Roland Dürre
Montag, der 18. Februar 2019

Love it, change it or leave it!

Vom Projekt Magazin wurde ich eingeladen, mich an seiner diesjährigen Blogparade zu beteiligen.

Da ich die Macher des Projekt Magazins, Petra Berleb und Regina Wolf-Berleb, sehr schätze und ihr Produkt mag, nehme ich gerne teil und lege meine Gedanken hier ab.

Das Thema der Blogparade ist:

Wir arbeiten jetzt agil / digital / selbstorganisiert!
Mehr Erfolg durch neue Freiheiten im Projekt oder viel Wirbel um nichts?

Ich mache ich es mir einfach und kopiere einfach mal die Fragen und Gedanken aus der Einladung in die Blöcke zwischen den Strichen und nehme zu den Fragen ganz persönlich Stellung.

 

Hier die Fragen und meine Antworten:


Welche Spielräume haben Sie in Ihren Projekten, um auch mal andere Ansätze auszuprobieren und bewusst neue, einfache Wege zu gehen?


In meinen Jahren als angestellter Mitarbeiter bei Siemens und Softlab hatte ich das Glück, dass es in den Bereichen, in denen ich tätig war, eine kooperative Vertrauenskultur gab, so dass ich große Spielräume hatte. Und da ich in der Regel erfolgreich war, sind die Freiheiten gewachsen.

;-). Weil wer Erfolg hat, der hat meistens Recht. Das war in den 70iger bis Anfang der 80iger Jahre.

Nur – die Situation in den Unternehmen begann sich zu verschlechtern. Die Ursache war in meinem Verständnis die breite systemische Zunahme von verschiedenen aber sich ergänzenden Trends wie die Priorisierung von shareholder value, den „Glauben an und die Einführung von Prozessen“, Nutzen von Key Performance Indicator-Systemen (KPIs) zur Unternehmenssteuerung, Bürokratisierung und Zertifizierung von allem möglichen. Ein stark forcierter Taylorismus führte zu Silos, die sich gegenseitig lähmten.

Das Ziel waren rational gesteuerte, perfekte und mächtige Unternehmen, die so fähig gemacht werden sollten, im harten Wettbewerb nicht nur zu bestehen, sondern die Nummer 1 zu werden. Die Mitarbeiter wurden mit „Zielvereinbarungen“ versorgt, dies basierend auf der Annahme, dass man Menschen über materielle Ziele motivieren kann. Was für ein Menschenbild?

Die Unternehmen wollten sich in die Lage versetzen, den Markt und letzten Endes die Verbraucher zu steuern (manipulieren). Heute erscheinen diese wie überregulierte und dressierte mächtige Elefanten. Kreativität, Mut und Freude sind verschwunden wie die Artenvielfalt in der Natur. Und diese Unternehmen wundern sich, dass sie von neuen Unternehmen total übergeholt und abgehängt wurden.

Meine Elefanten konnte ich als kleiner Programmierer nicht verändern. Um zu beweisen, dass gemeinsames Arbeiten auch anders geht, musste ich selber ein Unternehmen gründen.

Mein erster Schritt zur Unternehmensgründung war die Suche nach einem Partner, der ähnlich dachte. Das war nicht einfach. Nachdem ich ihn gefunden hatte, gründeten Wolf Geldmacher und ich im Jahre 1984 gemeinsam die InterFace Connection GmbH (die heutige InterFace AG). Im Bereich der IT war das Gründen einfach, auch weil wir so etwas wie „Herrschaftswissen“ hatten, das sehr gut bezahlt wurde.

Der Name Connection stand für eine verschworene Gemeinschaft von Menschen, die gemeinsam agil und auf Augenhöhe Großes bewegen wollten. Und ich bin heute genauso wie damals davon überzeugt, dass man als Unternehmer deutlich mehr Spielraum hat – sofern man mehr Geld einnimmt als ausgibt. Und das war damals in der Branche „Digitalisierung“ durchaus möglich, auch und gerade wenn man etwas anders gemacht hat.

 


Inwieweit lassen Unternehmen den Projektleitern, Scrum Mastern und Product Ownern sowie Beratern freie Hand bei der Wahl des Vorgehens, in der Projektplanung, bei der Kommunikation oder bei der Art der Zusammenarbeit im Team (Stichwort Selbstorganisation)?


Das hängt natürlich von den Unternehmen ab. Gerade sehr große Konzerne haben da Probleme. Im erfolgreichem Mittelstand ist das alles oft selbstverständlich. Manche große Unternehmen haben sich zum Beispiel der Agilität verschrieben und möchten sich mit Change Management verändern. Sie investieren da oft viel. Oft (fast immer) klappt es nicht. Bestenfalls entstehen „Biotope“, die dann aber wieder eingehen und verschwinden.

Mein Eindruck ist, dass es sehr schwer bis unmöglich ist, grosse soziale, oft entpersonalisierte System gezielt zu verändern. Besonders gelingt das nicht „von oben“. Ich persönlich bin mir so nicht sicher, ob man den Elefanten tanzen lernen kann (Zitat von Dr. Marcus Raitner).

 


Und mit welchen Ansätzen haben Sie Erfolg?


Ganz einfach: Den Menschen im Unternehmen vertrauen, dass sie es schaffen. Auf Spezialistentum verzichten. Alle müssen ihr Handwerk (bei uns war es das Programmieren) beherrschen. Aber alle sollen sich auch um die „Spezialthemen“ wie Termintreue, Qualität, Kundenwissen, Integration, den „build“, Sicherheit … kümmern und kümmern dürfen. Und alle bitten, dass sie an Allem partizipieren wollen, ob es das Manual, die Schulung der Kunden oder die Planung des Produktes ist. Auch an den ehrgeizigen Zielen.
Und die Menschen am Ergebnis partizipieren. Öfters Feiern, Erfolge sowieso aber auch Niederschläge sozusagen zum Trost.

 


Dahinter steht auch die Frage, ob der Hype um agile Unternehmen und der Ruf nach einer Kultur, die den Menschen verstärkt ins Zentrum stellt, von den Organisationen ernsthaft aufgegriffen und langfristig verfolgt wird. Gerade Projektteams haben die Chance, Veränderung im Unternehmen zu initiieren. Können und dürfen Sie etwas einfach anders machen? Wird es wertgeschätzt, wenn Sie ausgediente Prozesse, starre Hierarchien und Silodenken aufzubrechen versuchen – oder gelten Sie dann als Querulant, der Unruhe ins Unternehmen bringt?


Ich probiere es aus. Im privaten Leben wie in allen Projekten des beruflichen Lebens. Denn ich möchte ja glücklich sein. Dazu braucht es Freude, bei dem was man tut. Also auch in der Arbeit. Für Freude braucht es Mut. Wenn ich die Situation, in der ich stecke, nicht „liebe“, dann muss ich sie ändern. Und wenn ich absehe, dass dies nicht möglich ist, dann muss ich sie verlassen.

Ich weiß aber, dass das Prinzip „Love it, change it or leave ist!“ leicht gesagt und oft nicht möglich ist. Wenn Du in Abhängigkeit lebst, dann ist es oft leichter gesagt als getan. Das Problem ist die Abhängigkeit.

 


Zudem interessiert uns Ihre Motivation dafür, Neues in Ihren Projekten ausprobieren: Tun Sie es, weil Sie das Gefühl haben, mit dem althergebrachten Vorgehen nicht mehr zukunftsfähig zu sein? Oder um Ihr Profil als Projektmanager im Unternehmen zu schärfen? Oder kommen Sie damit vornehmlich den Wünschen von Vorgesetzten oder Ihrer Teammitglieder nach?


Ich brauche da keine Motiviation. Wir müssen doch nur offen sein. Und wenn ich bei einem Barcamp wie dem PM-Camp von anderen Menschen Neues berichtet bekomme, das mir gefällt, dann kommt die Lust, dies mal zu versuchen doch von selber.

RMD

Roland Dürre
Mittwoch, der 9. Januar 2019

„Business Theater“ (Unternehmertagebuch #128)

Da schau ich gar nicht glücklich aus der Uniform.

Ich habe 18 Monate als Wehrpflichtiger „gedient“ und in diesen 18 Monaten „Saufen“ und „Chillen“ gelernt. Allerdings auch das Überleben in einem kranken System.

Diese 18 Monate haben mir aber auch gezeigt, wie Unternehmen nicht sein dürfen, aber leider meistens doch sind (vielleicht weil Unternehmen betreffend der Organisation ja gerne militärischen Mustern folgen).


 

Eingezogen wurde ich am 1. April 1970 zur Luftwaffe nach Lagerlechfeld. Nach einem Zwischenstopp in Landsberg begann die militärische Karriere des „Flieger Dürre“ am 5. April in Ulm. Ich bin in einem Bataillon gelandet, dessen kleine Kaserne am unteren Kuhberg ziemlich nah der Ulmer Innenstadt lag. Die Kaserne war nach dem Kriegsheld Boelcke benannt (siehe Militär in Ulm). Es war eine alte Kaserne, argwöhnische Menschen meinten, noch das (abgeschlagene) Hakenkreuz über dem Eingang zu erkennen.

Die Kaserne, in der ich von Landsberg kommend gelandet war, gehörte zum Ausbildungsregiment der Luftwaffe. Die Luftwaffe war eine der drei Waffengattungen der Bundeswehr; Marine und Heer gab es auch noch.

Die Organisation war ganz simpel:
Das Bataillon bestand aus drei Kompanien und ein paar „Stabsstellen“ wie einer Sanitätsgruppe, der Kraftfahrzeugbereitschaft und dem Nachschub. Der Bataillonskommandeur war bei uns vom Dienstgrad nur Major. Das war wie ein Zeichen, dass unser Bataillon keine große militärische Bedeutung hatte.

Jede Kompanie bestand aus drei Zügen. Jede Kompanie hatte einen Kompaniechef (in der Regel war das ein Hauptmann) und den „Spieß“. Der Spieß war in der Regel ein Hauptfeldwebel. Er war Chef des Innendienstes inklusive der Schreibstube und hatte die operative Aufgabe , die Ordnung zu organisieren und UVDs und Wachdienste einzuteilen.

Jeder Zug hatte einen Zugführer und drei Gruppen. Die Zugführer waren in der Regel Unteroffiziere, gelegentlich war auch mal ein Fahnenjunker bei. Jede Gruppe hatte einen Gruppenführer, der gut 10 Auszubildende für die drei Monate der Grundausbildung führte. Die Gruppenführer waren in der Regel Mannschaftsdienstgrade.

Zusammenfassend kann man sagen, dass ungefähr 100 (einhundert) Rekruten (so in etwa 3 x 3 x 11) in einer Kompanie einem kleinen Stamm von dreizehn (9 + 3 + 1) Ausbildern gegenüber standen. Da Rekruten ja „schwierige Soldaten“ waren, musste der Stamm zusammen halten und war bildete oft eine eingeschworene Gemeinschaft.

