges die konsequente Durchführung eines im voraus gefällten, in allen Einzelheiten überlegten und bis ans Ende festgehaltenen, ursprünglichen Gedankens zu erblicken. Im voraus denken, nicht im voraus disponieren.«


Generaloberst Kurt von Hammerstein-Equord, auch ein renommierter Militär-Stratege, empfiehlt seinen Offizieren:


„Machen Sie sich frei von Kleinarbeit. Dazu halten Sie sich einige wenige kluge Leute. Lassen Sie sich aber viel Zeit, sich Gedanken zu machen und sich vor sich selbst ganz klar zu werden. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Gedanken ausgeführt werden. Nur so können Sie richtig führen.“


und meint weiter


„Ich unterscheide vier Arten. Es gibt kluge, fleißige, dumme und faule Offiziere. Meist treffen zwei Eigenschaften zusammen. Die einen sind klug und fleißig, die müssen in den Generalstab. Die nächsten sind dumm und faul; sie machen in jeder Armee 90 % aus und sind für Routineaufgaben geeignet. Wer klug ist und gleichzeitig faul, qualifiziert sich für die höchsten Führungsaufgaben, denn er bringt die geistige Klarheit und die Nervenstärke für schwere Entscheidungen mit. Hüten muss man sich vor dem, der gleichzeitig dumm und fleißig ist; dem darf man keine Verantwortung übertragen, denn er wird immer nur Unheil anrichten.“


Das klingt doch absolut nach agiler Führung!

Allgemein gilt beim Militär:
Entscheidungen und Arbeit sollen immer auf der tiefstmöglichen Hierarchieebene stattfinden

Will und soll heißen:
Delegiere! Lass andere entscheiden und machen!
Früher hat man das in der Management-Schule als Subsidiaritäts-Prinzip bezeichnet. Das war ganz wichtig, scheint aber irgendwie in Vergessenheit geraten zu sein.

Anmerkung:
Anlässlich dieses Ausflugs in die Welt des Militärs möchte ich noch mal betonen, dass ich mehr denn je vom Unsinn des Krieges und der Notwendigkeit von Frieden überzeugt bin. In den letzten 50 Jahren – abgesehen von vielleicht ein paar kleineren Blauhelm-Einsätzen der UNO – gibt es keine einzigen kriegerische Auseinandersetzung, die in der Sache irgendetwas verbessert hätte. In der Regel war die Situation nach Ende der kriegerischen Auseinandersetzung schlimmer als vor dem Beginn.

Der einzige mir bekannte (von mir erlebte) Fall, der Blutvergießen verhindert haben könnte, könnte die Intervention der NATO in Jugoslawien gewesen sein. Das war ein Glücksfall, der eher als die Ausnahme von der Regel zu sehen ist. Und der den Zerfall Jugoslawiens zur Folge hatte, den ja wohl vorher keiner als politische Ziel hatte.

RMD

P.S.
Einen Teil der Gedanken und Zitate dieses Artikels habe ich dem inspirierenden Vortrag von Frank Rebers auf dem Biike Management Camp in Westerland (Sylt) Februar 2017 zu verdanken.

Roland Dürre
Freitag, der 3. März 2017

Arbeitsräume. Spaßräume.

Nils Hilze und ich waren am Aschermittwoch bei LinkedIn München in der Sendlinger Str. 12 zum Mittagessen eingeladen. Nils ist , ich bin (in Twitter).

Wir hatten ein „Blind date“ mit @LinkedInDACH (gh). Das kam so: Ich hatte Nils von einem Treffen bei LinkedIn berichtet. Das fand er spannend, so hat er getwittert, dass er LinkeIn auch gerne mal erleben möchte – und siehe da – schon sind wir eingeladen worden. Wir haben uns nicht zweimal bitten lassen und sind gerne gekommen.

Blick von LinkedIn in den Innenhof des ehemaligen Verlagsgebäudes der SZ in der Sendlinger Str. 12. Wir sind auf der weißen Ebene.

