Roland Dürre
Samstag, der 15. September 2018

Manifest des Lebens

Manifeste schießen zurzeit wie Pilze aus dem Boden, zum Beispiel das Manifest zur neuen Arbeit als Bekenntnis von Microsoft (!) zu #newwork.

Inspiriert von #PMCampBER und schönen Gesprächen der letzen Tage habe ich ein Manifest des Lebens entworfen. Natürlich stand bei mir das agile manifesto (diesmal der Link zur englischen Version) Pate.

Mein Vorschlag für ein Manifest des Lebens würde so aussehen:


 

Manifest für Leben

Wir suchen nach Werten, die uns ermöglichen, in Freude und mutig leben zu können
und versuchen diese für uns selbst und im Zusammensein mit Anderen zu leben.
Auf dieser Suche haben wir diese Geisteshaltung schätzen gelernt:

  • Eigenverantwortung und Selbstorganisation vor Fremdsteuerung und Unmündigkeit!
  • Werte und Haltung vor Moral und Dogmen!
  • Liebe und Friede vor Hass und Krieg!
  • Freiheit und Verzicht vor Unterdrückung und Verschwendung!
  • Vertrauen und Transparenz vor Misstrauen und Geheimhaltung!

Unterzeichner


 

Jetzt fehlen mir nur noch ein paar Mitdenker und Unterzeichner!?
(Verbesserungsvorschläge sind willkommen)

RMD

P.S.
Dr. Marcus Raitner hat vor kurzem von den 10 Thesen von Google für „Gute Führung“ berichtet. Könnte eine gute Basis für ein „Manifest zu Führung“ sein.

Roland Dürre
Mittwoch, der 12. September 2018

culture engineering. Begriff. Methoden. Werkzeuge.

Mit meinem neuen Hanseatic-Käppi zurück vom #PMCampBER in der Waldwirtschaft in Grosshesselohe.

Bevor ich meine Überlegungen zum „Widersinn“ in sozialen Systemen aufschreibe, noch ein kurzer Bericht von einer Sitzung im PM-Camp Berlin zu Culture Engineering. Das war eine von vielen spannenden Sessions, an der ich Anfang September 2018 auf der Unkonferenz #PMCampBER teilgenommen habe.

„culture engineering“ war das Thema – und zwar als Methode und Werkzeug um die Kultur eines sozialen Systems mit einem ökonomischen Zweck, gemeinhin Unternehmen genannt, beeinzuflussen, verändern und zu steuern.

Dem Teilgeber, der die Session vorgeschlagen hatte, war der „culture engineering“ Begriff selbst suspekt. Die Ursache seines „Unwohlseins“ war, dass er persönlich skeptisch war, ob man eine Kultur mit „ingenieurmäßigem“ Anspruch wirklich zielgerichtet beeinflussen könne oder ob das nicht schnell zur „Manipulation“ mit negativem oder zumindest ungewissen Ausgang führen könne bzw. würde.

Ein Teilnehmer der Session hat berichtet, dass es in Leipzig einen erfolgreichen Studiengang „culture engineering“ geben würde und dass die Absolventen durchaus von den HR-Abteilungen gerade großer Unternehmen sehr gesucht werden würden. Das finde ich spannend, und schon sind wir schon bei zurzeit gerne benutzten Begriffen wie culture engineering und human ressource (HR) gelandet.

Titelmässig fühle ich mich umzingelt von Berufstiteln auf Visitenkarten die Rollen wie Engineer, Officer, Manager und President enthalten. Und muss gestehen, da ist mir der Ingenieur, der z.B. ein Vorhaben leitet, noch der Liebste. Aber Denglisch ist modern, also was solls. So haben wir neben CEO, CTO und CIO immer öfters einen CHRO (HR als Abkürzung für die menschlichen Ressourcen). Bei dem sind dann der „innovation manager“ und auch der „cultur engineer“ angesiedelt. officer und manager sind mir generell suspect wie auch der president und vice president.

Auch in der Session ging es zuerst Mal um die Begrifflichkeit. Ein Vorschlag war, „culture engineering“ eher als „culture gardening“ zu bezeichnen. Das fand ich schon ganz gut. Allerdings dachte ich dann, dass man analog zur „Gartenpflege“ die Aufgabe auch als „Kulturpflege“ bezeichnen könnte.

Dann wurde die Frage diskutiert, was denn Unternehmenskultur eigentlich sei. Die gefundene Antwort (aus der Unternehmens-Theorie) war:

Unternehmenskultur ist das Gedächtnis des Unternehmens.

😉 Honi soit qui mal y pense, aber da assoziere ich sofort mit „Manipulation des Gedächtnis“.


Beim Nachschlagen des Begriffes in Wikipedia habe ich übrigens einen Aufruf von Wikipedia zum Urheberrecht entdeckt.

Diesen Aufruf unterstütze ich mit Herz und Verstand und habe ihn deshalb hier veröffentlicht.

Allerdings bin ich mir nicht sicher, ob es reicht, wenn Sie Ihren Europa-Parlament-Abgeordneten kontaktieren. Wahrscheinlich muss man mehr tun. Und es ist noch wahrscheinlicher, dass wir gegen die politische Arroganz und Dummheit gesteuert von den Staat beherrschenden Lobbyismus eh machtlos sind.

Das neue Urheberrecht könnte aber als schönes Beispiel für gezielte Werte- und Regelveränderung dienen. Aus sehr kapitalistischen Motiven.


Zurück zum Culture Engineering. Wie viele Buzzwords finde ich das Wort ein wenig lächerlich. Und auch einen Kultur Ingenieur oder Innovation Manager, die angesiedelt bei der Stabsabteilung HR die Kultur eines Unternehmens retten und die Menschen innovativ machen sollen.

Ich meine schon, dass die Kultur eines Unternehmens wie in allen anderen sozialen Systemen sich selbst bewusst gemacht und aktiv gepflegt werden sollte. Und da ist es auch legitim, wenn man moderne Techniken und Methoden einsetzt. Aber das ist ein Thema, dass zwischen Führung und allen stattfinden muss. Führung im Sinne, wie das Google definiert (siehe Artikel dazu von Dr. Marcus Raitner).

Gelingen wird die Kulturpflege aber nur, wenn möglichst viele Menschen des Unternehmen am Pflegeprozess partizipieren – damit meine ich mit großer Aufmerksamkeit aktiv mit machen.

RMD

Roland Dürre
Montag, der 10. September 2018

PMCamp Berlin – Erfahrungen. Erlebnisse. Gedanken.

Der erste Tag #PMCampBER 7. 9. 2018

Vom 6. bis 8. September hat das sechste PM-Camp Berlin stattgefunden (#PMCampBER). Es war wie immer ein besonderes Ereignis. Das liegt zum einen an dem hervorragenden Orgateam um Ralf Eicher und natürlich an den über 100 tollen Menschen, die als TeilgeberInnen dabei waren.

Die Fahrt nach Berlin ist ja mit dem Zug von München nur zum „großen Katzensprung“ geworden, so konnte ich gut dabei sein. Als Mitgründer von PM-Camp haben mich nicht nur sentimentale Gründe nach Berlin gelockt. Und ich wollte mein Wissen auffrischen und Neues erfahren. Und vor allem mich mit sympathischen Menschen austauschen und einfach Erfahrung teilen. Das ist wieder hervorragend gelungen. Besonders schön waren die beiden Tage, weil ich viele alte Freunde wieder getroffen habe.