Das Geschäftsmodell war Teil des Wehrpflichtmodells und auch ganz einfach:
Immer am 1. eines jeden Quartals (Januar, April, Juli, Oktober) mussten die deutschen Wehrpflichtigen damals in Massen zu den Waffen – also einrücken. Sie kamen in ihre Einheiten und wurden auf Kasernen, die aufs ganz Land auf  verteilt. Wenn die aufnehmenden Einheiten ein Problem  mit dem einen oder anderen Rekruten hatten (ganz gleich aus welcher Ursache), wurde dieser zu uns nach Ulm geschickt. So kam auch ich nach Ulm.

Ein Problem war, dass die Menschen, die dann ein paar Tage später zu uns kamen, sehr verschieden waren. So kamen Anfang Juli immer fast nur Abiturienten, die in ihren Einheiten aussortiert worden waren, weil sie sehr renitent waren oder andere Probleme (Rauschgift !) hatten. Zu den anderen Terminen  kamen immer viele sozial schwache Menschen zu uns, oft ohne Schulabschluß. Die Zusammensetzung war in jedem Quartal eine andere.

Unsere Aufgabe in Ulm war dann, aus diesen Problemfällen ordentliche Soldaten zu machen, die dann innerhalb der Luftwaffe für einfache Aufgaben wie Objektschutz (Wachsoldaten) oder in den Schreibbüros (heute würde man „back office“ sagen) eingesetzt werden konnten.

Beim ersten Ausgang im elterlichen Wohnzimmer.

Drei der Rekruten mussten von jeder Ausbildungskompanie als Nachwuchs übernommen wurden. Das passierte mir, weil ich als einziger in meiner Kompanie Abitur hatte (die meisten hatten gar keinen Schulabschluss) und sie jemanden brauchten, der auch unterrichten konnte (Staatsbürgerkunde, militärische Ränge und Strukturen, Ausbildung an der Waffe). So war ich nach drei Monaten Grundausbildung schon gleich Gruppenführer mit Spezialaufgaben wie bestimmte Kompanie-Unterrichte.

Unsere Stabsstellen:

Die Stabsstellen waren für das ganz Bataillon zuständig.

  • Sanitätsgruppe
    Die Sanitätsgruppe bestand aus zwei Ärzten und ein paar Sanitätern. Deren Aufgabe war neben medizinischer Versorgung vor allem das „krank schreiben“ und besonders kritisch das „untauglich schreiben“. Viele wollten untauglich werden, die pro Kompanie erlaubte Quote aber sehr niedrig. Zudem musste für jeden, der von unseren Ärzten als „untauglich“ erklärt wurde, noch ein Zweitgutachten eingeholt werden. Und wenn einer der Rekruten beides geschafft hatte, war er der glücklichste Mensch auf Erden bzw. in der Kaserne.
  • Fahrbereitschaft
    Diese Einheit bestand aus ein Mechanikern und Fahrern, die für unsere Fahrzeug-Flotte sorgten (obwohl bei der Luftwaffe hatten wir keine Flugzeuge) und die Fahrzeuge bewegten.
    Die Flotte bestand aus ein paar Lastern, die die Rekruten ins Manöver oder zu den Schießübungen brachten, ein paar Begleitfahrzeugen, einem Küchenwagen und ein paar Limousinen, mit denen der Fahrdienst für die Offiziere realisiert wurde. Ich glaube einen Bus hatten wir auch noch, der aber nicht so viel bewegt wurde. Nach meinem Wissen ist die Fahrbereitschaft der Bundeswehr (inklusive der Panzer) heute komplett „out gesourct“ (BW-Fuhrpark).
  • Nachschub
    Der Nachschub sorgte für die Ausstattung der Kompanie mit allem, ob Kleidung, Waffen, Büromaterialien oder Klopapier. Es mussten ja jedes Quartal über 100 neue Soldaten eingekleidet werden. Nahrungsmittel wurden vom Nachschub aber nur organisiert (Planung, Einkauf), in der Küche haben Zivilangestellte gekocht, von denen die Bundeswehr neben den damals 500.000 Soldaten auch noch eine riesige Anzahl hatte.

Und das hat alles ganz gut funktioniert. Die Stamm-Ausbilder in den drei Kompanien bekamen es in der Regel so hin, dass die Rekruten alle am Leben blieben (trotz regelmäßiger Selbstmordversuche) und in den drei Monaten zu gezähmten Soldaten wurden.  In der Regel konnten wir dies auch unbeschadet bei ihren neuen Kompanien abliefern, so dass sie dort für die restliche Zeit (in der Regel 15 oder 12 Monate) brav ihren Wach- oder Stubendienst für Deutsche Kasernen ableisteten.

Die Vorgaben für die Anzahl der Untauglichen haben wir eingehalten. Und ab und zu haben wir sogar ein Talent für das Musikkorps der Luftwaffe entdeckt wie auch diverse Spitzenspieler für die Kompanie- und Bataillons-Sport-Mannschaften entdeckt!

Zu Essen gab es auch immer etwas. Natürlich war der „Fraß“ für die Rekruten grauenhaft, dem Stamm gings da besser. Das hat der Nachschub schon gut hinbekommen.

Was war die Aufgabe des Top-Managements?

Die Kompaniechefs hatten ein gutes Leben, und konnten sich um die wichtigen Dinge kümmern. Sie wechselten auch häufig (wie gesagt, das Bataillon hatte kein hohes Ansehen. Der einzige, der lange blieb war unser Kommandeur, der Major. Der hat so auf seine Pension gewartet.

Wir sahen das Lametta ab und zu als Besucher bei den großen Ereignissen (Gelöbnis, Abschlussmanöver, Feiern), ansonsten standen sie uns nicht so sehr im Wege.

Die Offiziere waren aber auch emsig und fleißig. Häufig hielten die Kompanie-Chefs mit dem Bataillonskommandeur im Offiziers-Kasino lange Meetings ab. Bis spät in die Nacht haben sie da gearbeitet. Gelegentlich waren höhere Dienstgrade vom Regiment und weiter oben dabei. Ab und zu war sogar ein General da, was immer den Betrieb in der Kaserne störte.

Und unsere Oberchefs waren sehr viel auf Dienstreisen. Dann mussten sie heraus aus der Kaserne und dem Offizierskasino und zu wichtigen Bundeswehr- und Nato-Treffen reisen. Internationale Kontakte sind im militärischen Leben von großer Wichtigkeit. Und als Führungskräfte mussten sie auf zahlreiche Schulungen gehen, denn „Führen“ ist ja bekanntlich alles andere als einfach. Und zur Entspannung wurde auch mal ein wenig geflogen, die Flugzeuge der Luftwaffe mussten ja auch bewegt werden.

Unsere Offiziere hatten viele Fragen zu klären:

  • Wie sichern wir den Weltfrieden?
    Immer wieder versuchten sie die Existenz der Bundeswehr zu begründen (und haben ja bis heute keine valide Erklärung gefunden).
  • Was machen wir für das Ansehen der Bundeswehr in der Öffentlichkeit?
    Das war gerade bei uns besonders schwierig. Bei den Ausbildern – gerade den Zeitsoldaten – gab es auch rechte Haudegen. Immer wieder waren einige davon Fehlverhaltens in der lokalen Zeitung. Aber meistens nur anonym. Da wir aber so wichtig waren, um die Rekruten zu zähmen, konnte man uns nichts anhaben.
    An den Großveranstaltungen der Bundeswehr hatte die Ulmer Öffentlichkeit auch nicht viel Interesse.
  • Wie schaffen wir Verbundenheit zu den anderen Waffengattungen?
    Da erinnere ich mich an einen Besuch von bayerischen Gebirgsjägern aus Mittenwald, der ziemlich katastrophal endete. Katastrophal will in diesem Zusammenhang heißen: „mit Verlusten an Material, aber glücklicherweise ausser Verletzungen keine Verluste bei der Mannschaft“.
  • Wie schaffen wir Völkerfreundschaft mit den in der Nato beteiligten Staaten?
    Die schien mir eine besonders wichtige Aufgabe zu sein.
  • Ab und zu mussten sie von uns vorgeschlagene Entscheidungen genehmigen.
    Das haben sie auch meistens brav gemacht. allerdings hat das immer ein wenig gedauert und führte ab und zu emotionalen Auseinandersetzungen innerhalb der Runde.
  • Besondere Priorität lag auf den sportlichen Aktivitäten inner- und außerhalb der Luftwaffe.
    Jede Kompanie hatte z.B. eine Fußball- und Handball-Mannschaft. Wir haben extra Rekruten ausgewählt und behalten, die wertvolle Verstärkungen waren. Und anläßlich von so sportlichen Wettbewerben kann man ja wunderbar feiern.
    Ich erinnere mich mal an eine Spiel gegen die US Army. Die Amis konnten damals noch gar nicht Fussball spielen, so haben wir 21:1 gewonnen. Das war der höchste Sieg, den ich jemals beim Feldfussball aktiv erlebt habe. Die größte Herausforderung war allerdings, den Amis das Gegentor schießen zu lassen! Aber was tut man nicht alles für die Völkerverständigung mit dem Waffenbruder.

 


Warum erzähle ich das? Weil ich bei der Bundeswehr eine weite Bühne erlebt habe, auf der viel und großes militärisches Theater gegeben wurde. Bei der Bundeswehr habe ich das aber auch nicht anderes erwartet.

Wie ich nach meiner Entlassung wieder studierte und bei Siemens arbeitete, habe ich auch Business-Theater erlebt. Das nahm immer zu und hat mich dann schon sehr überrascht.

Verblüfft bin ich mittlerweile, dass ich auch viele kleine Unternehmen sehe, bei denen die Führung nicht mehr für die Menschen (Mitarbeiter und Kunden) da ist. Vor lauter Business Theater kommen sie gar nicht mehr dazu.

RMD

P.S.
Aus den eineinhalb Jahren meiner Wehrzeit (1. April 1970 bis 30. September 1971) gibt es tatsächlich nur zwei Fotos von mir. Beide wurden anläßlich meines ersten Freigangs (Heimatausflug) aufgenommen; das erste zu Hause vom elterlichen Wohnhaus und das zweite dann am Esstisch im heimischen Wohnzimmer.

P.S.1
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet Ihr in der Drehscheibe!

Roland Dürre
Donnerstag, der 22. November 2018

Auf der DOAG

Ich war mal wieder Referent.

Mein Freund Dietmar (Neugebauer) war viele Jahre (gefühlt Jahrzehnte) der Präsident der DOAG. DOAG ist die Abkürzung für Deutsche Oracle Anwender Gruppe. Jedes Jahr im November macht die DOAG in Nürnberg ihre große und legendäre Jahres Konferenz und Ausstellung.

Dank Dietmar war ich viele Jahre dort mit einem Vortrag vertreten. Vor einem Jahr wollte ich mal etwas anderes machen und habe gemeinsam mit Christian und Knud gezeigt, wie moderne Kommunikation gehen könnte (davon gibt es auch ein Video).