Unser Besuch ging los mit einer Führung durch die Räume von LinkedIn. Die liegen ja wunderschön mitten im Herzen von München. Wir konnten alle Einrichtungen begutachten und auch ausprobieren. Nils hat dann gleich die Hängematte getestet und ich durfte mit Steinen spielen.

Wir waren rundum angetan. Viele Rückzugsmöglichkeiten gibt es in dem schönen und großen Raum, die Einrichtung war auch in den Details sehr anmutig,  aber auch wirklich praktisch. Die wirklich großzügigen Angebote für alle Kolleg*Innen können sich sehen lassen, der gesamte Eindruck ist einfach Klasse.

Ich kam ins Nachdenken: Vor vielleicht 30 Jahren war ich schon mal in diesen Räumen. Damals standen hier noch die Rotations-Druckmaschinen der ehemals so mächtigen SZ. Es ist ein historischer Ort, der den Wandel der Zeit bewusst macht. Technologien verschwinden und werden durch andere ersetzt. Innovation ist wirklich kreative Zerstörung.

Nils genießt das Leben bei LinkedIn in vollen Zügen.

Von unserer Gastgeberin haben weiter erfahren, dass weltweit alle Büros von LinkedIn einzigartig ausgestattet sind (und trotzdem eine große Gemeinsamkeit vermitteln). An jedem Standort wird versucht, beim Design auf die lokalen und historischen Besonderheiten des Ortes einzugehen.

So könnte ich hier viele tolle Details vom LinkedIn-Büro berichten. Wichtiger ist aber die gute Atmosphäre, die ich wahr genommen habe. So versuche ich immer, wenn ich ein neues Unternehmen betrete, einen Moment inne zu halten und die Umgebung einfach auf mich wirken zu lassen. Und gewinne so einen ersten Eindruck, der meistens nicht so ganz falsch ist

Und hier hatte ich den Eindruck, dass alle hier arbeitenden Kolleg*Innen wirklich gut darauf waren. Wenn ich an meinen Start ins Berufsleben zurück denke, dann hätte ich gerne bei einem solchen Unternehmen angefangen. Aber ich darf nicht beklagen – so schlecht war es bei Siemens in der Koppstr. nicht. Zumindest besser als in vielen Büros die ich seitdem kennen gelernt habe.

Eine interessante Parallele ist mir aufgefallen. Aufgrund meines Treibens bin ich ja gelegentlich auch in einfachen „coworking spaces“ wie dem ImpactHub am Gotzinger Platz. Auch da haben die Start-Ups viel Spaß bei ihrer Arbeit. Und natürlich besteht ein Riesenunterschied zwischen dem Büro von LinkedIn und den Räumen vom ImpactHub. Hier edle Möbel und elektrisch höhenverstellbare Schreibtische, dort Biergartentische und -Bänke die aufgeklappt werden, wenn es eng wird. Hier aufwändig designte Ruhekabinen, dort einfache Sperrholz-Abteile.

Und ich spiele immer gerne mit den Felsen der Bayerischen Alpen.

Aber das Prinzip ist in beiden Büros dasselbe: Die Menschen sollen bei ihrem Job Spaß haben und gut versorgt sein. So sind beides große Büros mit viel Platz auch für Bewegung. Da saust schon mal der eine oder die andere mit dem Roller durch die Gegend.

Und in beiden riecht es schön nach #newwork. Die Raumaufteilung berücksichtigt unterschiedliche Arbeitssituationen. Ob Ruhe- oder Kommunikationsraum, kleine oder größere Teamräume, alles ist Teil des Ganzen. Verpflegung und Getränke sind standardmäßig vorhanden jeder kann sich bedienen.