Und ich bin mit viel neuen Überlegungen und vielfältigen Erkenntnissen zurück gekommen und habe mir unbekannte Werkzeuge und Methoden kennen gelernt. Ein wenig davon möchte ich hier teilen.

So habe ich wieder bei LSP (Lego serios play) dabei. Julian Kea (in Twittter als @kiLearning zu finden) hat  uns gezeigt, dass in einem Team mit modernen Methoden so etwas wie Story making tatsächlich gelingen kann. Weiter habe ich Werkzeuge kennen gelernt wie zum Beispiel das Mentimeter. Mit diesem Werkzeug kann man die in einer kreativen Community gemeinsam gefundenen Mentalität (als „Kulturstandard eines sozialen Systems oder einer community“ in denglisch auch mind set genannt) das Ergebnis in Form einer Schlagwortwolke (tag cloud) blitzschnell wiedergeben. Wirklich sehr praktisch.

Besonders viel Impulse habe ich in Sessions zu folgenden Themen gewonnen:

  • culture engineering“ als Wissenschaft, die sich um Methoden und Techniken zur Veränderung von Unternehmenskulturen bemüht,
  • was „coaching“ and „agile coaching“ ausmacht und zur Frage,
  • ob es für ein mittelständisches Unternehmen Sinn macht, sich öffentlich „gegen Rechts“ zu positionieren.

Die Erfahrungen waren für mich so wesentlich, dass ich dieser in IF-Blog berichten will und wohl auch werde.

Allgemein ist mir wieder klar geworden, wie sehr man für sich selber verantwortlich ist. Wie wichtig es ist, dass wir uns nicht von unserem Verstand unterdrücken lassen. Und in Zweier-Gesprächen (peer2peer)wie in Runden unterschiedlicher Größe habe ich erlebt, wie viele Menschen auch als Community einen wunderbaren „mindset“ (Mentalität) haben, der mich für die Zukunft froh macht.

Mir ist aber auch aufgefallen, dass die meisten Menschen eine Basisannahme haben, der ich ein wenig widersprechen möchte. Sie gehen davon aus, dass es eine Beschleunigung und eine Mehrung von Komplexität in vielen Dimensionen unseres Lebens gibt, die uns zwingt, immer bereit für Veränderung und Innovation zu sein. Und die Hoffnung ist, dass uns dies besser gelingen kann, wenn wir die Agilität in unserem Leben erhöhen.

Das klingt dann so:

„Wir müssen agiler werden, damit wir besser mit Komplexität und Beschleunigung umgehen können und mehr Resilienz und Antifragilität entwickeln können.“

Ich zweifel nicht daran, dass auf agile Art und Weise manches (oder besser vieles) im privaten wie im beruflichen Leben besser geht. Aber ob in Leben und Beruf wirklich alles komplexer wird, da bin ich mir nicht so sicher. Ich habe eine andere Erfahrung (Analyse) gemacht, die natürlich genauso in Frage gestellt kann (oder muss) wie die Aussage im vorhergehenden Satz):

„In sozialen Systemen aller Art herrscht viel Widersinn vor – oft bis zum Irrsinn!“

Um dies aufzuzeigen, werde ich demnächst ein paar Artikel schreiben zu Themen wie „Der Widersinn zwischen Prozessen und gesundem Menschenverstand“ und „Der Widersinn zwischen Vertrauen und Geheimhaltung“.

Und gegen diesen Widersinn, da glaube ich, dass ein agiler Mindset – kombiniert mit ein paar gemeinsamen Werten – wesentlich helfen kann. Das agile Manifest beschreibt auch nur vier große Widersprüche und schlägt Positionen vor, die da Vorfahrt haben sollten (das sind immer die auf der linken Seite, die vor den auf der rechten Seite gehen). Das habe ich mit vielen Menschen diskutiert, und die Mehrheit hat es immer genauso gesehen. Ich habe den Link zum agilen Manifest auf die Deutsche Version gelegt, finde die englische aber besser.

Zurück zum #PMCampBER. Ja es war großartig, vielen Dank an alle Teilnehmer (korrekt Teilgeber) und natürlich besonders ans Orgateam.

Ich bin inspiriert und freue mich auf das Schreiben über den „Widersinn“ als ein wesentliches Problem  der Kultur in sozialen Systemen und meine, dass dies auch ein gutes Thema für eine Session auf einem der nächsten PMCamps – wo auch immer – sein könnte.

RMD

Roland Dürre
Sonntag, der 25. Juni 2017

#AktMobCmp – 13. Juli 2017

Für den Abend des  13. Juli 2017 habe ich ein #AktMobCmp-Treffen vorgeschlagen.

Gedanken zur Vorbereitung!

MÖGLICHE THEMEN

Folgende Themenkreise und/oder Thesen würden mich interessieren.


Warum fährt man überhaupt noch Auto? Hat man da Vorteile? Oder ist das alles nur ein großer Selbstbetrug? Als manipuliertes Lobby-Opfer?

  • Vor ein paar Tagen bin ich mal in ein paar Stunden um den Starnberger See geradelt. Es ging zuerst mit der S-Bahn von Neubiberg nach Starnberg. Dann sind wir rund um den See gefahren und von Starnberg wieder mit S-Bahn zurück. Es war ein wunderschöner Sommertag, alles ging hervorragend. Aber am See, da war so „auto-mäßig“ absolut die Hölle los. Alle Parkplätze waren voll, es ging nichts mehr. Und es gab Stress ohne Ende – bei den Autofahrern.
  • Ich bin ziemlich mobil. Innerhalb München sowieso. Aber auch innerhalb Deutschland, Europas und gelegentlich auch in der Welt. Und immer geht es ohne Auto. Der Verzicht auf Autos als Mobilitäts-Werkzeug hat nur Vorteile, unter dem Strich geht es einem viel besser ohne Auto!

So könnten wir die Frage bearbeiten:
Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit eine Autofahrt Sinn macht, d.h. wesentliche Vorteile gegenüber alternative Mobilität bringt?


Wieso trauen sich Menschen eigentlich noch mit dem Auto zu fahren? Und nehmen dabei entweder ohne nach zu denken oder in arroganter Selbstherrlichkeit beliebig nicht nur „soziale Schäden“ bei dritten und sich selber in Kauf?

Oder:
Passt die folgende Metapher? Autofahren nicht nur in der Stadt ist doch  mit dem Rauchen in öffentlichen Räumen zu vergleichen? Wenn ich durch die Gegend radele, blasen Autos mir ihre Abgase ins Gesicht wie mir früher der Raucher am Esstisch gegenüber.

  • Als Führer eines Autos gehen wir bewusst das Risiko ein, andere Menschen zu verletzen oder zu töten. Und das passiert immer noch viel zu häufig.
  • Wenn wir Auto fahren, produzieren wir Abgase, die andere Menschen schädigen, die mit dem Auto gar nichts zu tun haben wollen.
  • Autos erzeugen Lärm, der die Lebensqualität unseres Wohnraums in den Städten wie auf dem Land enorm reduziert.
  • Autos verursachen für die Insassen und besonders dem Fahrer ziemlichen Distress.
  • Autofahren raubt den Menschen die Bewegung und macht sie dick.

Vielleicht nicht so ganz scherzhaft war ein Tweet, den ich gelesen habe: Man sollte die Abgase des Auspuffs erst mal durchs Innere des Wagens leiten, bevor sie nach außen entsorgt werden dürfen.