Mit dem Erfolg in 2017 wollte ich mein Engagement bei der DOAG beenden (man soll ja aufhören, wenn es am schönsten ist). Dietmar liess aber nicht locker, so haben wir beide auch 2018 (am 21. November) wieder etwas gemacht – diesmal zum Thema „funktionale Kommunikation“. Und haben zu „unserer fishbowl eingeladen“. Und es war wieder schön.

Die fishbowl wir wie folgt organisiert:

Themenauswahl

Wenn man „funktional“ kommuniziert, ist es hilfreich ein Thema zu haben. Aber wie findet man ein Thema? Unser erster Gedanke war eine „Thema-Findungs-Kommision“ ins Leben zu rufen, die die Themenauswahl durchführt. Aber das ist natürlich Blödsinn.

Die Regeln und die Intension unserer fish bowl habe ich kurz vor der Veranstaltung in meinem Kommunikationsartikel beschrieben. Wir haben uns einfach angeschaut, was denn am Morgen der fishbowl so in der Zeitung ganz oben stand bzw. im Radio als erstes berichtet wurde. Denn die Paywall – Verzeihung die Medien – haben die Aufgabe, die Nachrichten, die uns aktuell betreffen, zu liefern und sollten so eine gute Quelle sein. Dietmar und ich haben dann gemeinsam mit Dr. Marius Poersch und Wolfgang Taschner zu viert diese Themen betrachtet und vier davon ausgewählt.
 

Auswahl der Themen

Hier die vier Themen am 21. November, die wir in Funk und Presse gefunden hatten:

  • Wie passt #newwork in unser Leben
    (Work-Life-Balance, Motivation, Erfahrungen, wie geht’s konkret)
  • #dieselverbote Überwachung
    (Umweltschutz, Datenschutz, Überwachungsstaat, Menschenwürde)
  • Die Jugend hat #Angst vor dem Internet
    (Mobbing, süchtig werden, Verlust der Datenhoheit und des Eigentums an seinen Daten)
  • Urheberrecht
    (upload-Filter aufgrund neuer EU-Gesetze, Zugang zu Youtube als gewohnte Realitiät, Reaktion von Youtube-Management aufgrund von Bedrohung)

 

Wahl des Themas durch Abstimmung

Wir hatten vier Flipcharts vorbereitet mit diesen vier Themen ergänzt durch einen wichtigen Gedanken zur Abstimmung vorbereitet. Dietmar hat die Themen kurz erläutert – dann ging es auch schon zur Abstimmung über die Themen.

Jeder im Raum hatte einen roten Punkt, den er auf eines der „Plakate“ kleben durfte. Mein Thema war „Urheberschutz“, so habe ich meinen roten Punkt dorthin geklebt. Dort waren am Schluss leider (für mich) nur ganz wenige, während das #newwork-Plaket fast rot war von den vielen roten Punkten.

So hatten wir ein Thema – das die absolute Mehrzahl der an diesem Tag und an diesem Ort teilnehmenden Menschen favorisierte. Eine gute Voraussetzung für die fishbowl. Blitzschnell und durchaus selbst organisiert.

Die fishbowl

Zum Start haben die vier „Experten“ (Dietmar, Marius – der einzige wirkliche Experte, Roland und Wolfgang) auf den 6 Stühlen (aufgrund des guten Besuchs hatten wir im inneren Kreis einen Stuhle mehr als geplant aufgebaut) Platz genommen. Wir haben alle unser Statement abgegeben und dann den Dingen ihren Lauf gelassen.

Und es wurde in guter Lauf. In 45 Minuten wurde inklusive der Vorbereitung viel Kluges gesagt. Es gab wertvolle Ergebnisse, die Teilnehmer hielten sich wunderbar an die Regeln (sich kurz fassen, ausreden lassen und auf die Gedanken des Vorredners eingehen).

Das Wechseln klappte in beide Richtungen prächtig, die Abstimmung war herausragend gut. Mein Resumé auch als „normaler Teilnehmer und -geber“. war, dass ich selten in so kurzer Zeit soviel neue Gedanken, Impulse und Denkanstösse bekommen habe wie in dieser Fishbowl.

Feedback-Runde

Die  Feedback-Runde zeigte dann, dass die meisten Teilnehmer die Veranstaltung ähnlich empfunden hatten. Dietmar hat mir geschrieben, dass er noch den ganzen Abend viel Lob bekommen hätte (ich war schon wieder weiter).

Nebengedanken

Zeitlich war direkt nach uns die bei der DOAG Konferenz immer gute zentrale Keynote dran – gestern mit Lars Vollmer. Lars hatte ich noch nie persönlich getroffen und kannte ihn nur über seine Veröffentlichungen. In seiner Ansprache hat er das „Business-Theater“ beschrieben, das vielerorts statt findet. Und ich habe bei ihm viele Gedanken heraus gefiltert, die mit den Gedanken aus unserer fishbowl recht gut zusammen gepasst haben.

Und ich stelle mir die Frage: Warum machen Unternehmen nicht öfters eine fish-bowl mit ihren Mitarbeitern, um sich ihres eigenem blödsinnigem Business-Gekasperl bewußt zu werden?

RMD

Roland Dürre
Donnerstag, der 15. November 2018

Mythen von Mangement und Führung (Unternehmertagebuch #127)

Freude und Mut als Basis fürs Geschäft. Wichtig ist, das Leben zu genießen! Gerade als Vorbild.

Soweit ich mich richtig erinnere, hatten die griechischen Philosophen eine ganz einfache Theorie der Tugenden. Ich beschreibe das mal so, wie ich es im Kopf habe.

Als gesellschaftliches Ziel forderten die Griechen Gerechtigkeit und Gleichheit. Hier unterschieden sie zwischen „arithmetischer“ und „geometrischer“ Gerechtigkeit. „Arithmetisch“ steht für eine absolut lineare Gerechtigkeit. Ganz stringent gilt „Jedem das Gleiche“. Dagegen meint „Geometrisch“, dass es gerechter ist, wenn Maß anlegt wird. So gilt nicht „Jedem das Gleiche“ sondern „Jedem das ihm Angemessene“. Wo bei dies fürs „bekommen“ genauso gilt wie fürs „tun„.

In der griechischen Philosophie war die „geometrische“ Gerechtigkeit die „bessere“.

Für soziale Systeme wie z.B. dem Staatswesen galt in der griechischen Philosophie:

Die Mächtigen in der Regierung zeichnen sich über die Tugend der Weisheit aus.

Die Krieger stehen für die Tugend des Muts.

Der Mittelstand verfügt über die Tugenden der Besonnenheit und der Sparsamkeit.

Bleiben nur noch die Sklaven. Für diese bleibt die Tugend des Gehorsams.

🙂 Soweit meine Erinnerung an die Schulzeit.


Wird dieses einfache Tugendmodell auf Unternehmen projeziert, dann könnte man das so sehen:

In der Geschäftsführung bzw. im Vorstand sitzen die „Weisen“.

Die Vertriebsleute sind die Krieger, die mutig am Markt für die Akzeptanz der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens kämpfen und das Geld hereinholen.

Bleiben die Mitarbeiter – die sollen besonnen und sparsam sein. Wobei sparsam hier heißt, achtsam mit den Ressourcen umzugehen und so Nachhaltigkeit zu schaffen.

Sklaven wollen wir in modernen Unternehmen ja nicht mehr haben (auch wenn sich mancher Mitarbeiter des öfteren als Sklave fühlt und sein Gehalt als Schmerzensgeld empfindet).

So denke ich mir das. Eigentlich ganz einfach.

😉 Heute sind wir weiter. Viele Menschen wie auch die meisten Vorstände und „Führungskräfte“ glauben an Unternehmer-Mythen wie:

  • Man muss Handeln und Entscheidungen fällen!
  • Man muss agil sein!
  • Man muss eine konkrete Strategie entwickeln und diese umsetzen!
  • Man braucht eine konsequente Organisation und ein strenges Berichtswesen!
  • Ohne Hierarchie geht es nicht!
  • Rational geht vor emotional!
  • Man muss das Geschäft systematisch entwickeln!
  • Erfolg ist das Ergebnis harter Arbeit!
  • Man braucht strategische Stabsabteilungen!
  • Das Geschäft ist planbar wie die Entwicklung des Unternehmens!
  • Man braucht Menschen mit Charisma um die Mitarbeiter “mitzunehmen “!
  • Mit genug Geld und den richtigen Mitarbeitern kann man allen Herausforderungen erfolgreich begegnen!
  • Man muss ALLES im Unternehmen wissen und kontrollieren können!
  • Um gerecht zu sein, braucht es klare Regeln, die man in kollektive Verträge (Mitarbeitervereinbarungen) gießen kann!
  • Die Macht kann und muss durch eine stringente Organisation gewährleistet werden (Linie, Matrix)!
  • Verbesserung geht mit Prozessen, Methoden und Zertifikaten möglich!
  • Unternehmenskultur und Werte können mit “culture engineering verändert bzw. generiert werden!
  • Motivation kann durch Belohnungssysteme befördert werden.
  • Alle Probleme können mit Vernunft gelöst werden!
  • Gleichheit und Gerechtigkeit ist möglich!

Und manche mehr dieser Art.

Verwenden sie die Regeln einfach mal für das soziale System „Familie“ – und sie werden sofort merken, was da faul ist.

Für mich sind das alles nur Mythen, die man in Frage stellen kann und muss. Sie mögen gut klingen, sind aber falsch und kontraproduktiv. Unter anderem, weil sie dem Glauben an eine generelle Determiniertheit des Lebens entspringen. So kann ich jeden Punkt in der obigen mit guten Begründungen widerlegen und so argumentieren, warum all diese Mythen falsch sind.

Aber bleiben wir positiv: Ich stelle mir ein gutes und mehrdimensional erfolgreiches Unternehmen ganz anders vor! Für mich ist ein Unternehmer bzw. die Führungriege vor allem ein Gastgeber. Er ladet Menschen ein, gemeinsam etwas besonderes voranzubringen und schafft die für den Start des Unternehmens notwendigen Voraussetzungen.

Besondere Eigenschaften braucht so ein Unternehmer eher nicht. Ich meine, dass er eigentlich „nur“ gut kommunizieren können muss. Das ist schwer genug und darf nicht unterschätzt werden – viele Menschen tun sich damit nicht leicht, besonders nicht mit dem Zuhören. Wenn ein Unternehmer auch noch inspirieren und Impulse geben kann, dann ist das schon großartig.
🙂 Vielleicht wäre ein Schuss der guten alten griechischen Weisheit in der Führung auch noch hilfreich. Das wäre dann Spitze!

Und so könnte Führung in „neuen Unternehmen“ aussehen.

