Roland Dürre
Donnerstag, der 31. Mai 2018

Moderne Unternehmen (Unternehmertagebuch #125)

 

Versuch einer Skizze eines „modernen Unternehmen“.

 

In der Antarktis lernt man, wie es um unseren Planeten steht. Veränderung ist angesagt.

Denn: Neue Unternehmen braucht das Land.

Für eine Verbesserung unseres Lebens, vielleicht sogar um zu überleben müssen wir unser individuelles Verhalten und die Rahmenbedingungen unserer Gesellschaft in Politik und Wirtschaft, im Sozialen und im Kulturellen wesentlich verändern.

🙁 Vom Sozialen und Kulturellen will ich an dieser Stelle nicht schreiben. In der Politik empfinde ich die aktuellen Tendenzen zum Abbau des Rechtsstaats als kritisch bis gefährlich. Was die Wirtschaft betrifft meine ich, dass wir mittlerweile eine perverse Situation erreicht haben, die uns ernsthaft bedroht. Da müssen wir mit der Veränderung beginnen.

Uns ist es gelungen, der Zerstörung des eigenen Körpers durch harte körperliche Arbeit dank des Einsatzes von Maschinen entgegen zu wirken. Es gelang uns, seit der industriellen Revolution die Anzahl von Arbeitsstunden pro Tag drastisch zu senken.

Der Trend dreht sich. Unsere Wachstums-Ideologie fördert eine Selbst- und Fremdausbeutung für unsinnige Ziele. Die daraus resultierende Arbeitsbelastung geht auf Kosten unseres personalen und sozialen Lebens (und unserer Familien). Das Ganze hat ein widersinniges und beängstigendes Ausmaß erreicht (Ganztages-Verwahrung für Kleinkinder, Ganztages-Schule für Kinder für Kinder und Jugendliche, Mehrfach-Jobs für Erwachsene, Vollzeit-Arbeit für Mann und Frau, oft noch verlängert durch lange Arbeitswege, regelmäßige Arbeit an 4 oder 5 Tagen weit entfernt vom Wohnort).

Man könnte meinen, dass dies zu ändern Aufgabe des Staates wäre. Dieser jedoch wird – wie auch die Gewerkschaften – nichts bewirken können. Der Wandel ist die Aufgabe aller Menschen, die in der Wirtschaft tätig sind und Unternehmen verantworten – also von vielen von uns.

Dem blinden Diktat der „Produktivität“ müssen wir eine neue Effizienz mit weniger Abfall (#nowaste) und mehr Menschlichkeit entgegen setzen. Wir müssen  dem Wunsch nach einer Neugestaltung unserer Arbeitswelt besonders der jungen Generation entgegenkommen.

Nicht der Mensch ist für die Wirtschaft da sondern die Wirtschaft für den Menschen.

In diesem Sinne braucht das Land neue Unternehmen. Es gibt viele Communities und Menschen, die sich mit dem Thema #NeueArbeit (#newwork) beschäftigen und es auch ausprobieren.

Schon in 1984 hatten Wolf (Geldmacher) und ich als Gründer der InterFace Connection GmbH das Ziel, ein wirklich neues und anderes Unternehmen zu schaffen. Das ist uns (und später dann mir) leider nur in den ersten Jahren gelungen. Dann wurde das Unternehmen „erwachsen“ und es gab Probleme. Vielleicht war die Zeit nicht reif und/oder ich habe einfach zu viele Fehler gemacht.

Immerhin bin ich heute in der Lage zu beschreiben, wie ein solches Unternehmen aussehen müsste. Ich kenne auch große wie kleine Unternehmen, die zeigen dass moderne Unternehmen wie im folgenden beschrieben tatsächlich sehr gut funktionieren. Das sind sowohl Dienstleister (Gesundheit, Hotel, IT, Mobilität, Pflege,  …) wie Hersteller von Produkten (Fahrradtechnologie, Kleidung, Nahrungsmittel, Schuhe, Software, Sportartikel …)

Den geneigten Leser bitte ich zu bedenken, dass der folgende Text viele „ideal-typische“ Muster beschreibt, die in dieser Reinheit nur sehr selten zu finden sein werden. Es ist schon ein großer Vorteil, wenn ein Unternehmen in die vorgeschlagene Richtung tendiert.