Hier stelle ich mir keine „moralische“ Diskussion vor sondern eine ganz schlichte und konstruktive Güterabwägung.


Die Genialität von Pedelecs (E-Bike)!

  • Die Kombination von Körper und Maschine
  • Für rationale und effiziente Mobilität und Logistik sind E-Maschinen perfekt.
  • Gerade im unteren Geschwindigkeitsbereich und für schlanke Mobiltität sind Elektrofahrzeuge eine hervorragende Alternative.

Könnten wir nicht 90 % unser innerstädtischen individuellen und durch logistisch notwendigen Mobilität mit E-Bikes und angemessenen Elektrofahrzeugen (Skooter, Lieferautos, Großraumtaxis als Teil des öffentlichen Verkehrs …) besser, billiger, gesünder, schöner und effizienter bewältigen?

(Mir ist klar, dass individuell die Elektromobilität – sprich das E-Auto – keine Lösung ist. Allein die Umweltschäden und der Kohlendioxid-Ausstoß, die die Herstellung einer Groß-Batterie wie für einen Tesla bedeutet oder auch schon für einen e-UP verursacht, zeigen dass dies keine Lösung für schnelle und weite Kommunikation sein wird.)

Könnte es sein, dass die Ursache für den massiven Wechsel vom Fahrrad zum Auto im Nachkriegs-Deutschland einfach die vielen und so mühsamen Steigungen waren? Und dass seit dem E-Bike das schlechte Wetter das letzte Argument gegen das Radeln ist? Und dass das ganz gut lösbar ist (und Teil des Menschseins ist)?

Und geht es im Bereich der „Hochleistungs-Mobilität“ – Mittel- und Langstrecken schnell überbrücken zu können – eigentlich nicht um „shared economy“ sondern um „shared mobility“? Und ist diese nicht schon längst erfunden und kann freilich noch beliebig verbessert werden?


Zum Format bzw. der Methode für unser nächstes Treffen:

Wie wäre es diesmal mit einer praktischen Übung in Fahnenbildung? Alle diese Themen könnten wir mit der Technologie der Fahnenbildung bearbeiten. Die Fahnenbildung (ars construendi vexilla, die Kunst Fahnen zu verbinden) ist eine dialektische Technik zum Erarbeiten von vernünftigen Übereinstimmungen (rationaler Konsens) in Gruppen. Und die kann, besser muss man wunderbar agil und auf Augenhöhe gestalten!


Was meint Ihr? Was würdet Ihr bevorzugen? Welches Thema, welche Methode. Habt Ihr bessere Ideen und/oder Ergänzungen? Soll ich das geplante Meeting organisieren und einladen?

Dann würde ich in der Region München einen Raum für den 13. Juli suchen, das Programm ausarbeiten und Termin und Programm in Meet-Up und auf der AktMobCmp-Seite veröffentlichen.

Oder sollen wir es sein lassen, weil es eh sinnlos ist? Und weil wir eh keine Chance auf ein besseres Leben ohne Abgase und Lärm haben? Weil die Auto-Lobby die Welt regiert?

Dann würde ich den Termin absagen und vielleicht auch AktMobCmp beenden.

RMD

Gestiftet von Visual BrainDump (Christian Botta & Daniel Reinold). Zum Vergrößern aufs Bild klicken.

Roland Dürre
Sonntag, der 5. März 2017

Ergänzung zu AGIL

AGIL auf der MS EUROPA 🙂

Von meinem Vortrag am 10. Februar für das FAV (Forum agile Verwaltung) in der Hochschule der Medien in Stuttgart habe ich in IF-Blog ausführlich berichtet.

In diesem Vortrag versuchte ich zu erläutern, dass „agil“ als „lebensleitender Wert“ schon immer der Normalfall war und nur in den letzten zweihundert Jahren aufgrund von industrieller Revolution und technologischem Fortschritt ein wenig verdrängt wurde. Aber jetzt mit Macht wieder kommt.

Den militärischen Komplex habe ich im Vortrag ausgelassen. Vermeintlich herrscht in der Welt der Militärs das Dogma von präziser Planung und strenger Hierarchie ganz besonders. Aber auch dem war und ist nicht so. Gerade Militärs denken agil und müssen agil denken. Das haben auch die militärischen Erfolge von „agilen und vernetzten Teams“ (wie z.B. der Vietcong) gegen die technologisch und quantitativ überlegenen Militärs der Supermächte gezeigt.

Lassen wir aber zuerst Graf von Moltke zu Worte kommen (Über Strategie 1871):


»… Kein Operationsplan reicht mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht hinaus. Nur der Laie glaubt, in dem Verlauf eines Feldzuges die konsequente Durchführung eines im voraus gefällten, in allen Einzelheiten überlegten und bis ans Ende festgehaltenen, ursprünglichen Gedankens zu erblicken. Im voraus denken, nicht im voraus disponieren.«


Generaloberst Kurt von Hammerstein-Equord, auch ein renommierter Militär-Stratege, empfiehlt seinen Offizieren:


„Machen Sie sich frei von Kleinarbeit. Dazu halten Sie sich einige wenige kluge Leute. Lassen Sie sich aber viel Zeit, sich Gedanken zu machen und sich vor sich selbst ganz klar zu werden. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Gedanken ausgeführt werden. Nur so können Sie richtig führen.“


und meint weiter


„Ich unterscheide vier Arten. Es gibt kluge, fleißige, dumme und faule Offiziere. Meist treffen zwei Eigenschaften zusammen. Die einen sind klug und fleißig, die müssen in den Generalstab. Die nächsten sind dumm und faul; sie machen in jeder Armee 90 % aus und sind für Routineaufgaben geeignet. Wer klug ist und gleichzeitig faul, qualifiziert sich für die höchsten Führungsaufgaben, denn er bringt die geistige Klarheit und die Nervenstärke für schwere Entscheidungen mit. Hüten muss man sich vor dem, der gleichzeitig dumm und fleißig ist; dem darf man keine Verantwortung übertragen, denn er wird immer nur Unheil anrichten.“


Das klingt doch absolut nach agiler Führung!

Allgemein gilt beim Militär:
Entscheidungen und Arbeit sollen immer auf der tiefstmöglichen Hierarchieebene stattfinden

Will und soll heißen:
Delegiere! Lass andere entscheiden und machen!
Früher hat man das in der Management-Schule als Subsidiaritäts-Prinzip bezeichnet. Das war ganz wichtig, scheint aber irgendwie in Vergessenheit geraten zu sein.

Anmerkung:
Anlässlich dieses Ausflugs in die Welt des Militärs möchte ich noch mal betonen, dass ich mehr denn je vom Unsinn des Krieges und der Notwendigkeit von Frieden überzeugt bin. In den letzten 50 Jahren – abgesehen von vielleicht ein paar kleineren Blauhelm-Einsätzen der UNO – gibt es keine einzigen kriegerische Auseinandersetzung, die in der Sache irgendetwas verbessert hätte. In der Regel war die Situation nach Ende der kriegerischen Auseinandersetzung schlimmer als vor dem Beginn.

Der einzige mir bekannte (von mir erlebte) Fall, der Blutvergießen verhindert haben könnte, könnte die Intervention der NATO in Jugoslawien gewesen sein. Das war ein Glücksfall, der eher als die Ausnahme von der Regel zu sehen ist. Und der den Zerfall Jugoslawiens zur Folge hatte, den ja wohl vorher keiner als politische Ziel hatte.