  • Werte und Kultur gehen vor Rahmenvereinbarungen und Regeln.
  • Wirkung ist wichtiger als Plan und Ziel.
  • Denken und Verstehen bereiten das Machen vor.
  • Alle Macht für niemand (Zitat Dr. Andreas Zeuch).
  • Selbstorganisation und Eigenverantwortung werden ermöglicht und bei Bedarf begleitet und unterstützt.
  • Freude und Begeisterung sind essentiell wichtig und werden gefördert.
  • Teams werden so unterstützz, dass sie in einen “Flow” kommen.
  • Es gibt Menschen im Unternehmen, die in der Lage sind die Teams bei Bedarf zu unterstützen oder auch zu coachen.

Da ich kein Träumer bin, ist mir klar, dass das ganze ein wenig utopisch klingt. Es gibt auch eine Einschränkung. Da wir in einer „kapitalistischen Welt“ leben, ist es – einfach um gut zu überleben – zwingend notwendig, dass es eine klare kaufmännische und immer aktuelle Berichterstattung für alle Teams und das Gesamtunternehmen gibt. Denn viele Menschen müssen ja arbeiten, um ihre Existenz zu sichern. Und wollen so zurecht ein gutes Gehalt bekommen. Und das geht nur, wenn auch das Unternehmen, bei dem sie wirken, gut verdient und kaufmännisch gesund ist und bleibt.

RMD

P.S.
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet Ihr in der Drehscheibe!

Roland Dürre
Sonntag, der 4. November 2018

Wir ersetzen viele andere.

Hier noch im Freibad Uhg (Fotografieren verboten).

🙂 Hier eine von mir erlebte Geschichte, die ich nicht erfunden habe.

Sie zeigt, wie das heute so geht, mit Mitarbeitern und Geld sparen. Weil es irgendwie peinlich ist, nenne ich die Namen der Beteiligten nicht. Außer dem Unternehmen, dass eine Hauptrolle in der Geschichte spielt. Es ist die Weva. Die Abkürzung steht für Wir ersetzen viele andere“.
Vielleicht sagt das schon alles. Wie es in Wikipedia steht: Nomen est Omen.

Jetzt aber zur Geschichte …


Ich versuche regelmäßig schwimmen zu gehen. In den Sommermonaten gehe ich dazu in das Freibad. Das schaffe ich im Sommer fast täglich, wenn ich in der Gegend bin. Ich kauf mir da immer bei der Gemeinde Unterhaching eine Saisonkarte und genieße das Bad sehr.

In den kalten Monaten von Mitte September bis Mai gehe ich in ein öffentliches Hallenbad, das privatisiert wurde. Als privates Hallenbad muss dort offensichtlich an allen Ecken und Enden gespart werden. Aber ich bin froh, dass es dies noch gibt.

Obwohl ich den Eintritt nicht als so ganz billig empfinde, bin ich ganz zufrieden. Über manche Mängel schau ich einfach hinweg und schaff es so auch im Winter ein paar mal die Woche zum Schwimmen zu gehen. Ich bin ja so froh, dass es in Radfahr-Nähe zu meinem Zuhause noch ein Hallenbad gibt.

In diesem Hallenbad herrschen strenge Regeln. So darf man sich auch am Waschbecken nicht rasieren. Ich habe das mal gemacht – damals noch unwissend – und bin dann freundlich aber konsequent von der Dame, die regelmäßig dort für die Sauberkeit gesorgt hat, auf das Verbot hingewiesen worden. Welches aus „hygenischen Gründen“ da wäre. Obwohl ich das Verbot nicht nachvollziehen kann habe ich mich seither daran gehalten. Weil es in den AGB tatsächlich so drin steht.

Das hat sich geändert. Seit einiger Zeit erlebe ich, dass die Mitarbeiter des Schwimmbades, die für die Sauberkeit sorgen, durch einen Dienstleister ersetzt worden sind. Die das Bad reinigenden Menschen tragen jetzt blaue Polos mit der Aufschrift „WEVA – wir ersetzen viele andere“. Dieser Schriftzug kommt mir immer wie eine Drohung vor.

Einmal ist mir folgendes passiert. Nach dem Frühschwimmen schnaufe ich noch im Foyer aus und schau auf dem Smartphone nach, was in meiner Abwesenheit in der Welt so passiert ist. Das Foyer ist leer, ich sitze am Rand und ein Mann im WEVA-Polo saugt das Foyer. Ganz systematisch auf und ab, von links nach rechts. Ohne Lärm. Bald hat er die Hälfte geschafft. Ich bin dabei, meine Meinung über das Unternehmen, das sich WEVA nennt, ein wenig revidieren, so im Sinne von „Respekt – zumindest setzen sie leise Staubsauger ein“.

Da werde ich abrupt aus meinen Gedanken gerissen. Eine Frau – auch im blauen WEVA-Shirt – erscheint auf der Bühne und redet ziemlich laut in einer mir nicht verständlichen Sprache auf den staubsaugenden Kollegen ein. Anscheinend versteht er sie auch nicht. So beginnt sie zu gestikulieren. Da das auch nicht hilft, nimmt sie den Stecker des Staubsaugers, der an diesem baumelt, rollt das Kabel ab und steckt den Stecker in die nächste Steckdose ein. Und schaltet den Staubsauger ein. Mit einer abfälligen Geste hin zu dem staubsaugenden Mann verlässt sie den Raum.

Jetzt wird es doch laut – nichts mit „leiser Staubsauger“. Der staubsaugende Kollege setzt seine Arbeit ungestört an der Stelle fort, an der er beim Arbeiten unterbrochen wurde. Und ich fliehe aus dem Vorraum zu meinem Fahrrad.

Insgesamt scheint mir die Sauberkeit im Schwimmbad sich in letzter Zeit nicht verbessert zu haben, eher im Gegenteil. Ich nörgel nicht, es ist immer noch erträglich. Und ich will ja auch nicht zu pingelig sein und freue mich, dass die Bademeister*Innen in kritischen Fällen aufpassen und die kleinen Mängel beheben.

Allerdings meine ich, dass wenn ich micht jetzt mal wieder rasieren sollte, ich keine Sorge haben muss, dass ich wieder ermahnt werde. Ich kann mir nicht vorstellen, dass die Reinigungskräfte von WEVA die AGB’s kennen und/oder mir meinen Verstoß in einer mir verständlichen Sprache rückmelden werden.

🙂 So hat alles seine Vorteil- und Nachteile.

RMD

Roland Dürre
Montag, der 29. Oktober 2018

Sugar Coating (Unternehmertagebuch #126)

Letzte Woche habe ich ein neues Wort gelernt – sugar coating.

Nach dem Motto „Der Kicker im Büro macht noch kein #newwork“.

Dass in unserem sozialen Leben wie in unserer Arbeitswelt die Transparenz des Unternehmens wie die Partizipation der relevanten Stakeholder (Mitarbeiter) am Unternehmen von hoher Bedeutung sind, ist für mich klar.

„Sugar coating“ als Teil von „culture engineering“?

Für mich sind Unternehmen soziale Systeme, in denen Menschen in verschiedenen Rollen für einen wirtschaftlichen Zweck zusammen wirken – nämlich um der Gesellschaft Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die einen Nutzen bringen. So wie es die bayerische Verfassung fordert.

Unternehmen sind eben keine Maschinen, die vom „Management“ und dessen Systemagenten mechanisch gesteuert werden, die versuchen, den Input zu minimieren und den Output zu maximieren, sondern sie bestehen zuallererst aus Menschen und sind für die Menschen (Mitarbeiter und Kunden) da.

Ein tolles Team – InterFace Connection GmbH 1986 beim Feiern.

Das ist absolut wichtig. So wie ich auch Werte wie Wertschätzung, Respekt und allgemein Achtsamkeit im Umgang miteinander für jede Unternehmenskultur für absolut relevant halte. #newwork braucht gewaltlose Kommunikation genauso wie Zivilcourage und konstruktiver Ungehorsam. Die Elite des Unternehmens darf nicht als Systemagenten wirken sondern müssen vor allem als Coaches inspirieren und Impulse geben. Und die große Mehrheit eines Unternehmens muss die formulierten Werte auch versuchen (und möglichst in der Lage sein) zu leben.

Das alles sind für mich Voraussetzungen und die Basis von #newwork.

Gerade in meiner Branche entdecke ich aber immer mehr Unternehmen, die sich selber „puderzuckern“. Die sich trotzdem mit ihren Regeln eher am Rande der in Deutschland arbeits-rechtlichen Gesetze bewegen. Und ihre Abläufe und Prozesse wie das gesamte System mit absoluter Priorität auf Profit trimmen. Für die „Betriebsgesundheits Management“ (BGM) eigentlich nur eine Investition ist, die den Krankheitsstand senken soll. Für die moderne Arbeitswelten vor allem geschaffen werden, um an der Büromiete zu sparen. Und die sich selbst mit einem Zuckerguss von tollem design und life style dekorieren, um ihre Mitarbeiter zu begeistern.

Wenn #newwork wirksam werden soll, dann darf es nicht Teil eines strategisch geplanten und von Human Resource gesteuerten „enterprise culture engineering“ sein sondern muss von allen Mitarbeitern gelebt werden – aus intrinsischer Motivation.

Das meine ich aus eigener Erfahrung wie aus der Beobachtung vieler Unternehmen seit Jahrzehnten.

RMD

P.S.
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet Ihr in der Drehscheibe!

Roland Dürre
Sonntag, der 28. Oktober 2018

1969 bis 2019 – 50 Jahre Informatik.

Herbst 2018 – das bedeutet, dass 2019 vor der Tür steht. 2019 minus 50 ergibt 1969. Im Herbst 1969 hatte ich meine erste intensivere Berührung mit „Informatik“. Ich startete im 1. Semester an der Technischen Universität München (TUM) als Student der Mathematik mit Nebenfach Informatik. Die TUM hieß damals noch Technische Hochschule München (THM). Was ich sogar schöner fand als TUM, aber damit war es dann schnell vorbei

Das bedeutet, ich feiere im kommenden Jahr ein besonderes persönliches Jubiläum – 50 Jahre Beschäftigung mit Informatik. Vielleicht ein Beleg für meine Aussage, dass ich mich als IT-Pionier der dritten Generation fühle. Die erste Generation sehe ich vertreten z.B. durch Konrad Zuse, den ich im Jahr 1985 auf der InterFace-Zuse-Radtour nach Hünfeld (dem damaligen Wohnort von Konrad Zuse) kennen lernen durfte.

In der zweiten Generation sehe ich Menschen wie meinen Lehrer Friedrich L. Bauer, der auch die erste Informatik-Vorlesung im Jahre 1969 an der THM (jetzt TUM) gehalten hat. Bei der ich dabei sein durfte.

Ich meine, dass 50 Jahre Beschäftigung mit IT schon etwas besonderes ist. So habe ich viel zu erzählen. Wobei mir der aktuelle Hype um die Digitalisierung auf den Keks geht. Für mich gibt es Digitalisierung spätestens seitdem man Sprache „verschriftet“ hat. Und dass das, was wir mit Digitalisierung bezeichnen, eigentlich nur der „normale“ technische Fortschritt ist.