So gibt es im ImpactHub den Kaffee aus der einfachen Kanne und das Hörnchen oder die Käsesemmel dazu gegen niedriges Entgelt, bei LinkedIn es ist es die große Espresso-Maschine, die der vorzüglichen Kaffee liefert.  Und es gibt nicht nur Hörnchen sondern eine herausragende und sehr abwechslungsreiche Verpflegung. Und ist es im ImpactHub fair gepreist – so ist es bei LinkedIn natürlich „for free“.

Einen Nachteil (übrigens bei beiden, LinkedIn und ImpactHub) habe ich übrigens herausgefunden. Aufgrund der tollen Lage in der City haben die Radler bei LinkedIn das Problem, wo  und wie sie ihre Räder vernünftig parken. Aber ich gehe mal davon aus, dass dieses Problem von LinkedIn als modernem Unternehmen auch noch gelöst werden wird.

Beim ImpactHub ist das Problem aufgrund der Lage eigentlich nicht vorstellbar. Aber denkste,  gibt es dort doch einen bösen Nachbarn. Das ist der auf der anderen Strassenseite. Entlang seiner völlig verwahrlosten Grundstücksmauer kämpft er – völlig unverständlicher Weise gegen abgestellte Rädern. Meines auch schon mal ab zu schleppen gedroht.

Moderne Menschen sind aber gerne mit dem Fahrrad mobil … und wollen ihr Mobilitäts-Gerät während der Arbeit ordentlich aufbewahrt wissen.

Eins weiß ich – auf mein nächstes Date bei LinkedIn freue ich mich schon heute! Und in den ImpactHub gehe ich auch gerne wieder.

RMD

Roland Dürre
Freitag, der 24. Februar 2017

GEDANKENSPLITTER: CEO oder COORDINATOR, MANAGER oder COACH …

 

Mein Dank geht an Christian&Daniel (© Visual-Braindump)

Ich liebe das agile manifesto. Da steht immer so schön A geht vor B.
Wie zum Beispiel
„Individuen und Interaktionen gehen vor Prozesse und Werkzeuge“
Will sagen:
Die Werte auf der rechten Seite (B) mögen nützlich sein, die auf der linken Seite (A) jedoch wichtiger.

Jetzt wende ich diese Diktion mal auf meine „Lieblings-Begriffe“ an und formuliere das Gegenteil (als Angebot zur Diskussion).

  • „Koordinieren des Dezentralen“ vor „zentralem Exekutieren“
    (–> Der CEO – Central Exekutive Officer wird zum Company Coordinator)
  • Coachen geht vor Managen
    (–> Hierarchien abschaffen, Manager durch Coaches ersetzen)
  • agile geht vor starr
    (–> nicht dem Plan sondern dem „gesunden Menschenverstand“ folgen)
  • Kompetenz geht vor Macht
    (–> Zukunft wird nicht mehr von der Hierarchie bestimmt)
  • lean geht vor waste
    (–> weniger Bürokratie, Adminstration und Stabsabteilungen)
  • Gemeinwohlökonomie geht vor Shareholder Value
    (–> Kunden und Mitarbeiter sind als Stakeholder wichtiger als Shareholder)
  • Selbstorganisation geht vor Kommandostrukturen
    (–> Teams legen fest wie es gemacht wird und nicht die Kaste der Manager),
  • offen (open) geht vor geheim
    (–> Freie Kommunikation an Stelle von systemischer)
  • „Unternehmerische Klarheit“ geht vor „strategischen Ideologien“
    (–> Nachvollziehbarkeit)
  • sozial geht vor asozial
    (–> Schluss mit dem Privatisieren der Erträge und Sozialisieren der Verluste)
  • digital & elektrisch geht vor analog & mechanisch
    (–> neues Arbeiten)
  • informelle Kommunikation geht vor systemischen Berichtswesen
    (–> Wissen wird befreit und geteilt)
  • „shared economy“ geht vor „individuellem Besitz“.
    (–> #newlife, „Besitz belastet“)
  • „Die Wirtschaft ist für Menschen da“ geht vor „Der Mensch ist für die Wirtschaft da“.
    (–> #newwork)
  •  ….