RMD

P.S.
Einen Teil der Gedanken und Zitate dieses Artikels habe ich dem inspirierenden Vortrag von Frank Rebers auf dem Biike Management Camp in Westerland (Sylt) Februar 2017 zu verdanken.

Roland Dürre
Freitag, der 3. März 2017

Arbeitsräume. Spaßräume.

Nils Hilze und ich waren am Aschermittwoch bei LinkedIn München in der Sendlinger Str. 12 zum Mittagessen eingeladen. Nils ist , ich bin (in Twitter).

Wir hatten ein „Blind date“ mit @LinkedInDACH (gh). Das kam so: Ich hatte Nils von einem Treffen bei LinkedIn berichtet. Das fand er spannend, so hat er getwittert, dass er LinkeIn auch gerne mal erleben möchte – und siehe da – schon sind wir eingeladen worden. Wir haben uns nicht zweimal bitten lassen und sind gerne gekommen.

Blick von LinkedIn in den Innenhof des ehemaligen Verlagsgebäudes der SZ in der Sendlinger Str. 12. Wir sind auf der weißen Ebene.

Unser Besuch ging los mit einer Führung durch die Räume von LinkedIn. Die liegen ja wunderschön mitten im Herzen von München. Wir konnten alle Einrichtungen begutachten und auch ausprobieren. Nils hat dann gleich die Hängematte getestet und ich durfte mit Steinen spielen.

Wir waren rundum angetan. Viele Rückzugsmöglichkeiten gibt es in dem schönen und großen Raum, die Einrichtung war auch in den Details sehr anmutig,  aber auch wirklich praktisch. Die wirklich großzügigen Angebote für alle Kolleg*Innen können sich sehen lassen, der gesamte Eindruck ist einfach Klasse.

Ich kam ins Nachdenken: Vor vielleicht 30 Jahren war ich schon mal in diesen Räumen. Damals standen hier noch die Rotations-Druckmaschinen der ehemals so mächtigen SZ. Es ist ein historischer Ort, der den Wandel der Zeit bewusst macht. Technologien verschwinden und werden durch andere ersetzt. Innovation ist wirklich kreative Zerstörung.

Nils genießt das Leben bei LinkedIn in vollen Zügen.

Von unserer Gastgeberin haben weiter erfahren, dass weltweit alle Büros von LinkedIn einzigartig ausgestattet sind (und trotzdem eine große Gemeinsamkeit vermitteln). An jedem Standort wird versucht, beim Design auf die lokalen und historischen Besonderheiten des Ortes einzugehen.

So könnte ich hier viele tolle Details vom LinkedIn-Büro berichten. Wichtiger ist aber die gute Atmosphäre, die ich wahr genommen habe. So versuche ich immer, wenn ich ein neues Unternehmen betrete, einen Moment inne zu halten und die Umgebung einfach auf mich wirken zu lassen. Und gewinne so einen ersten Eindruck, der meistens nicht so ganz falsch ist

Und hier hatte ich den Eindruck, dass alle hier arbeitenden Kolleg*Innen wirklich gut darauf waren. Wenn ich an meinen Start ins Berufsleben zurück denke, dann hätte ich gerne bei einem solchen Unternehmen angefangen. Aber ich darf nicht beklagen – so schlecht war es bei Siemens in der Koppstr. nicht. Zumindest besser als in vielen Büros die ich seitdem kennen gelernt habe.

Eine interessante Parallele ist mir aufgefallen. Aufgrund meines Treibens bin ich ja gelegentlich auch in einfachen „coworking spaces“ wie dem ImpactHub am Gotzinger Platz. Auch da haben die Start-Ups viel Spaß bei ihrer Arbeit. Und natürlich besteht ein Riesenunterschied zwischen dem Büro von LinkedIn und den Räumen vom ImpactHub. Hier edle Möbel und elektrisch höhenverstellbare Schreibtische, dort Biergartentische und -Bänke die aufgeklappt werden, wenn es eng wird. Hier aufwändig designte Ruhekabinen, dort einfache Sperrholz-Abteile.

Und ich spiele immer gerne mit den Felsen der Bayerischen Alpen.

Aber das Prinzip ist in beiden Büros dasselbe: Die Menschen sollen bei ihrem Job Spaß haben und gut versorgt sein. So sind beides große Büros mit viel Platz auch für Bewegung. Da saust schon mal der eine oder die andere mit dem Roller durch die Gegend.

Und in beiden riecht es schön nach #newwork. Die Raumaufteilung berücksichtigt unterschiedliche Arbeitssituationen. Ob Ruhe- oder Kommunikationsraum, kleine oder größere Teamräume, alles ist Teil des Ganzen. Verpflegung und Getränke sind standardmäßig vorhanden jeder kann sich bedienen.

So gibt es im ImpactHub den Kaffee aus der einfachen Kanne und das Hörnchen oder die Käsesemmel dazu gegen niedriges Entgelt, bei LinkedIn es ist es die große Espresso-Maschine, die der vorzüglichen Kaffee liefert.  Und es gibt nicht nur Hörnchen sondern eine herausragende und sehr abwechslungsreiche Verpflegung. Und ist es im ImpactHub fair gepreist – so ist es bei LinkedIn natürlich „for free“.

Einen Nachteil (übrigens bei beiden, LinkedIn und ImpactHub) habe ich übrigens herausgefunden. Aufgrund der tollen Lage in der City haben die Radler bei LinkedIn das Problem, wo  und wie sie ihre Räder vernünftig parken. Aber ich gehe mal davon aus, dass dieses Problem von LinkedIn als modernem Unternehmen auch noch gelöst werden wird.

Beim ImpactHub ist das Problem aufgrund der Lage eigentlich nicht vorstellbar. Aber denkste,  gibt es dort doch einen bösen Nachbarn. Das ist der auf der anderen Strassenseite. Entlang seiner völlig verwahrlosten Grundstücksmauer kämpft er – völlig unverständlicher Weise gegen abgestellte Rädern. Meines auch schon mal ab zu schleppen gedroht.

Moderne Menschen sind aber gerne mit dem Fahrrad mobil … und wollen ihr Mobilitäts-Gerät während der Arbeit ordentlich aufbewahrt wissen.

Eins weiß ich – auf mein nächstes Date bei LinkedIn freue ich mich schon heute! Und in den ImpactHub gehe ich auch gerne wieder.

RMD

Roland Dürre
Freitag, der 24. Februar 2017

GEDANKENSPLITTER: CEO oder COORDINATOR, MANAGER oder COACH …

 

Mein Dank geht an Christian&Daniel (© Visual-Braindump)

Ich liebe das agile manifesto. Da steht immer so schön A geht vor B.
Wie zum Beispiel
„Individuen und Interaktionen gehen vor Prozesse und Werkzeuge“
Will sagen:
Die Werte auf der rechten Seite (B) mögen nützlich sein, die auf der linken Seite (A) jedoch wichtiger.

Jetzt wende ich diese Diktion mal auf meine „Lieblings-Begriffe“ an und formuliere das Gegenteil (als Angebot zur Diskussion).