Und ich nehme mir vor, dass ich in 2019 von diesen 50 Jahen erzählen werde. In Form von selbst erlebten Anekdoten, an denen ich gut klar machen kann, wie das damals war. Ohne Internet und Wikipedia. Und welchen Einfluss unser Treiben auf die Unternehmenskulturen und auf die Gesellschaft hatte. Und wie wir selber beeinflusst worden sind und uns verändert haben.

Das ganze als Potpourri von einzelnen zeitgenössischen Geschichten (ein wenig „story telling“), die gut zusammen passen und  die verschiedenen Aspekte der Verändung beschreiben. Da es viele spannenden Geschichten sind, werde ich sie in zwei Vorträge aufteilen. Teil 1 wird die ersten 25 Jahren von 1969 bis 1994 berichten, in Teil 2 geht es dann  um die Zeit von 1995 über die Jahrtausendwende bis heute. Ich werde aber nicht nur vom „Gestern“ und „Heute“ erzählen, ein wenig vom „Morgen“ wird auch dabei sein :-). Darauf freue ich mich schon und werde bei den Vorträgen dafür sorgen, dass Publikum und Referent viel Freude und Spaß haben.

Ein paar der Geschichten habe ich ja schon in IF-Blog.de erzählt. So in 2017 berichtet Werkzeuge machen Werkzeuge …  oder in 2015  geschrieben Mein erstes Projekt oder von 1981 (geschrieben in 2008) Meine schönste Folie … – das alles nur beispielsweise. Freilich werde ich mich im Vortrag dann kürzer halten als in IF-Blog geschehen.

Und die eine oder andere der noch fehlenden Geschichten werde ich dann auch im IF-Blog.de nachtragen. Und natürlich berichte ich hier auch, wo und wann ich die Vorträge halten werde.

RMD

Roland Dürre
Mittwoch, der 3. Oktober 2018

BUSINESS Visualisierung

DAS Buch von
Botta/Reinold/Schloss

Unter diesem harmlosen Titel verbirgt sich ein wirklich aufregendes Sachbuch. Ich würde sagen für Menschen im Alter von 6 bis 90 Jahre, die im Leben mehr Freude und Erfolg haben wollen.

Der Untertitel
Ein Reiseführer für Neugierige und Visionäre
weist dann schon ein wenig darauf hin, dass es ein besonderes Buch ist.

Besonders? Ich habe es gelesen und würde es als revolutionär bezeichnen. Es handelt von einer Reise in eine neue Welt, die ich sehr liebe und schätze. Das ist eine Welt der kreativen und wertschätzenden Kommunikation und des „Zusammens“! Und führt in eine Welt, die sich auch weiter immer noch verändert und erweitert.

Das Buch liest man eigentlich nicht sondern man erfühlt es sich. Spannend und humorvoll wird die Reise einer jungen Dame namens Barbara (Babs) ins agile Abenteuer beschrieben. Diese führt sie durch die Welt moderner Kommunikation, die beim Zuhören und Verstehen anfängt und den Kreis über das Kreative bis hin zum Dokumentieren der Ergebnisse schließt.

Für mich ist ganz klar – die Kommunikation ist die Basis von „sozialen Systems“ jeder Art. Und Kommunikation gelingt besser, wenn wir neue Formate nutzen (die zum Teil ja uralt sind). Dazu gehören auch die Nutzung von Bildern und Haptik – als Teil einer neuen, mir sehr sympathischen Geisteshaltung.

In meinem Wirken werde ich immer wieder überrascht, wie viele Menschen von den stattfindenden „agilem Wandel“ einfach ignorieren oder von ihm fast überrollt werden. Das Buch als gemeinsames Werk Botta, Reinold und Schloß könnte für Nichtkenner oder Verweigerer dieses „Neulands“ ein solider Einstieg sein. Aber auch der „erfahrene Agilist“ findet einiges an Neuem darin.

Ich kann Euch versichern, dass dieses Buch von der ersten bis zur letzten Seite spannend bleibt. Es gehört nicht zu den Schinken, bei denen nach den ersten 50 Seiten die Botschaft klar ist und diese dann noch auf ein paar 100 Seiten verkünstelt und langweilig wiederholt begründet wird. Nein – hier kommt auf jeder Seite etwas Neues. Es bleibt immer humorvoll, der Lesespaß hört nicht auf.

Von den Autoren würde ich mir nur wünschen, dass sie weitere Büchern zu weiteren Reise schreiben, denn die wundervolle Welt moderner Kommunikation ist groß. Im Buch ist wirklich sehr viel davon drin – aber natürlich nicht alles. So könnte die Barbara (Heldin im Buch und im Leben Inspiratorin der Autoren) uns noch auf weitere tolle Reisen mitnehmen.

Das wäre schön. Aber die erste Reise empfehle ich schon mal ganz sehr! Für Unternehmer und (Projekt) Manager ist das Buch eine Pflichtlektüre.

RMD

Roland Dürre
Donnerstag, der 31. Mai 2018

Moderne Unternehmen (Unternehmertagebuch #125)

 

Versuch einer Skizze eines „modernen Unternehmen“.

 

In der Antarktis lernt man, wie es um unseren Planeten steht. Veränderung ist angesagt.

Denn: Neue Unternehmen braucht das Land.

Für eine Verbesserung unseres Lebens, vielleicht sogar um zu überleben müssen wir unser individuelles Verhalten und die Rahmenbedingungen unserer Gesellschaft in Politik und Wirtschaft, im Sozialen und im Kulturellen wesentlich verändern.

🙁 Vom Sozialen und Kulturellen will ich an dieser Stelle nicht schreiben. In der Politik empfinde ich die aktuellen Tendenzen zum Abbau des Rechtsstaats als kritisch bis gefährlich. Was die Wirtschaft betrifft meine ich, dass wir mittlerweile eine perverse Situation erreicht haben, die uns ernsthaft bedroht. Da müssen wir mit der Veränderung beginnen.

Uns ist es gelungen, der Zerstörung des eigenen Körpers durch harte körperliche Arbeit dank des Einsatzes von Maschinen entgegen zu wirken. Es gelang uns, seit der industriellen Revolution die Anzahl von Arbeitsstunden pro Tag drastisch zu senken.

Der Trend dreht sich. Unsere Wachstums-Ideologie fördert eine Selbst- und Fremdausbeutung für unsinnige Ziele. Die daraus resultierende Arbeitsbelastung geht auf Kosten unseres personalen und sozialen Lebens (und unserer Familien). Das Ganze hat ein widersinniges und beängstigendes Ausmaß erreicht (Ganztages-Verwahrung für Kleinkinder, Ganztages-Schule für Kinder für Kinder und Jugendliche, Mehrfach-Jobs für Erwachsene, Vollzeit-Arbeit für Mann und Frau, oft noch verlängert durch lange Arbeitswege, regelmäßige Arbeit an 4 oder 5 Tagen weit entfernt vom Wohnort).

Man könnte meinen, dass dies zu ändern Aufgabe des Staates wäre. Dieser jedoch wird – wie auch die Gewerkschaften – nichts bewirken können. Der Wandel ist die Aufgabe aller Menschen, die in der Wirtschaft tätig sind und Unternehmen verantworten – also von vielen von uns.

Dem blinden Diktat der „Produktivität“ müssen wir eine neue Effizienz mit weniger Abfall (#nowaste) und mehr Menschlichkeit entgegen setzen. Wir müssen  dem Wunsch nach einer Neugestaltung unserer Arbeitswelt besonders der jungen Generation entgegenkommen.

Nicht der Mensch ist für die Wirtschaft da sondern die Wirtschaft für den Menschen.

In diesem Sinne braucht das Land neue Unternehmen. Es gibt viele Communities und Menschen, die sich mit dem Thema #NeueArbeit (#newwork) beschäftigen und es auch ausprobieren.

Schon in 1984 hatten Wolf (Geldmacher) und ich als Gründer der InterFace Connection GmbH das Ziel, ein wirklich neues und anderes Unternehmen zu schaffen. Das ist uns (und später dann mir) leider nur in den ersten Jahren gelungen. Dann wurde das Unternehmen „erwachsen“ und es gab Probleme. Vielleicht war die Zeit nicht reif und/oder ich habe einfach zu viele Fehler gemacht.

Immerhin bin ich heute in der Lage zu beschreiben, wie ein solches Unternehmen aussehen müsste. Ich kenne auch große wie kleine Unternehmen, die zeigen dass moderne Unternehmen wie im folgenden beschrieben tatsächlich sehr gut funktionieren. Das sind sowohl Dienstleister (Gesundheit, Hotel, IT, Mobilität, Pflege,  …) wie Hersteller von Produkten (Fahrradtechnologie, Kleidung, Nahrungsmittel, Schuhe, Software, Sportartikel …)

Den geneigten Leser bitte ich zu bedenken, dass der folgende Text viele „ideal-typische“ Muster beschreibt, die in dieser Reinheit nur sehr selten zu finden sein werden. Es ist schon ein großer Vorteil, wenn ein Unternehmen in die vorgeschlagene Richtung tendiert.

Auch bitte ich den Leser zu bedenken, dass die folgenden Impuls keine Lehrbuch sein sollen (das bei diesem Thema Hunderte von Seiten umfassen würde), sondern ein lockeres Dokument, dass ein wenig inspirieren und zum Nachdenken anregen will und soll!


 

Charakteristika

Herausragenden Charakteristika eines modernes Unternehmen sind

  • Gemeinwohl-Ökonomie
  • Netzgedanke
  • Kernkompetenz und -geschäft
  • Kunden-und Produkt zentriert
  • Aufbau
  • Abläufe
  • Teams
  • Infrastruktur
  • Anforderungen
  • Kultur und Werte
  • Dynamik

Das sind die wichtigen Themen, um die es mir heute geht!


 

Gemeinwohl-Ökonomie

Ein modernes Unternehmens hat die priore Aufgabe  – so wie in der Bayerischen Verfassung gefordert – einen Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten. Das will sagen, dass die angebotenen und vom Unternehmen bereit gestellten Güter und Dienstleistungen zuerst mal für die Menschen von Nutzen sein müssen.

Lesenswertes dazu finden wir bei Christian Felber, dem wohl wichtigsten deutschsprachigen Protagonisten der Gemeinwohl-Ökonomie.

Gemeinwohl bricht „Shareholder-Value“.

Das Prinzip der Gemeinwohl-Ökonomie schränkt unternehmerische Vielfalt und Kreativität ein.

Nicht alles was möglich ist, ist auch wünschenswert.

Das ist der Preis, den Gemeinwohl-Ökonomie kostet.

So ist es diesem Prinzip folgend nur schwer vorstellbar, dass ein am Gemeinwohl orientiertes Unternehmen Waffen oder z.B. Minen herstellt oder entwickelt. Auch die mittlerweile übliche Dienstleistung von „geleasten Armeen“ durch Privatunternehmen oder Herstellung von Produkten wie „Kampfroboter“ sind mit Gemeinwohl-Ökonomie nicht in Einklang zu bringen.