Auch bitte ich den Leser zu bedenken, dass die folgenden Impuls keine Lehrbuch sein sollen (das bei diesem Thema Hunderte von Seiten umfassen würde), sondern ein lockeres Dokument, dass ein wenig inspirieren und zum Nachdenken anregen will und soll!


 

Charakteristika

Herausragenden Charakteristika eines modernes Unternehmen sind

  • Gemeinwohl-Ökonomie
  • Netzgedanke
  • Kernkompetenz und -geschäft
  • Kunden-und Produkt zentriert
  • Aufbau
  • Abläufe
  • Teams
  • Infrastruktur
  • Anforderungen
  • Kultur und Werte
  • Dynamik

Das sind die wichtigen Themen, um die es mir heute geht!


 

Gemeinwohl-Ökonomie

Ein modernes Unternehmens hat die priore Aufgabe  – so wie in der Bayerischen Verfassung gefordert – einen Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten. Das will sagen, dass die angebotenen und vom Unternehmen bereit gestellten Güter und Dienstleistungen zuerst mal für die Menschen von Nutzen sein müssen.

Lesenswertes dazu finden wir bei Christian Felber, dem wohl wichtigsten deutschsprachigen Protagonisten der Gemeinwohl-Ökonomie.

Gemeinwohl bricht „Shareholder-Value“.

Das Prinzip der Gemeinwohl-Ökonomie schränkt unternehmerische Vielfalt und Kreativität ein.

Nicht alles was möglich ist, ist auch wünschenswert.

Das ist der Preis, den Gemeinwohl-Ökonomie kostet.

So ist es diesem Prinzip folgend nur schwer vorstellbar, dass ein am Gemeinwohl orientiertes Unternehmen Waffen oder z.B. Minen herstellt oder entwickelt. Auch die mittlerweile übliche Dienstleistung von „geleasten Armeen“ durch Privatunternehmen oder Herstellung von Produkten wie „Kampfroboter“ sind mit Gemeinwohl-Ökonomie nicht in Einklang zu bringen.

Harmlosere Beispiele für Unvereinbarkeit mit Gemeinwohl-Ökonomie sind die Produktion von „Tabak-Produkten“ aber auch „E-Zigaretten“ oder eine Landwirtschaft, die Basis ihrer Existenz (den Acker und das Land) absehbar und nachhaltig ruiniert. Die Reihe von real existierenden Fehlentwicklungen ließe sich hier beliebig fortsetzen.

Gemeinwohl-Ökonomie berücksichtigt aber nicht nur die Kunden sondern auch andere Stakeholder wie Mitarbeiter oder Lieferanten. Eine Ausbeutung von Mitarbeitern verstößt genauso gegen das Prinzip wie die Erpressung von Lieferanten.

Auch muss bei Gemeinwohl-Ökonomie die Bilanz der „Externitäten“ stimmen. Diese enthält und beziffert all die Schäden, die ein Unternehmen bei seiner Produktion seiner Umwelt hinzufügt. Gute Beispiel sind hier die von einer billigen Produktion verursachte Verschwendung von Wasser oder die Verschmutzung von Lebensraum durch Abwässer.

Aber auch Schäden, die von den produzierten Produkten verursacht werden, sind Teil der „Externitäten-Bilanz“.
Beispiel: Wenn vorgegebene Grenzwerte für Kraftfahrzeuge auf dem Prüfstand bestätigt werden, dann aber im Betrieb vorsätzlich ignoriert und wesentlich überschritten werden  („Abgas-Skandal“), dann ist das nicht nur schlichtweg Betrug sondern auch eine schwere Belastung der Externitäten-Bilanz der diese Autos herstellenden und so für sie verantwortlichen Unternehmen.