🙂 In der Schule habe ich gelernt, dass alles was mit „ismus“ endet, mit Vorsicht zu genießen ist. So bin ich froh, dass ich das Wort Agilismus noch nie gehört habe. Könnte mir aber vorstellen, dass ich Unternehmen kenne, deren Treiben man so bezeichnen könnte.

Ich würde da schlicht von „Veränderung als Ziel“ reden.

RMD

Roland Dürre
Mittwoch, der 15. Februar 2017

Unternehmertagebuch #119 – Die Personalakte

Ard Leferink für buurtzorg in Stuttgart auf #fav17 (agile).

Letzte Woche in Stuttgart auf dem Forum Agile Verwaltung #fav17 hat Ard Leferink von buurtzorg die Key Note gehalten.

Schon am Vorabend hat er mir berichtet, dass buurtzorg kein HR-Department (human resource) wie übrigens auch keine Marketingabteilung, keinen Vertrieb und natürlich auch kein CRM-System hat (Customer Relationship Management).

Jetzt kenne ich durchaus Firmen, die keine Personalabteilung haben. Das sind aber in der Regel kleinere Unternehmen mit Mitarbeitern im zweistelligen Bereich. Für buurtzorg arbeiten ja allein in den Niederlanden weit mehr als 10.000 Menschen. Das ist dann schon eine ganz andere Nummer.

Das habe ich gestern mit einem gut befreundeten Unternehmer besprochen. Der hat dann sofort die Frage gestellt „Wie machen die denn dann das mit den Personalakten?“ Meine Gegenfrage war „Wozu braucht man denn überhaupt Personalakten?“

In der Tat bin ich schon länger der Meinung, dass in einem agilen und auf Vertrauen basierenden Unternehmen Personalakten wie auch eine Personalabteilung völlig unnötig sind oder gar ein „Vorstand Personal“. Für die Verwaltung (Gehälter zahlen …) reicht eine Liste der Mitarbeiter mit ganz sparsamen Informationen. Alles andere ist unnötiger „Overhead“.

Bevor ich das aber begründe, beschreibe ich mal, was alles in eine Personalakte so rein kommt.

  • In der Regel wird beim Eintritt eines Mitarbeiters eine Personalakte angelegt. Das ist altes Wissen, das über Jahrhunderte so vererbt wurde.
  • Beim Eintritt des Mitarbeiters wird in Personalakte ein Stammblatt angelegt, das alle Daten des Mitarbeiters enthält, die für die Ausführung des Arbeitsverhältnisses wichtig sind wie das Geburtstag, das Geschlecht, die Sozialversicherungs- und Rentennummer, die Religionszugehörigkeit und ähnliches. Dann kommt der Arbeitsvertrag dazu und gegebenenfalls die (erfolgreiche) Bewerbung inklusive Lebenslauf wie diverse Zeugnisse (Schule, weiterführende Ausbildung, Akademischer Grad. Und natürlich werden auch die Protokolle des oder der Bewerbungsgespräche hier abgelegt.
  • Die Personalakte wird dann regelmäßig ergänzt um:
    • Jede Veränderung und Ergänzung am Arbeitsvertrag
    • Alle Zielvereinbarungen
    • Organisatorisch Veränderungen
    • Gratifikationen und soziale Unterstützung (Erstattung von Kindergartenkosten)
    • Alle Belege zu Weiterbildungsmaßnahmen
      (Die vielen „privaten“ Weiterbildungsmaßnahmen, die ein z.B. ein SW-Entwickler laufend sozusagen nebenbei tätigt, sind da schon in der Regel nicht dabei)
    • Die Krankmeldungen und Krankenscheine
      In Deutschland muss ein Mitarbeiter, der länger als 3 Werktage wegen Krankheit fehlt, dies mit einem Attest eines Arztes belegen. Mir erscheint das eine Arbeits- und Umsatz-Beschaffungsmaßnahme für Ärzte – ich habe noch nie erlebt, dass ein Arzt einer gewünschten Krankschreibung nicht gefolgt wäre.
    • Besondere Ereignisse (Änderung Familienstand …) und Aktivitäten (Fachvortrag …) werden auch festgehalten.
    • Die Protokolle der Jahresgespräche und allen relevanten Gesprächen zwischen durch.
    • Zwischenzeugnisse
    • Alle „disziplinarischen“ Themen wie Fehlverhalten und/oder Abmahnungen.
    • Früher gab es auch positive Briefe in der Personalakte. Wie zum Beispiel die Anschreiben, wenn die Kollegen z.B wegen eines Jubiläums (Firmenzugehörigkeit) oder bei Geburt eines Kindes eine steuerfreie Sonderzahlung bekamen. Die Steuerfreiheit gibt es aber nicht mehr und die Motivation der Arbeitgeber sank so.
    • Mittlerweile gibt es auch hässliche Daten in den Personalakten, die ein eigenartiges Menschenbidl vermuten lassen. Denn auch der Mensch gilt als zu vermessendes Objekt. So finden wir die Ergebnisse von gruseligen Tests (Score-Cards als Ergebnis zum Beispiel der Reiss-Methode) in der Personalkarte wie auch „psychologische“ Gutachten über die Persönlichkeit des Mitarbeiters und Zahlen zu seiner Performance fürs Unternehmen. Ich weiß nicht, ob das legal ist, aber oft ist es Fakt.