Harmlosere Beispiele für Unvereinbarkeit mit Gemeinwohl-Ökonomie sind die Produktion von „Tabak-Produkten“ aber auch „E-Zigaretten“ oder eine Landwirtschaft, die Basis ihrer Existenz (den Acker und das Land) absehbar und nachhaltig ruiniert. Die Reihe von real existierenden Fehlentwicklungen ließe sich hier beliebig fortsetzen.

Gemeinwohl-Ökonomie berücksichtigt aber nicht nur die Kunden sondern auch andere Stakeholder wie Mitarbeiter oder Lieferanten. Eine Ausbeutung von Mitarbeitern verstößt genauso gegen das Prinzip wie die Erpressung von Lieferanten.

Auch muss bei Gemeinwohl-Ökonomie die Bilanz der „Externitäten“ stimmen. Diese enthält und beziffert all die Schäden, die ein Unternehmen bei seiner Produktion seiner Umwelt hinzufügt. Gute Beispiel sind hier die von einer billigen Produktion verursachte Verschwendung von Wasser oder die Verschmutzung von Lebensraum durch Abwässer.

Aber auch Schäden, die von den produzierten Produkten verursacht werden, sind Teil der „Externitäten-Bilanz“.
Beispiel: Wenn vorgegebene Grenzwerte für Kraftfahrzeuge auf dem Prüfstand bestätigt werden, dann aber im Betrieb vorsätzlich ignoriert und wesentlich überschritten werden  („Abgas-Skandal“), dann ist das nicht nur schlichtweg Betrug sondern auch eine schwere Belastung der Externitäten-Bilanz der diese Autos herstellenden und so für sie verantwortlichen Unternehmen.

In die Externitäten-Bilanz gehören auch soziale Schäden  die von einem Unternehmen verursacht werden (wie auch positive Effekte, wenn es diese gibt).

Beispiele: Schäden, die entstehen wenn Unternehmen an Menschen Kredite verkaufen, wohl wissend das sie diese nicht tragen können, Menschen zu unsinnigen Käufen manipulieren (genannt Marketing), „Erwachsene“ mit Glückspiel  und Kinder mit Süssigkeiten süchtig machen und vieles mehr dieser Art, das bei uns alltäglich stattfindet.

Moderne Unternehmen funktionieren nach dem Gemeinwohl-Prinzip!!!


 

Netzgedanke

Netzgedanke bedeutet, dass das Unternehmen willens und fähig ist, seine besondere „Wertschöpfung“ in einen Verbund mit anderen Unternehmen einzubringen und nicht den Anspruch hat, alleine hoch komplexe Systeme zu entwickeln.

Partnerschaft im Markt geht vor Beherrschung des Marktes.

Beispiel: Das Ziel eines modernen Unternehmens ist nicht die komplette Entwicklung und Produktion eines Elektro-Autos sein sondern die Erbringung eines wesentlichen Beitrages dazu.

Allgemein wird gelten.
P (Partnerschaft) geht vor S (Sieg)!

So können dynamische Allianzen von kleinen Unternehmen wahrscheinlich „bessere“ Produkte herstellen, die durchaus komplex sein können und die Kernbedürfnisse der Menschen befriedigen und trotzdem nachhaltig und mit dem Gemeinwohl verträglich sind. Sprich nicht auf Kosten anderer oder wie heute üblich von uns allen gehen.

Ohne –  wie das die großen Konzerne gerne machen – die Kunden vorher zu manipulieren und ihnen einzureden, was sie denn zu brauchen haben und ihnen dies dann zu verkaufen.


 

Kernkompetenz und -Geschäft

Es gibt eine eindeutige Kompetenz, auf Basis derer eine klar definierte Dienstleistung angeboten oder ein überschaubares Produkt entwickelt oder hergestellt wird. Beim Geschäftsmodell sind moderne Tugenden die Selbstbeschränkung und die Konzentration auf die eigenen Stärken.

Beispiel: Ein Unternehmen konzentriert sich auf die „Entwicklung von Elektromotoren“ (vielleicht sogar beschränkt auf eine wichtige Teilkompetenz  wie die benötigte Software) oder (nicht und) die effiziente Produktion solcher Motoren.

Konzentration und Fokussierung gehen vor „Alles selber machen“


 

Kunden und Produkt zentriert

Im Mittelpunkt des Denkens im Unternehmen muss der Kunde bzw. das Produkt stehen. Alle Mitarbeiter müssen dabei an einem Strang ziehen.

Bei einem Dienstleistungs-Unternehmen muss der Mensch, der die Leistung empfängt im Mittelpunkt der Kreativität stehen.

Beispiele: In einem Unternehmen, das häusliche Pflege macht, geht es nur darum, dass die Betreuten Menschen eine optimale Unterstützung und Zuwendung bekommt.  In einem Krankenhaus oder einem Hotel muss sich alles darum drehen, dass die Gäste wieder gesund werden können oder sich absolut wohl befinden. Bei einem Unternehmen, welches z.B. mittelständischen Unternehmen die vielen Widrigkeiten beim Einsatz von IT zu meistern, muss der Service den Kunden frei für sein Kerngeschäft machen (die „rund-um-sorglos-Lösung“).

Ähnlich muss es bei einem Produkte herstellendem Unternehmen bei allen Mitarbeitern darum gehen, das Produkt permanent noch perfekter (Funktionalität), noch schöner (Design) und anmutiger (Emotion), noch einfacher, effizienter, preiswerter usw. zu machen.

Beispiele: Da gibt es den Anspruch, den besten Elektromotor im Niedrig-Volt-Bereich,  fürs Fahrrad die beste Nabenschaltung, das beste E-Velo zum Reisen, die besten Schuhe zur Erleichterung des Stehen und Gehens zu entwickeln. Oder neue E-Autos auf das einfachste aus den besten am Markt verfügbaren Komponenten zusammen zu stellen.

Wenn in einem Unternehmen ALLE Mitarbeiter von der Kernkompetenz des Unternehmens begeistert und bereit sind, an dieser mitzuwirken – dann gelingt wirkliche Innovation. Positive Folgen sind die gesunde Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, den Mut zum und die Freude am Mitwirken im Unternehmen (oft ganz schnöde als Arbeit bezeichnet). Das braucht ein modernes Unternehmen, um überleben zu können.

Und die Kunden können nur so vom Produkt so begeistert werden, dass sie es in einer Art und Weise weiterempfehlen, so dass Marketing (das eigentlich geächtet gehört) und Vertrieb (allein was für ein Wort) nicht mehr gebraucht werden.

Die gemeinsame Begeisterung für das eigene Angebot versetzt Berge.


 

Aufbau

Das Wort „Aufbau“ nutze ich in Anlehnung an den Begriff der „Aufbauorganisation“. Das Wort „Organisation“ habe ich gestrichen, weil „moderne Unternehmen“ sich selber „intuitiv“ steuern. Sie brauchen keine „disziplinarischen Vorgesetzte“ und kein „Organigramm“, welches die Organisation beschreibt.

Moderne Unternehmen haben keine Hierarchie. Es gibt keine „Gremien“ wie Betriebsrad“ Vorstand oder Betriebsrat. Das gesetzlich vorgeschriebene Organ des Unternehmens (Geschäftsführer bei GmbH, Vorstand bei AG) ist mehr Repräsentant als Entscheider.

Alle Teams haben eine maximale Größe und „funktionieren“ selbstorganisiert. Sie sind gut vernetzt, interagieren direkt und lernen von einander. Sie verantworten auch die Kommunikation zu ihren Stakeholdern (Kunden, Lieferanten …).

Alle Entscheidungen erfolgen in den Teams. Die Teams sichern selber die Qualität und Termintreue, ihre Effizienz und ihre Weiterentwicklung.

Abhängig von der Größe des Unternehmens kann es ein (kleines) back office geben. Es kann sein, dass direkt und indirekt wert schöpfende Teams benötigt werden. Überwiegend indirekt wert schöpfende Menschen machen aber keine Vorgaben sondern geben Impulse und Inspiration oder helfen bei Krisen oder Problemen konkret mit Moderation oder auch unterstützend.

Es gibt keine Stabsabteilungen mehr wie Unternehmensstrategie, Marketing, Vertrieb, Personalabteilung (die heute Human Resource heißt!), Produktplanung so wie auch keine Unternehmens-„Prozesse“ und vorgeschriebene Verwendung von „Methoden“ benötigt werden. Es gibt auch keine „zentralen Dienste“ mehr, die sich verselbstständigen und dann plötzlich starre Standards setzen. Einfach weil jeder mitdenkt und aktiv mitwirkt. Und die Dienstleistungen und Produkte eine Güte haben, dass sie sich von selbst verkaufen und die Mundpropaganda mehr Nachfrage erzeugt als befriedigt werden kann.

Lokal&Flexibel geht vor Zentral&Starr, Iteration vor Planung!


 

Abläufe

Das Wort „Ablauf“ nutze ich in Anlehnung an dem alten Begriff der „Ablauforganisation“. Den Begriff „Organisation“ habe ich hier ebenso gestrichen, weil „moderne Unternehmen“ sich selber „intuitiv“ steuern.

In einem modernen Unternehmen gibt es keine Prozesse. Bewährte Praxis und ein geübtes Vorgehen wird immer dynamisch an die Veränderung angepasst.  Gebote und Verbote sind nicht notwendig, weil die Menschen aus ihrem Wissen, ihrer Erfahrung und Geisteshaltung heraus handeln, um das gemeinsame Ziel – die beste Dienstleistung für den Kunden oder das beste Produkt zu gestalten. Ihre sozialen Interaktionen werden nicht von Regeln sondern von Werten gesteuert.

Gesunder Menschenverstand und Intuition schlagen Prozess und Regeln!


 

Teams

Diese realisieren die Leistung des Unternehmens, erbringen also die Dienstleistung oder stellen die Produkte her, von denen das Unternehmen lebt. Alle Mitarbeiter der Teams die Kernkompetenz des Unternehmens kennen und beherrschen.

Beispiel: Es gab mal eine Zeit, da hat Google nur Mitarbeiter eingestellt, die programmieren konnten. Auch für administrative oder „Stabs-Tätigkeiten“.

Neben der expliziten Wertschöpfung übernehmen auch alle Mitarbeiter und die Teams Verantwortung für andere für den Erfolg kritische Anforderungen.

Beispiel: In einem Software-Team kann jeder programmieren.  Jeder im Team übernimmt ergänzend zu seiner Grundaufgabe weitere Verantwortungen für wichtige Randthemen wie Qualitätssicherung, Konfiguration, Termintreue, Kundeninteraktion … So entstehen entsprechend den Fähigkeiten und Talenten gemischte Rollen, die abgesprochen und auch unabgesprochen den Erfolg des Teams ausmachen.