In die Externitäten-Bilanz gehören auch soziale Schäden  die von einem Unternehmen verursacht werden (wie auch positive Effekte, wenn es diese gibt).

Beispiele: Schäden, die entstehen wenn Unternehmen an Menschen Kredite verkaufen, wohl wissend das sie diese nicht tragen können, Menschen zu unsinnigen Käufen manipulieren (genannt Marketing), „Erwachsene“ mit Glückspiel  und Kinder mit Süssigkeiten süchtig machen und vieles mehr dieser Art, das bei uns alltäglich stattfindet.

Moderne Unternehmen funktionieren nach dem Gemeinwohl-Prinzip!!!


 

Netzgedanke

Netzgedanke bedeutet, dass das Unternehmen willens und fähig ist, seine besondere „Wertschöpfung“ in einen Verbund mit anderen Unternehmen einzubringen und nicht den Anspruch hat, alleine hoch komplexe Systeme zu entwickeln.

Partnerschaft im Markt geht vor Beherrschung des Marktes.

Beispiel: Das Ziel eines modernen Unternehmens ist nicht die komplette Entwicklung und Produktion eines Elektro-Autos sein sondern die Erbringung eines wesentlichen Beitrages dazu.

Allgemein wird gelten.
P (Partnerschaft) geht vor S (Sieg)!

So können dynamische Allianzen von kleinen Unternehmen wahrscheinlich „bessere“ Produkte herstellen, die durchaus komplex sein können und die Kernbedürfnisse der Menschen befriedigen und trotzdem nachhaltig und mit dem Gemeinwohl verträglich sind. Sprich nicht auf Kosten anderer oder wie heute üblich von uns allen gehen.

Ohne –  wie das die großen Konzerne gerne machen – die Kunden vorher zu manipulieren und ihnen einzureden, was sie denn zu brauchen haben und ihnen dies dann zu verkaufen.


 

Kernkompetenz und -Geschäft

Es gibt eine eindeutige Kompetenz, auf Basis derer eine klar definierte Dienstleistung angeboten oder ein überschaubares Produkt entwickelt oder hergestellt wird. Beim Geschäftsmodell sind moderne Tugenden die Selbstbeschränkung und die Konzentration auf die eigenen Stärken.

Beispiel: Ein Unternehmen konzentriert sich auf die „Entwicklung von Elektromotoren“ (vielleicht sogar beschränkt auf eine wichtige Teilkompetenz  wie die benötigte Software) oder (nicht und) die effiziente Produktion solcher Motoren.

Konzentration und Fokussierung gehen vor „Alles selber machen“


 

Kunden und Produkt zentriert

Im Mittelpunkt des Denkens im Unternehmen muss der Kunde bzw. das Produkt stehen. Alle Mitarbeiter müssen dabei an einem Strang ziehen.

Bei einem Dienstleistungs-Unternehmen muss der Mensch, der die Leistung empfängt im Mittelpunkt der Kreativität stehen.

Beispiele: In einem Unternehmen, das häusliche Pflege macht, geht es nur darum, dass die Betreuten Menschen eine optimale Unterstützung und Zuwendung bekommt.  In einem Krankenhaus oder einem Hotel muss sich alles darum drehen, dass die Gäste wieder gesund werden können oder sich absolut wohl befinden. Bei einem Unternehmen, welches z.B. mittelständischen Unternehmen die vielen Widrigkeiten beim Einsatz von IT zu meistern, muss der Service den Kunden frei für sein Kerngeschäft machen (die „rund-um-sorglos-Lösung“).

Ähnlich muss es bei einem Produkte herstellendem Unternehmen bei allen Mitarbeitern darum gehen, das Produkt permanent noch perfekter (Funktionalität), noch schöner (Design) und anmutiger (Emotion), noch einfacher, effizienter, preiswerter usw. zu machen.

Beispiele: Da gibt es den Anspruch, den besten Elektromotor im Niedrig-Volt-Bereich,  fürs Fahrrad die beste Nabenschaltung, das beste E-Velo zum Reisen, die besten Schuhe zur Erleichterung des Stehen und Gehens zu entwickeln. Oder neue E-Autos auf das einfachste aus den besten am Markt verfügbaren Komponenten zusammen zu stellen.