  • „Koordinieren des Dezentralen“ vor „zentralem Exekutieren“
    (–> Der CEO – Central Exekutive Officer wird zum Company Coordinator)
  • Coachen geht vor Managen
    (–> Hierarchien abschaffen, Manager durch Coaches ersetzen)
  • agile geht vor starr
    (–> nicht dem Plan sondern dem „gesunden Menschenverstand“ folgen)
  • Kompetenz geht vor Macht
    (–> Zukunft wird nicht mehr von der Hierarchie bestimmt)
  • lean geht vor waste
    (–> weniger Bürokratie, Adminstration und Stabsabteilungen)
  • Gemeinwohlökonomie geht vor Shareholder Value
    (–> Kunden und Mitarbeiter sind als Stakeholder wichtiger als Shareholder)
  • Selbstorganisation geht vor Kommandostrukturen
    (–> Teams legen fest wie es gemacht wird und nicht die Kaste der Manager),
  • offen (open) geht vor geheim
    (–> Freie Kommunikation an Stelle von systemischer)
  • „Unternehmerische Klarheit“ geht vor „strategischen Ideologien“
    (–> Nachvollziehbarkeit)
  • sozial geht vor asozial
    (–> Schluss mit dem Privatisieren der Erträge und Sozialisieren der Verluste)
  • digital & elektrisch geht vor analog & mechanisch
    (–> neues Arbeiten)
  • informelle Kommunikation geht vor systemischen Berichtswesen
    (–> Wissen wird befreit und geteilt)
  • „shared economy“ geht vor „individuellem Besitz“.
    (–> #newlife, „Besitz belastet“)
  • „Die Wirtschaft ist für Menschen da“ geht vor „Der Mensch ist für die Wirtschaft da“.
    (–> #newwork)
  •  ….

🙂 In der Schule habe ich gelernt, dass alles was mit „ismus“ endet, mit Vorsicht zu genießen ist. So bin ich froh, dass ich das Wort Agilismus noch nie gehört habe. Könnte mir aber vorstellen, dass ich Unternehmen kenne, deren Treiben man so bezeichnen könnte.

Ich würde da schlicht von „Veränderung als Ziel“ reden.

RMD

Roland Dürre
Mittwoch, der 15. Februar 2017

Unternehmertagebuch #119 – Die Personalakte

Ard Leferink für buurtzorg in Stuttgart auf #fav17 (agile).

Letzte Woche in Stuttgart auf dem Forum Agile Verwaltung #fav17 hat Ard Leferink von buurtzorg die Key Note gehalten.

Schon am Vorabend hat er mir berichtet, dass buurtzorg kein HR-Department (human resource) wie übrigens auch keine Marketingabteilung, keinen Vertrieb und natürlich auch kein CRM-System hat (Customer Relationship Management).

Jetzt kenne ich durchaus Firmen, die keine Personalabteilung haben. Das sind aber in der Regel kleinere Unternehmen mit Mitarbeitern im zweistelligen Bereich. Für buurtzorg arbeiten ja allein in den Niederlanden weit mehr als 10.000 Menschen. Das ist dann schon eine ganz andere Nummer.

Das habe ich gestern mit einem gut befreundeten Unternehmer besprochen. Der hat dann sofort die Frage gestellt „Wie machen die denn dann das mit den Personalakten?“ Meine Gegenfrage war „Wozu braucht man denn überhaupt Personalakten?“

In der Tat bin ich schon länger der Meinung, dass in einem agilen und auf Vertrauen basierenden Unternehmen Personalakten wie auch eine Personalabteilung völlig unnötig sind oder gar ein „Vorstand Personal“. Für die Verwaltung (Gehälter zahlen …) reicht eine Liste der Mitarbeiter mit ganz sparsamen Informationen. Alles andere ist unnötiger „Overhead“.

Bevor ich das aber begründe, beschreibe ich mal, was alles in eine Personalakte so rein kommt.

  • In der Regel wird beim Eintritt eines Mitarbeiters eine Personalakte angelegt. Das ist altes Wissen, das über Jahrhunderte so vererbt wurde.
  • Beim Eintritt des Mitarbeiters wird in Personalakte ein Stammblatt angelegt, das alle Daten des Mitarbeiters enthält, die für die Ausführung des Arbeitsverhältnisses wichtig sind wie das Geburtstag, das Geschlecht, die Sozialversicherungs- und Rentennummer, die Religionszugehörigkeit und ähnliches. Dann kommt der Arbeitsvertrag dazu und gegebenenfalls die (erfolgreiche) Bewerbung inklusive Lebenslauf wie diverse Zeugnisse (Schule, weiterführende Ausbildung, Akademischer Grad. Und natürlich werden auch die Protokolle des oder der Bewerbungsgespräche hier abgelegt.
  • Die Personalakte wird dann regelmäßig ergänzt um:
    • Jede Veränderung und Ergänzung am Arbeitsvertrag
    • Alle Zielvereinbarungen
    • Organisatorisch Veränderungen
    • Gratifikationen und soziale Unterstützung (Erstattung von Kindergartenkosten)
    • Alle Belege zu Weiterbildungsmaßnahmen
      (Die vielen „privaten“ Weiterbildungsmaßnahmen, die ein z.B. ein SW-Entwickler laufend sozusagen nebenbei tätigt, sind da schon in der Regel nicht dabei)
    • Die Krankmeldungen und Krankenscheine
      In Deutschland muss ein Mitarbeiter, der länger als 3 Werktage wegen Krankheit fehlt, dies mit einem Attest eines Arztes belegen. Mir erscheint das eine Arbeits- und Umsatz-Beschaffungsmaßnahme für Ärzte – ich habe noch nie erlebt, dass ein Arzt einer gewünschten Krankschreibung nicht gefolgt wäre.
    • Besondere Ereignisse (Änderung Familienstand …) und Aktivitäten (Fachvortrag …) werden auch festgehalten.
    • Die Protokolle der Jahresgespräche und allen relevanten Gesprächen zwischen durch.
    • Zwischenzeugnisse
    • Alle „disziplinarischen“ Themen wie Fehlverhalten und/oder Abmahnungen.
    • Früher gab es auch positive Briefe in der Personalakte. Wie zum Beispiel die Anschreiben, wenn die Kollegen z.B wegen eines Jubiläums (Firmenzugehörigkeit) oder bei Geburt eines Kindes eine steuerfreie Sonderzahlung bekamen. Die Steuerfreiheit gibt es aber nicht mehr und die Motivation der Arbeitgeber sank so.
    • Mittlerweile gibt es auch hässliche Daten in den Personalakten, die ein eigenartiges Menschenbidl vermuten lassen. Denn auch der Mensch gilt als zu vermessendes Objekt. So finden wir die Ergebnisse von gruseligen Tests (Score-Cards als Ergebnis zum Beispiel der Reiss-Methode) in der Personalkarte wie auch „psychologische“ Gutachten über die Persönlichkeit des Mitarbeiters und Zahlen zu seiner Performance fürs Unternehmen. Ich weiß nicht, ob das legal ist, aber oft ist es Fakt.

(In manchen Firmen gibt es dazu eine Betriebsvereinbarung, die festlegt, was in Personalakten stehen darf und was nicht rein darf. Und der Betriebsrat kontrolliert regelmäßig die Personalakten.)

Wenn der Mitarbeiter ein paar Jahre beim Unternehmen ist, kann diese Akte ganz schön dick werden. Schnell wiegt sie schon mal mehrere Kilogramm. Die Akten für 100 Mitarbeiter brauchen dann schon ganz viel Stauraum. Deshalb muss man eine digitale HR-Anwendung einführen. Und kriegt nebenher richtig viel Ärger mit „dem Datenschutz“.