Abhängig von der Größe des Unternehmens und den Herausforderungen kann es sein, dass neben den Teams, die direkte Wertschöpfung erbringen, andere  benötigt werden, die indirekt an der Wertschöpfung beteiligt sind.

Beispiel: Es gibt Dienstleistungs- und Moderatoren-Teams geben. Die Moderatoren-Teams bestehen aus besonders erfahrenen Mitarbeitern mit Moderations-Kompetenz. Sie können helfen, wenn ein Team „in Not“ ist oder  zu groß wird und mit der Teilung nicht zurecht kommt. Ihre Unterstützung beschränkt sich aber auf Moderation und eventuell Lösungshilfen.

Die Teams sind die zentralen Elemente des Unternehmens!


 

Infrastruktur

Das ganze Unternehmen partizipiert gemeinsam an einem Intranet (Software-System), dass die Leistung eines Wikis und Social Media Systems erbringt. Das würde ich aber nicht mit“Wissensmanagement“ bezeichnen (der Begriff ist verbraucht) sondern als gemeinsame Kommunikationsbasis oder ähnlich.

Beispiel: Ein System wie Google+ ist da sehr ausgereift und bietet alles, was man braucht. Bei größeren Unternehmen mögen sich Anpassungen (customazing) oder vielleicht sogar Eigenentwicklungen lohnen. Bei kleinen würde ich mich für ein System von der Stange entscheiden, da gibt es so viele.

Der Inhalt (content) wird von allen Mitarbeiter und Teams erarbeitet.

Beispiel: Ein Team hat Verbesserungsmöglichkeiten bei der tägherausgefunden und teilt diese mit allen anderen Teams

Das System ist am besten auch für alle Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Sympathisanten und auch Konkurrenten), in der Regel lesbar mit Kommentar-Möglichkeit. Weil Transparenz mehrfach nutzt.

Ergänzend zum System werden regelmäßig Treffen (face2face) mit einem vernünftigem Format wie barcamps durchgeführt. Internet mach eigentlich immer nur Sinn, wenn man sich gelegentlich auch persönlich trifft.

Für die Infrastruktur gilt: Sie muss immer Mittel zum Zweck bleiben und darf nicht zum Selbstzweck werden. Sie muss in der Lage sein, sich schnell an sich ändernde Bedürfnisse anpassen, und sie absolut einfach sein. Also:

Nur so viel wie nötig und so wenig wie möglich!


 

Anforderungen

Kaufmännisch:
Das einzige Element, das wir von klassischen Unternehmen kennen und das aufgrund der Welt, in der wir leben, auch im „modernen Unternehmen“ bleiben muss, ist die strenge kaufmännische Kontrolle. Alle Teams müssen schwarze Zahlen schreiben. Wenn ein Team Probleme hat, muss es diese selbst lösen oder andere Teams um Hilfe ersuchen. Rote Zahlen werden nur für eine begrenzte Zeit toleriert, wenn keine Besserung in Sicht wird das Team aufgelöst.

Mit den Überschüssen werden für die (niedrigen) Infrastruktur-Ausgaben finanziert, ein wesentlicher Teil verbleibt im Team, die Verwendung bestimmt das Team wie auch Verhältnis und Höhe von Ausschüttungen an die Team-Mitglieder. Je nach Situation bleibt ein angemessener Anteil im Unternehmen oder/und geht an die Shareholder.

Beispiel: Hat ein Team ein Problem, zum Beispiel mit seiner Entscheidungsfindung oder Teilung, dann wendet es sich an einen Moderator. Das gilt auch, wenn ein Team mal technisch in einer Sackgasse steckt oder feststellt, dass es Qualitätsmängel hat. Den Moderator wählt es selber aus.

Struktur:
Die sinnvolle Größe der Teams wird gemeinsam festgelegt. Abhängig von Aufgabe und Herausforderung halte ich Team-Größen von 7 – 15 Mitarbeitern sinnvoll.

Abhängig von der Situation sollte ein Moderator für 10 bis 20 Teams genügen. Bei kleinen Unternehmen mit z.B. nur einem Team können Mitglieder des Teams auch die Moderation

Beispiel: Beim Unternehmen Buurtzorg (Niederlande, häusliche Pflege) sind für 1000 Teams à 10 Mitarbeiter (also 10.000 Mitarbeitern) ungefähr 50 Moderatoren völlig ausreichen. Dort gibt es viele Teams, die nie und wenige, die häufig einen Moderator anfragen.

Falls Gründer vorhanden sind (das gilt ja nur für junge Unternehmen, nach ein paar Jahrzehnten Unternehmens-Existenz löst sich das ja biologisch), dann können diese selbstredend sowohl als Moderatoren, Impulsgeber und Inspirator wie auch auch als Leistungserbringer wirken.

Beispiel: Ich selbst war bei InterFace Connection GmbH (Vorgänger der InterFace AG) die ersten Jahre als Consultant bei anderen Firmen tätig und habe quasi nebenher für bei der Funktionalität von CLOU/HIT („product owner“) mitgewirkt.

Wissen:
Alle Erfahrungen werden geteilt. Auf jeden Fall im Intranet und wenn wichtig im persönlichen Dialog (peer2peer oder im barcamp).

Beispiel: In einem Team neu entdeckte Best Practice werden für alle Teams im gemeinsamen veröffentlicht.

Eine kaufmännische Klarheit, der Wille sich gegenseitig zu unterstützen und die absolute Bereitschaft aller das eigene Wissen zu teilen sind unverzichtbar!


 

Werte und Kultur

Werte werden wie die Unternehmenskultur am Besten durch Geschichten beschrieben. Es macht Sinn sich an der Kulturzwiebel zu orientieren.

Beispiel: Es gibt Unternehmen, deren Mitarbeitern die gemeinsame  Überzeugung haben, dass das Handeln und Entscheiden agil, schlank, transparent, pragmatisch, professionell unkompliziert und ähnliche Eigenschaften haben sollten. Dass Zuhören genauso wichtig –  vielleicht sogar noch wichtiger ist – wie reden. Als Werte werden Augenhöhe und Respekt gelebt. Selbstorganisation, Eigenverantwortlichkeit, Partizipation und Fehlertoleranz sind die Norm. Als gemeinsame Grundannahme gilt, dass durch gesundem Menschenverstand und emotionale Intelligenz jede Form von Indoktrination vermieden wird. Und nicht zuletzt gilt, dass die „Helden“, die jedes soziale System unvermeidbarer Weise hervorbringt, herausragende Mitarbeiter zu Vorbildern macht.

Zusammenfassend könnte die Aussage passen, dass ein modernes Unternehmen ein soziales System mit einem anständigen ökonomischen Zweck sein muss, dass die hohe Kunst beherrscht, keine Systemagenten zu produzieren! Denn Vielfalt schlägt Einfalt. Die Mitarbeiter wissen und verstehen gemeinsam mehr als es derr „Chef“ alleine kann.

So wird „Corporate identity“ wird nicht „von oben“ gemacht oder vorgegeben sondern sie entwickelt sich gemeinsam wie auch die Zukunft gemeinsam gestaltet wird. Das ist in einem modernen Unternehmen möglich. Bürokratische Irrwege wie „Holokratie“ (holacracy), für mich liegt die Betonung da immer auf „cracy)“ müssen vermieden werden. Denn die Zusammenarbeit in den Teams und im Unternehmen darf nicht von Bürokratie dominiert werden.

Im modernen Unternehmen ist klar, dass nicht mit Zielvorgaben gesteuert und nicht versucht wird, Motivation über explizite Belohnungs-Systeme mit materiellen Anreizen zu generieren (extrinsische Motivation). Beides funktioniert eh nicht und schadet meist mehr als es bringt.

Die Mitarbeiter sind motiviert, weil sie einen Rahmen erleben, der es ihnen ermöglicht mit Mut, Freude und Zuversicht selbstorganisiert und eigenverantwortlich zu arbeiten und so eine Form von intrinsischer Motivation entstehen kann. Und weil sie wissen, dass sie gemeinsam erfolgreich sein können und werden und der Erfolg am Ende des Tage soweit möglich gerecht und selbstorganisiert geteilt wird.

So habe ich früher gerne vom „Angst freien Raum“ gesprochen, den ein Unternehmen realisieren muss. Heute bin ich da einen Schritt weiter und fordere einen „Raum, der die Entfaltung fördert“.

Dies braucht als wichtigste Voraussetzung vor allem die absolute gegenseitige Wertschätzung. Diese muss gelebt und vorgelebt werden. Sicher kommt da noch ein wenig dazu, so könnte es auch wichtig sein, dass die Anforderungen nicht „zu trivial“ sind.

Kultur und Werte sind das „Betriebssystem“ eines modernen Unternehmens.


 

Dynamik

Da sich die Welt sehr schnell verändert und als komplexer als früher wahrgenommen wird, muss im „modernen Unternehmen“ eine hohe Bereitschaft zur Veränderung vorhanden sein. Der Wandel im Unternehmen soll sich aus der Weisheit der Masse zusammen setzt. Die richtigen Fragen werden gestellt, bevor man sich an die Lösungen macht.

Nichts ist so beständig wie der Wandel!


 

Utopie?

Manche Leser werden diese Artikel nicht verstehen und ihn als „utopisch“ bewerten. Freiheit macht sie unsicher, weil sie eine andere Welt kennen und sich darin wohl fühlen. Sie ziehen klare Ansagen von dritten der eigenen Verantwortung vor.

Das musste ich auch mit dem einen oder anderen meiner Weggefährten erfahren. Die haben meine Ideen als Utopie klein gemacht. Trotzdem waren meine Erfahrungen mit Selbstorganisation und Eigenverantwortung immer ausgezeichnet.

Einen Einwand muss ich leider immer wieder akzeptieren:
Großer Erfolg, außerordentliches Wachstum und so erreichte Riesengrößen korrumpieren die Unternehmen und Kultur.
Das könnte so eine Art von „unternehmerischem Naturgesetz“ sein.

Hierzu kann ich hier nur ein schönes Argument und einen Lösungsvorschlag liefern:

  • Ich bemerke immer wieder, dass große Unternehmen mit mittelständischen Wurzeln besser funktionieren als die mir bekannten Konzerne.
  • Und vielleicht gibt es eine Gegenmaßnahme: Man könnte Unternehmen, die zu schnell wachsen, auf Basis ihrer entwickelten Kernkompetenzen und der sich gefundenen Teams wieder in kleine zerlegen?

Heute kenne eine Reihe von Firmen, die zeigen, dass es wirklich funktioniert und man auch mit Utopien überdurchschnittlich, fast schon beängstigend erfolgreich sein kann und sich so sehr gute Geld für die Mitarbeiter und das Unternehmen verdienen lässt.

Ich bedanke mich fürs Leben und mit diskutieren.