Wenn in einem Unternehmen ALLE Mitarbeiter von der Kernkompetenz des Unternehmens begeistert und bereit sind, an dieser mitzuwirken – dann gelingt wirkliche Innovation. Positive Folgen sind die gesunde Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, den Mut zum und die Freude am Mitwirken im Unternehmen (oft ganz schnöde als Arbeit bezeichnet). Das braucht ein modernes Unternehmen, um überleben zu können.

Und die Kunden können nur so vom Produkt so begeistert werden, dass sie es in einer Art und Weise weiterempfehlen, so dass Marketing (das eigentlich geächtet gehört) und Vertrieb (allein was für ein Wort) nicht mehr gebraucht werden.

Die gemeinsame Begeisterung für das eigene Angebot versetzt Berge.


 

Aufbau

Das Wort „Aufbau“ nutze ich in Anlehnung an den Begriff der „Aufbauorganisation“. Das Wort „Organisation“ habe ich gestrichen, weil „moderne Unternehmen“ sich selber „intuitiv“ steuern. Sie brauchen keine „disziplinarischen Vorgesetzte“ und kein „Organigramm“, welches die Organisation beschreibt.

Moderne Unternehmen haben keine Hierarchie. Es gibt keine „Gremien“ wie Betriebsrad“ Vorstand oder Betriebsrat. Das gesetzlich vorgeschriebene Organ des Unternehmens (Geschäftsführer bei GmbH, Vorstand bei AG) ist mehr Repräsentant als Entscheider.

Alle Teams haben eine maximale Größe und „funktionieren“ selbstorganisiert. Sie sind gut vernetzt, interagieren direkt und lernen von einander. Sie verantworten auch die Kommunikation zu ihren Stakeholdern (Kunden, Lieferanten …).

Alle Entscheidungen erfolgen in den Teams. Die Teams sichern selber die Qualität und Termintreue, ihre Effizienz und ihre Weiterentwicklung.

Abhängig von der Größe des Unternehmens kann es ein (kleines) back office geben. Es kann sein, dass direkt und indirekt wert schöpfende Teams benötigt werden. Überwiegend indirekt wert schöpfende Menschen machen aber keine Vorgaben sondern geben Impulse und Inspiration oder helfen bei Krisen oder Problemen konkret mit Moderation oder auch unterstützend.

Es gibt keine Stabsabteilungen mehr wie Unternehmensstrategie, Marketing, Vertrieb, Personalabteilung (die heute Human Resource heißt!), Produktplanung so wie auch keine Unternehmens-„Prozesse“ und vorgeschriebene Verwendung von „Methoden“ benötigt werden. Es gibt auch keine „zentralen Dienste“ mehr, die sich verselbstständigen und dann plötzlich starre Standards setzen. Einfach weil jeder mitdenkt und aktiv mitwirkt. Und die Dienstleistungen und Produkte eine Güte haben, dass sie sich von selbst verkaufen und die Mundpropaganda mehr Nachfrage erzeugt als befriedigt werden kann.

Lokal&Flexibel geht vor Zentral&Starr, Iteration vor Planung!


 

Abläufe

Das Wort „Ablauf“ nutze ich in Anlehnung an dem alten Begriff der „Ablauforganisation“. Den Begriff „Organisation“ habe ich hier ebenso gestrichen, weil „moderne Unternehmen“ sich selber „intuitiv“ steuern.

In einem modernen Unternehmen gibt es keine Prozesse. Bewährte Praxis und ein geübtes Vorgehen wird immer dynamisch an die Veränderung angepasst.  Gebote und Verbote sind nicht notwendig, weil die Menschen aus ihrem Wissen, ihrer Erfahrung und Geisteshaltung heraus handeln, um das gemeinsame Ziel – die beste Dienstleistung für den Kunden oder das beste Produkt zu gestalten. Ihre sozialen Interaktionen werden nicht von Regeln sondern von Werten gesteuert.