Denn IT-Systeme sind per Definition nicht sicher. Die Hängeschränke mit den Personalakten im verschlossenen Zimmer waren zwar auch nicht sicher. Auch da habe ich erledigt, wie findige Mitarbeiter an die Schlüssel kamen. Oder eine Personalakte mal über Nacht auf dem Schreibtisch einer „Führungskraft“ lag. Aber das war damals kein Problem.

Bei IT muss man Prozesse einführen, wer, was er und unter welchen Umständen er es lesen darf. Dies muss dokumentiert werden. Und wieder entsteht so ein kleiner Sargnagel, der am agilen und schlanken Unternehmen kratzt und zu einem wenig mehr an Bürokratie und Administration führt.

Also – am Besten alles was man nicht braucht erst gar nicht machen!

Der Dialog mit meinem Freund ging übrigens weiter. Seine Antwort auf meine Frage, wozu man Personalakten denn überhaupt brauchen würde, war (eher schon zögerlich):
„Für das Schreiben von Zeugnissen?“

Klar, in Deutschland hat der Arbeitgeber ja die Pflicht, einem Mitarbeiter beim Ausscheiden (oder auf Anfrage) ein Zeugnis zu erstellen. Das hat ich mich daran erinnert, dass und wie ich Zeugnisse geschrieben habe. Das ging so:
Ich habe zuerst den Mitarbeiter gebeten, aufzuschreiben, was er alles für die Firma getan hat und was ihm davon wichtig war. Diesen Input habe ich um mein Wissen und meine Einschätzung erweitert und am Schluss um eine dieser berühmten Formeln aus einem Buch zum Zeugnisschreiben ergänzt.

In die Personalakte habe ich aber nur reingeschaut, wenn ich das Geburtsdatum fürs Gratulieren zum Geburtstag gesucht habe.

RMD

P.S.
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet man in der Drehscheibe!

Roland Dürre
Sonntag, der 12. Februar 2017

Die unumgehbare Unvorhersehbarkeit der Zukunft!

Großen Dank an Jan Fischbach, Meister der Agilität und hier mein Fotograf.

Am 10. Februar habe ich für FAV (Forum agile Verwaltung) in der Hochschule der Medien in Stuttgart einen Vortrag gehalten. Ich hatte eine wunderbare Zuhörerschaft, bei der ich mich an dieser Stelle noch mal ganz besonders bedanken möchte. Der Twitter-Tag war #fav17 – hier kann man auf angenehme Art mehr Informationen zur Tagung finden.

Es ging in meinem Vortrag um die „Unumgehbare Unvorhersehbarkeit der Zukunft“. Der Titel war – wie auch der folgende Untertitel – nicht von mir. Ich habe mich aber bemüht, den vorgegebenen Gedanken zu folgen:
Agile Methoden sind besonders dann von Nutzen, wenn die Unsicherheit in Bezug auf das zu erzielende Ergebnis groß ist. In der Privatwirtschaft nehmen Unsicherheiten zu. Gilt das auch für die Verwaltung? Haben agile Methoden hier wirklich eine Daseinsberechtigung?

Hier als Service für die Zuhörer und für die, dich nicht dabei waren, eine Zusammenfassung meines Vortrages. Ein wenig gerafft und zum Teil in Stichworten.

Ich begann den Vortrag mit einer Vorschau und begann mit Begriffen, die mir wichtig sind. So „pinnte“ ich zuerst ein Kreuz bestehend aus fünf Worten ans White Board. Im Zentrum stand „agil“, umringt von „digital“, „social“, „newwork“ und „network/community“. Ich habe diese Begriffe definiert und erläutert, wie sie in meinem Verständnis zusammen hängen.


Einschub: Am Anfang meines Vortrages bin ich immer ein wenig aufgeregt. So habe ich in Stuttgart die wichtigen Begriffe lean und open vergessen. Wenn ich wieder über „agile“ rede, werde ich mit dem zentralen „smarten“ Quadrat „agile“, „digital“, „lean“  und „open“ starten. Und das mit „social“ zum Pentagramm verknüpfen.


Unter #newwork zum Beispiel fasse ich all die Bestrebungen und Bemühungen zusammen, die Arbeit menschlich machen und uns so helfen, auch in modernen Arbeitswelten “keinen Burnout zu kriegen”. Es geht um Achtsamkeit, Kooperation, Wertschätzung, Teilhabe. Alles Werte, die Bewegungen wie „Augenhöhe“ (der Film), Gemeinwohlökonomie, intrinsify.me, „demokratisches Unternehmen“, „EnjoyWork“ und weitere einfordern. Unter „smart“ verstehe ich zum Beispiel die Kombination von „digital“ und „sozial“, digital ist die Basis von „network/community“ und die „Agilität“ wurde zweifelsfrei erst in der „digitalen Welt“ wieder entdeckt.

Der Digitale Wandel (digital) ist allerdings nur die logische Fortsetzung der Industriellen Revolution und so ganz einfach ein Teil des sich immer mehr beschleunigenden technischen Fortschritts. Die hohe Beschleunigungüberrascht nicht, denn wir haben dank der Digitalisierung immer mächtigere Werkzeuge in der Hand, so ist die Digitalisierung sicher die wesentliche Ursache für die so schnell vor sich gehende drastische Veränderung unserer Gesellschaft.

Ergänzt habe ich dieses Bild durch die zwei Begriffe  „Mut“ und „Freude“ – als Voraussetzung für ein gelingendes (Arbeit-)Leben (oben) – und durch zwei Begriffe „Impuls geben“ und „Inspirieren“ als die beiden zentralen agilen Führungsmittel (unten). Und dies abgerundet mit „Vertrauen“ (links) und „Wandel“ rechts. Und am Schluss mit „Glück“ und „Erfolg“. Denn mein Ziel ist, Mitmenschen – ob Zuhörer oder Mentées – zumindest ein klein wenig glücklicher und erfolgreicher zu machen

Dann ging es mit dem Vortrag in die folgenden sechs Etappen. Die beschreibe ich jetzt nur stichwortartig.

  • AGILITÄT
    Ich habe das ja von Software-Entwicklern erarbeitete “Agile Manifesto” vorgestellt und den Einfluss der IT auf Technologie und Gesellschaft besprochen.
    Wichtig war mir, herauszuarbeiten, dass Agilität keine Methode sondern eine Einstellung ist, die man auch „Philosophie“ oder „Lebensweise“ nennen könnte. Es geht nicht um einen ideologischen Streit darum, ob zum Beispiel „Scrum“ oder „Wasserfall-Methode“ (V-Modell) besser sind.  Agil ist eine natürliche, ursprüngliche und so sehr menschliche Vorgehensweise, in dem beide Methoden abhängig von der Anforderung nutzbringend sein können.