RMD

P.S.
Genau zu diesen Themen halte ich immer wieder und sehr gerne Vorträge. Und verteidige dann meine Thesen. Komischerweise muss ich da aber nie viel verteidigen sondern ernte eigentlich immer große Zustimmung und Unterstützung.
🙂 Zu meiner Überraschung (eigentlich nicht) gerade auch von sehr konservativen Führungskräften.

P.S.1
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet Ihr in der Drehscheibe!

Roland Dürre
Donnerstag, der 10. Mai 2018

Welche Werkzeuge brauchen Führungskräfte?

Roland erklärt SCRUM. Aber keine SCRUM-Werkzeuge! Ist auch ein paar Jahre her.

Vor kurzem habe ich einen Artikel gelesen, der die Frage beantworten wollte:

„Welche Werkzeuge braucht ein Product Owner?“

Es war ein langer Artikel. Es stand manch Vernünftiges drin und er lies sich gar nicht schlecht. Vieles klang gut überlegt.

Mir jedoch wurde beim Lesen immer unwohler. Weil das alles irgendwie nicht gestimmt hat. Werkzeuge können sicher auch ab und zu mal nützlich sein. Aber mittlerweile haben wir haben so viele Werkzeuge im Einsatz, dass wir oft vor „lauter Bäumen den Wald nicht mehr sehen“.

So habe ich mir die „Werkzeug-Frage“ dann für andere Weiße-Kragen-Berufe aus meiner fachlichen Welt gestellt. Also:

„Welche Werkzeuge braucht ein Scrum Manager, ein Projekt Manager, ein Quality Manager, ein Requirement Engineer oder ganz allgemein eine Führungskraft, die man heute ja auch gerne als Manager bezeichnet und die zurzeit ja sogar „digital leadership“ beherrschen muss?“
(Meine Skepsis zu diesen „buzzwords“, die man aus digital, smart, manager, leadership, project und weiteren Begriffen dieser Art beliebig kombinieren kann, ist ja bekannt.)

Und ich fühle mich bestätigt, dass wir zu sehr an Werkzeuge glauben. Die bringen nicht wirklich viel und lenken uns vom Wesentlichen ab, das eh schon schwer genug zu finden ist.

Im nächsten Schritt habe ich mir über überlegt, welche Rolle Werkzeuge in meinem Leben gespielt haben. An das Spielzeug im Sandkasten kann ich mich nicht mehr erinnern. In der Schule und im Studium allerdings habe ich (meine) Handschrift und Bücher genutzt. In wenigen Fällen kamen der Zirkel, das Lineal, der Rechenschieber, die Logarithmen-Tafel und einmal die Schreibmaschine (bei der Diplom-Arbeit) zum Einsatz.

Wichtig war das Fahrrad , um überhaupt in die Schule zu kommen. Ja – und fast hätte ich es vergessen – im Bereich der Mathematik war noch der Verstand von Nöten.

Gleich nach dem Vordiplom habe ich Anfang der 70iger Jahre als Werkstudent beim Siemens mit dem Programmieren (das an der TUM war mehr so Spielerei) angefangen und bin zum „Software-Ingenieur“ geworden.

Da waren meine Werkzeuge „Programmier-Formulare“ und weißes Papier. Weiter hatte ich einen der berühmten Druck-Bleistifte von Siemens, mit denen die Abteilungs-Sekretärin immer so knauserten. Die „Formulare“ hatten 80 Spalten, sie waren der Assembler-Syntax folgend bedruckt. Der Assembler für die Prozessrechner der Serie 300 von Siemens hatte übrigens den netten Namen „Prosa“.


🙂 Vorsicht: Jetzt wird es ein wenig fachlich, eher so für Programmierer.

Wenn ich mich richtig erinnere waren die ersten 8 Spalten auf dem Formular den „Sprungmarken“ vorbehalten, die auch „labels“ hießen. Dann kamen Sonderspalten, in denen markiert wurde, ob der linke oder der rechte Akkumulator benutzt wurde und ähnliches. Die letzten 8 Spalten (73 bis 80) dienten der Nummerierung, die man zu Beginn eines neuen Programms tunlichst in 100-Schritten tätigte, damit noch Platz für Einfügungen blieb. Spalte 72 war für den Stern für die Folgekarte. So oder so ähnlich war das.

Mit dem Druck-Bleistift habe ich auf das weiße Papier so eine Art „Ablaufbilder“ gemalt und dann diese in Anweisungen im Formular umgesetzt. Hilfspersonal hat dann die Formular in Lochkarten umgesetzt, für jede Zeile wurde eine Lochkarte gestanzt. Zweimal wurde die Zeile abgetippt. Zuerst wurden die Löcher gestanzt und im zweiten Lauf die gestanzte Karte kontrolliert. So entstand das „Programm“ als Lochkartenstapel.

Wichtige Werkzeuge waren auch die Schachtel oder zumindest ein Gummi den Lockartenstapel. Später bekam ich zusätzlich ein portables Handgerät zum Stanzen von Lochkarten, weil ich vor Ort beim Kunden Korrekturen „patchen“ durfte. Das war eine große Auszeichnung, auf die ich richtig stolz war.

Zusätzlich hatte ich noch ein weiteres Werkzeug von einer ganz anderen Kategorie. Das war der dünne und sehr übersichtliche Siemens-Plastik-Kalender (für den OFK – Oberen Führungskreis gab es diesen in Leder).

Das war es und das war völlig ausreichend an Werkzeugen. Ich erinnere mich noch, wie ich mir damals vom privaten Geld ein Luxus-Werkzeug gekauft habe. Einen Wunderrechner von Texas Instrument. Der war allerdings mehr ein Hobby und nicht zwingend notwendig – deshalb musste ich die zirka 600 DM  auch selber bezahlen. Aber meine Begeisterung und offensichtlich auch mein Einkommen waren groß genug.

Dieser Taschenrechner konnte im oktalen (Ziffern von 0 – 7), dezimalen (Ziffern von 0 – 9) und sedezimalen, auch hexadezimal genannten Zahlensystem (mit Ziffern von 0 – F – da wurden die Ziffern 0 – 9 um A, B, C, D, E und F)“  rechnen  und die Zahlen in umwandeln konnte. Das war ein ab und zu nützliches Werkzeug, aber vor alle ein Teil mit dem man so richtig angeben konnte.

Etwas Selbstverständliches als Hinweis:
Alle Rechner hatten natürlich eine binäre Basis und konnten nur mit Nullen und Einsen rechnen. Sie nutzten das binäre Zahlensystem (0 und 1). Die ersten „Dumps“ bestand nur aus Nullen und Einsen, und den mussten wir lesen können.

Da im binären System die Notation ziemlich länglich wird, wurden schnell größere Einheiten gebildet, die Worte die aus zwei Halbworten, den Bytes bestanden. bei den Prozessrechner das „Wort“ 2 mal 3 Bits (das Byte hatte also nur 3 Stellen), die meisten anderen Systeme hatten aber als  Grundeinheit 4 Bit (= 1 Byte). Die Sprachen mit den 3 Bits wurden oktal notiert, die mit den 4 Bits sedezimal.

So wurden die Dumps kürzer und bestanden je nach Assembler aus den Ziffern 0 bis 7 oder von 0- 9 verlängert um die Buchstaben A – F.

Ich weiß noch heute, dass in irgendeinem der Assembler, den ich programmiert habe, das sedezimale Wort 07FF (binär 0000 1110 1111 1111) die Maschinenanweisung für „Release Control“ war. Den Rest habe ich vergessen.


🙂 Weiter wieder für Manager.

Später habe ich den Siemens- durch einen „Löhn-Kalender“ ersetzt. Das war ein (auch sündhaft teures) kleines Ringbuch mit vielen Fächern, das so in etwa die Funktionen von Outlook vorwegnahm. Es gab es in Plastik und in echtem Leder. Ich hatte sehr schnell die Lederausgabe. Dieses Werkzeug unterstütze meine langjährige Metamorphose vom Programmierer zum Manager/Unternehmer.

Der „Löhn-Kalender“ hatte einen großen Nachteil – er konnte nicht reden. So habe ich Termine in meinem Manager-Leben verpasst, weil ich in meinem Programmierer-Leben so von meiner Arbeit gefesselt war, dass ich nicht merkte, wie die Zeit vergeht.

So bin ich dem „Löhn-Kalender“ untreu geworden und habe ihn gegen einen elektronischen Helfer ausgetauscht. Das war ein Gerät von Texas Instruments, das früher einer Familie von „Electronic Organizer“ (Personal Organizer). Und der konnte zwar weniger als der „Löhn“ – aber er konnte Piepsen. So hat er mich vor meinen Terminen gut vernehmbar angepiepst, so dass sich mein pünktliches Erscheinen zu vereinbarten Besprechungen drastisch verbesserte. Und verglichen mit meinem TI-Rechner für oktales, dezimales und sedezimales Rechnenfast war das kleine Zaubersystem fast schon billig.

Diese Geräte wurden übrigens später mit dem auch neuen Mobil-Telefon (Handy) gekreuzt. Handy und Organizer und sind für mich so etwas wie Vater und Mutter vom heutigen „Smart Phone“.

Soweit meine eigene Werkzeuggeschichte, die dann mit Laptop, Airbook und Tablet weiter ging.

Was für Werkzeuge braucht eine Führungskraft?

Diese Frage ist in etwa so albern wie wenn man fragt: „Welche Werkzeuge braucht ein Koch?“. Ohne auszusagen, was der Koch denn überhaupt kochen soll. Die einzige Antwort, die mir da einfällt ist: „Seinen guten Menschenverstand und wahrscheinlich ein Messer“.

Die korrekte Frage wäre doch, welche Werkzeuge braucht ein Mensch für die Zubereitung eines bestimmten Gerichtes. Wenn ich meinen Gästen ein Käse-Fondue reichen will ist das doch etwas ganz anderes als Kartoffel-Knödel, ein gegrilltes Hähnchen, ein Himbeereis oder ein Gulasch aus der Dose! Beim Käse-Fondue ist das Wichtigste (wie übrigens auch bei Käs-Spatzen) ein hochwertiger Käse mit dem richtigen Geschmack! Und den passenden Wein. Und das richtige Weißbrot. Man sieht, nicht auf die Werkzeuge kommt es an sondern auf die Zutaten!

Jetzt könnten Sie einwenden, dass der Vergleich zwischen einer Führungskraft und einem Koch hinkt. Weil Zweiterer ja ein Handwerk betreibt, bei dem etwas Handfestes und hoffentlich Vernünftiges raus kommt.

So suchen wir einen Beruf, der dem der Führungskraft näher steht? Mir fällt der Pastor ein. Der passt vielleicht besser, denn da kommt ja hinten auch nichts raus, was man essen kann. Wie beim Manager.

ALSO: Was für Werkzeuge braucht der Pastor?

Ich würde sagen:
Die Bibel und eine Brille, wenn er nicht mehr so gut sieht. Aber vielleicht hat er heute die Bibel auf seinem Tablet. Und wenn er ein Excel braucht, dann macht er etwas falsch. So wie die Führungskraft.

RMD