(In manchen Firmen gibt es dazu eine Betriebsvereinbarung, die festlegt, was in Personalakten stehen darf und was nicht rein darf. Und der Betriebsrat kontrolliert regelmäßig die Personalakten.)

Wenn der Mitarbeiter ein paar Jahre beim Unternehmen ist, kann diese Akte ganz schön dick werden. Schnell wiegt sie schon mal mehrere Kilogramm. Die Akten für 100 Mitarbeiter brauchen dann schon ganz viel Stauraum. Deshalb muss man eine digitale HR-Anwendung einführen. Und kriegt nebenher richtig viel Ärger mit „dem Datenschutz“.

Denn IT-Systeme sind per Definition nicht sicher. Die Hängeschränke mit den Personalakten im verschlossenen Zimmer waren zwar auch nicht sicher. Auch da habe ich erledigt, wie findige Mitarbeiter an die Schlüssel kamen. Oder eine Personalakte mal über Nacht auf dem Schreibtisch einer „Führungskraft“ lag. Aber das war damals kein Problem.

Bei IT muss man Prozesse einführen, wer, was er und unter welchen Umständen er es lesen darf. Dies muss dokumentiert werden. Und wieder entsteht so ein kleiner Sargnagel, der am agilen und schlanken Unternehmen kratzt und zu einem wenig mehr an Bürokratie und Administration führt.

Also – am Besten alles was man nicht braucht erst gar nicht machen!

Der Dialog mit meinem Freund ging übrigens weiter. Seine Antwort auf meine Frage, wozu man Personalakten denn überhaupt brauchen würde, war (eher schon zögerlich):
„Für das Schreiben von Zeugnissen?“

Klar, in Deutschland hat der Arbeitgeber ja die Pflicht, einem Mitarbeiter beim Ausscheiden (oder auf Anfrage) ein Zeugnis zu erstellen. Das hat ich mich daran erinnert, dass und wie ich Zeugnisse geschrieben habe. Das ging so:
Ich habe zuerst den Mitarbeiter gebeten, aufzuschreiben, was er alles für die Firma getan hat und was ihm davon wichtig war. Diesen Input habe ich um mein Wissen und meine Einschätzung erweitert und am Schluss um eine dieser berühmten Formeln aus einem Buch zum Zeugnisschreiben ergänzt.

In die Personalakte habe ich aber nur reingeschaut, wenn ich das Geburtsdatum fürs Gratulieren zum Geburtstag gesucht habe.

RMD

P.S.
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