    • Die Kathedralen des Mittelalters und auch das Colloseum in Rom wurden „agil“ gebaut
      Bauherr, Meister und Gesellen kamen zusammen (Vernetzung)
    • Nicht Agil: Daimler Museum
      (Bau erst möglich durch neue Rechnergeschwindigkeiten, um die Statik des Gebäudes zu berechnen. Aber dann kam der Brandschutz dazwischen.)
    • Wie die Agilität verloren ging:
      Die industrielle Revolution hat das Weltbild verändert. Henry Ford kam bei einer Besichtigung des Schlachthofes in Chicago auf die Idee, auch Autos am Fließband herzustellen. Seine mächtigen Fabriken hatten einen großen Bedarf an Arbeitern, die es aber nicht gab. Zeitgleich wurden in der Landwirtschaft auf Grunde des verstärkten Einsatzes von Maschinen viele Bauern arbeitslos. Die waren aber “ dumm”, nicht einmal mit  “Zeit” waren sie vertraut. So musste die Kaste der Ingenieure alles regeln. So entstand die „Kaste der Ingenieure“, die „alles“ für ihre Untergebenen vor denken mussten. Hierarchie gepaart mit extremer Arbeitsteiligkeit (Taylorismus) wurde zur wegweisenden Organisationsform für Unternehmen.
    • Beispiel Werner von Siemens, geboren 1817: Er organisiert sein Unternehmen (Siemens) nach dem Muster der Deutschen Reichswehr.
    • Dazu kommt: Zeit ist ein besonderes Gut. Wenn sie weg ist, dann ist sie weg. Jetzt wird sie auf einmal vermessen. In Einheiten wie Kilogramm!
      Anmerkung: Die Segelschifffahrt kannte keinen Fahrplan. Das gab es nur für Postkutschen. Erst die Dampfschifffahrt und die Eisenbahn ermöglichten Fahrpläne. So entstand die Forderung nach einer „gemeinsamen Zeit“ in zusammenhängenden Räumen.
    • Uhren waren vor der industriellen Revolution vor allem notwendig für die Navigation auf hoher See. Jetzt beginnt die Zeit, das Leben zu dominieren (beherrschen).
    • In den Fabriken gab es eine gemeinsame Zeit. Um den Takt nicht zu gefährden, mussten Uhren am Werkstor abgegeben werden. Das Abschiedsgeschenk zur Pensionierung war dann eine eigene Uhr. “Der Mensch bekam die Zeit zurück”.
    • Vor der industriellen Revolution gab es kein Gefühl für Zeit. Noch um 1900 gab es nur in ganz wenigen Ländern eine gemeinsame Zeit. Für Planung ist der Parameter Zeit von höchster Bedeutung.
    • In einer agilen Welt treten Communities an die Stelle von Organisationen
      Beispiel: Bewegungen wie für #newwork versus Gewerkschaft.
    • In einer agilen Welt gehen die Bedürfnisse der Kunden vor den im Pflichtenheft vertraglich festgelegten Funktionen.
      Beispiel S21 – Volksentscheid war zustimmend, weil die Menschen verstanden hatten, dass schon vollendete Tatsachen allein schon aufgrund der vertraglicher Verpflichtungen geschaffen worden durch Auftragsvergabe.
    • Schein-Agilität
      Ein gutes Beispiel ist das Auto als Träger des individuellen Verkehrs. Ein PKW ohne Fahrer macht nicht frei. Was passiert, wenn alle Automobilisten das bemerken und “agil” werden möchten? Angeblich bricht dann die Wirtschaft zusammen. Das ist aber Blödsinn, weil “Innovation kreative Zerstörung ist.
  • AGIL LEBEN
    Agile Menschen haben in der Regel weniger Angst. Denn Angst findet im Kopf statt. Agile Menschen erkennen in der Regel den Punkt, an dem man aufhören muss, weiter Argumente abzuwägen sondern mit dem Ausprobieren beginnen muss. Agile Menschen wissen, dass sie nur über Gewissheiten aber nicht über Wahrheiten verfügen. Sie sind bereit zuerst mal Vertrauen zu geben (“erst geben dann nehmen”).
    Agile Menschen haben mehr Spaß und Freude an der Arbeit und sind bescheidener und glücklicher. Vielleicht auch demütiger und dankbarer. Faustregeln sind: Je mehr Angst desto weniger Agilität und versus vice. Die Voraussetzung für Agilität ist eine souveräne Gelassenheit. Diese wächst durch agiles Leben. So sind agile Menschen in der Regel glücklicher und erfolgreicher.
  • ZUKUNFT
    In den beiden letzten Jahrhunderten des letzten Jahrhunderts haben Menschen und Manager geglaubt, dass man die Zukunft vorhersehen kann. Man müsse nur über ausreichend Informationen verfügen und diese präzise auswerten. Dann wäre es möglich gültige Szenarios auch für die Zukunft zu entwickeln (mit Hilfe z.B. von Thinktanks) und könne dann ganz rational die richtigen  Lösungen und Entscheidungen fällen
    So würde ein Unternehmen (wie eine Behörde) zu einem determinierten System, das Input bekommt und Output liefert  –  und welches vom Management durch das Drehen an den richtigen Stellschrauben optimal gesteuert werden kann.
    Welch ein überholter Standpunkt!
    Zukunft ist nicht vorhersagbar. Aber wie will man die Zukunft planen und steuern, wenn man in sie nicht hineinschauen kann?

    • Hans Ulrich (der Erfinder des St. Gallener Management Modells stellt 1982 in seinen „Thesen zum Wandel im Management als erste These fest: „Zukunft ist nicht vorhersagbar!“
    • In St. Gallen stellen BWL-Wissenschaftler die Frage, wie es denn sein könne, dass Manager à priori richtige Entscheidungen fällen können, wenn es à posterio oft nicht möglich ist, zu bewerten, ob eine Entscheidung richtig oder falsch war
      (Definition für Entscheidung: Sie ist betreffend der Folgen wesentlich und findet unter Unsicherheit statt).
    • Vuca (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity)
      Plötzlich tauchen solche Begriffe als Abkürzung für die „reale Welt“ auf. Aber war die Welt nicht immer schon so?
    • Zukunfts-Forschung:
      Ich habe selbst Analysten geglaubt (Diebold, Gardner), besonders wenn sie meine eigenen Annahmen (Vorurteile) bestätigt haben. Die Vorhersagen waren fast immer falsch:
      Zwei Beispiele, die auch mich geschädigt haben:
      Bildschirmtext (BTX) und Print on Demand (PoD). Damals waren die Marktvorhersagen völlig falsch. Die Unternehmer, die diese geglaubt haben, haben falsch investiert.
    • Zwei persönlichen Freunden aus dem Kreis der Zukunftsforscher lohnt es zu folgen:
      Klaus Burmester (@foresight_lab) und Lars Thomsen (future-matters.com/lars-thomsen/). Beide gehören wohl zu den weltweit führenden SZukunftsforschern. Klaus ist eine Twitterempfehlung. (#FF).
      Matthias Horx (www.horx.com/) ist recht bekannt, persönlich kenne ich ihn nicht.
    • Einschub zu Lars und Vorhersagen zur Elektro-Mobilität:
      Vortrag auf Biike-Treffen in Sylt vor mehreren Jahren von Unternehmern, Managern, Beratern. Thema ist Innovation & Wandel, auch E-Mobilität.
      Lars begeistert uns mit seinem Vortrag zu E-Mobilität. Zwei Jahre später sind fast 20 % der Teilnehmer stolzer Besitzer eines Teslas, aber alle Prognosen von Lars waren total daneben.
    • Definition von Zukunftsforschung ist übrigens Lars folgend die Verlängerung von Trendforschung. Aufbauend auf dieser wird Zukunftsforschung zur Suche nach dem Tipping Point (https://de.wikipedia.org/wiki/Tipping-Point) von Technologien definiert.
    • Mein Schluss: Zukunftsforscher helfen uns nicht, in die Zukunft zu schauen.
    • Die von allen so gerne beschworene Innovation kann man am besten als “kreative Zerstörung” beschreiben.
    • Die so oft geforderte Reform bedeutet nur „gewaltfreie Veränderung“.
    • Und immer mehr Buzzwords sind im Umlauf:
      Transition, Transformation, Revolution, disruptive Veränderungen, Anti-Fragilität, VUCA …
      Das ist aber alles nichts neues und „Agilität“ ist das einzige, was helfen kann.
  • UNTERSCHIED von UNTERNEHMEN und VERWALTUNG
    Unternehmen sterben, wenn sie mit Veränderung und Wandel nicht zurecht kommen. Da gibt es gerade in der IT so viele Beispiele. Manche Unternehmen melden „nur“ Insolvenz an, andere hinterlassen – auch wenn sie jahrelang sehr erfolgreich Profite privatisiert haben – gelegentlich hohe Schäden, die sie dann elegant sozialisieren (siehe EVUs – jahrelang waren sie die betreffend Dividendenausschüttung die Helden im DAX. Jetzt versuchen sie die Altlasten wie Kernkraftwerke in den öffentlichen Bereich zu verschieben.
    Behörde und Verwaltung kann sich aber nicht davon stehlen, wenn sie den Wandel verschlafen hat. Denn das Leben in der Kommune geht weiter. So müssen die Behörden – auch aufgrund  des politischen und gesellschaftlichen Auftrags – mit jedem Wandel zurecht kommen.
    Wie soll das Überleben der Verwaltung aber gelingen, wenn nicht mit einer agilen Denke als Grundeinstellung? Die eine agile Philosophie als handlungsleitenden Wert hat und eine agile Kultur entwickelt und lebt …
  • TREIBER von VERÄNDERUNG
    Das Bewusstsein wächst, dass Zukunft und der kommende Wandel nicht vorhersagbar sind. Planung versagt schon heute immer häufiger und zwar in erstaunlichem Ausmaß  (Zahlreiche IT-Großprojekte, S21, BER). Die Annahme, dass in Zukunft Veränderung häufiger und heftiger werden, ist wohl korrekt. Der Trend scheint das zu Bestätigten. Wir nehmen in vielen Bereichen eine ungeheure Beschleunigung wahr, das Tempo nimmt weiter zu.
    Treiber von Veränderung könnten beispielsweise sein:

    • Anforderungen von Politik / Gesetzgeber
      Trump, „Gesetze“ die sofort umgesetzt werden müssen …
    • Wirtschaftliche Veränderungen
      Autoindustrie, Exporteinbruch, Gewerbesteuer …
    • Infrastruktur & Gewohnheiten
      Mobilität, Konsumverhalten …
    • Rahmenbedingungen
      Zins steigt, Verarmung …
    • Disruptive Ereignisse
      Flüchtlinge, Klima (Erwärmung & Kälte, Wasser&Trockenheit …), Epidemien, Krieg (Terror) ???
    • Technologie
      smart solutions, Virtualisierung, Elektrifizierung, Personalausweis als App
    • und manches mehr.
  • DIGITALER und WANDEL
    Die Digitalisierung als rasante Fortsetzung des „technologischen Fortschritts“ hat gerade erst begonnen – wie auch der davon verursachte gesellschaftliche Wandel. Kulturtechnologien wie „Rechnen können“ (ob im Kopf oder auf Papier) verschwinden.
    Maschinen werden „intelligent“. Mit „intelligenten Maschinen“ können wir Maschinen bauen, die anders nicht gebaut werden könnten und die wieder noch „intelligentere Maschinen“ bauen. Die technologische Beschleunigung durch den digitalen Fortschritt nimmt so weiter zu.
    Die „Büchse der Pandora“ ist vielleicht eine schöne Metapher für Digitale Technologie. Die Büchse steht auf eine Tisch. Der Tisch vibriert immer heftiger, die Büchse beginnt zu wackeln. Schon liegt der Deckel schief auf der Büchse und es beginnt heraus zu kriechen. Denn in der Dose rumort es.
    Bald wird der Deckel von der Dose fallen, dann wird die Dose umkippen. Ihr Inhalt wird sich auf dem Tisch ausbreiten. Noch wissen wir nicht, ob das, was da alles raus krabbeln wird, Raupen sind, die zu schönen Schmetterlingen mutieren werden. Oder sind es bösartige Würmer, die uns Medusa gesandt hat?Ich hoffe mal auf viele schöne Schmetterlinge.

Das war der Vortrag. Da er den Zuhörern gut gefallen hat, werde ich ihn sicher ein paar mal wiederholen, wahrscheinlich umgebaut mit den Schwerpunkten „agile Mobilität“ oder „agiles Unternehmen“.

RMD

Roland Dürre
Dienstag, der 17. Januar 2017

Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen.

Complexity made by Visual-Braindump.de.

Dieser Satz, der ja nicht nur Karl Valentin sondern auch Mark Twain, Winston Churchill, Niels Bohr, Kurt Tucholsky (also lauter intelligenten Menschen) zugeschrieben wird, macht vieles klar. Prognosen sind alles anders als einfach – und so ist es auch mit der Planung. Denn die Planung ist die kleine Schwester der Prognose.

So halte ich am Freitag (10. Februar) in Stuttgart genau mittags um 12:00 beim FORUM AGILE VERWALTUNG 2017 einen (hoffentlich agilen) Vortrag mit dem amüsanten Titel:

„Die unumgehbare Unvorhersehbarkeit der Zukunft“

So ein Titel ist natürlich nicht von mir. Ich finde ihn aber treffend, klingt er doch wie die intellektuelle Formulierung der einfachen Tatsache, dass Zukunft eben nicht vorhersehbar ist. So wie man halt in den akademischen Kreisen der Soziologie und/oder Politologie geschraubt lehrt und schreibt.

Wie will ich in die Zukunft hinein planen, wenn ich nicht mal mehr in die Zukunft hinein sehen kann? Das dies nur selten funktioniert werde ich mit ein paar Beispielen belegen.

Auch habe ich vor zu berichten, dass sich private Unternehmen immer dann, wenn es schwierig wird, einfach mal schnell aus dem Staub machen. Besonders gerne lösen sie sich auf, wenn sie über Jahre gute Gewinne privatisieren konnten und zum Ende ihres „life cycle“ dann größere Verluste drohen, die dann mal ganz schnell sozialisiert werden.

Bei Behörden ist dies nicht ganz so einfach. Diese müssen disruptive Situationen überleben, auch dann, wenn private Unternehmen einfach verschwinden. Ganz einfach, weil das Leben weitergeht. Deshalb müssen sie ihre „Resilienz“ bewahren oder noch besser alles tun, „Antifragilität“ zu entwickeln.

Sicher sind Resilienz und Antifragilität auch nur zwei der vielen modernen „Buzzwords“. Sie machen aber etwas wichtiges klar, nämlich dass agile und flexible Strukturen in Zeiten von Veränderung und Wandel doch von wesentlichem Vorteil sind. Und starre Prozesse dann schnell zum Tode eines Systems führen können.

Die Ideen-Tüte des Vortrages ist schon gut gefüllt, jetzt bin ich beim Strukturieren und Verfeinern. Ich freue mich auf den Vortrag und den Dialog mit meinen Zuhörern und würde mich noch mehr freuen, wenn ich in Stuttgart ein paar bekannte Gesichter wiedersehen würde.

Deshalb hier alle Informationen zur Veranstaltung. Die Vorderseite enthält das Programm:

 

Und auf der Rückseite stehen die Details zur Buchung.

Also – dann auf ein Wiedersehen in Stuttgart.

RMD