Gesunder Menschenverstand und Intuition schlagen Prozess und Regeln!


 

Teams

Diese realisieren die Leistung des Unternehmens, erbringen also die Dienstleistung oder stellen die Produkte her, von denen das Unternehmen lebt. Alle Mitarbeiter der Teams die Kernkompetenz des Unternehmens kennen und beherrschen.

Beispiel: Es gab mal eine Zeit, da hat Google nur Mitarbeiter eingestellt, die programmieren konnten. Auch für administrative oder „Stabs-Tätigkeiten“.

Neben der expliziten Wertschöpfung übernehmen auch alle Mitarbeiter und die Teams Verantwortung für andere für den Erfolg kritische Anforderungen.

Beispiel: In einem Software-Team kann jeder programmieren.  Jeder im Team übernimmt ergänzend zu seiner Grundaufgabe weitere Verantwortungen für wichtige Randthemen wie Qualitätssicherung, Konfiguration, Termintreue, Kundeninteraktion … So entstehen entsprechend den Fähigkeiten und Talenten gemischte Rollen, die abgesprochen und auch unabgesprochen den Erfolg des Teams ausmachen.

Abhängig von der Größe des Unternehmens und den Herausforderungen kann es sein, dass neben den Teams, die direkte Wertschöpfung erbringen, andere  benötigt werden, die indirekt an der Wertschöpfung beteiligt sind.

Beispiel: Es gibt Dienstleistungs- und Moderatoren-Teams geben. Die Moderatoren-Teams bestehen aus besonders erfahrenen Mitarbeitern mit Moderations-Kompetenz. Sie können helfen, wenn ein Team „in Not“ ist oder  zu groß wird und mit der Teilung nicht zurecht kommt. Ihre Unterstützung beschränkt sich aber auf Moderation und eventuell Lösungshilfen.

Die Teams sind die zentralen Elemente des Unternehmens!


 

Infrastruktur

Das ganze Unternehmen partizipiert gemeinsam an einem Intranet (Software-System), dass die Leistung eines Wikis und Social Media Systems erbringt. Das würde ich aber nicht mit“Wissensmanagement“ bezeichnen (der Begriff ist verbraucht) sondern als gemeinsame Kommunikationsbasis oder ähnlich.

Beispiel: Ein System wie Google+ ist da sehr ausgereift und bietet alles, was man braucht. Bei größeren Unternehmen mögen sich Anpassungen (customazing) oder vielleicht sogar Eigenentwicklungen lohnen. Bei kleinen würde ich mich für ein System von der Stange entscheiden, da gibt es so viele.

Der Inhalt (content) wird von allen Mitarbeiter und Teams erarbeitet.

Beispiel: Ein Team hat Verbesserungsmöglichkeiten bei der tägherausgefunden und teilt diese mit allen anderen Teams

Das System ist am besten auch für alle Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Sympathisanten und auch Konkurrenten), in der Regel lesbar mit Kommentar-Möglichkeit. Weil Transparenz mehrfach nutzt.

Ergänzend zum System werden regelmäßig Treffen (face2face) mit einem vernünftigem Format wie barcamps durchgeführt. Internet mach eigentlich immer nur Sinn, wenn man sich gelegentlich auch persönlich trifft.

Für die Infrastruktur gilt: Sie muss immer Mittel zum Zweck bleiben und darf nicht zum Selbstzweck werden. Sie muss in der Lage sein, sich schnell an sich ändernde Bedürfnisse anpassen, und sie absolut einfach sein. Also:

Nur so viel wie nötig und so wenig wie möglich!


 

Anforderungen

Kaufmännisch:
Das einzige Element, das wir von klassischen Unternehmen kennen und das aufgrund der Welt, in der wir leben, auch im „modernen Unternehmen“ bleiben muss, ist die strenge kaufmännische Kontrolle. Alle Teams müssen schwarze Zahlen schreiben. Wenn ein Team Probleme hat, muss es diese selbst lösen oder andere Teams um Hilfe ersuchen. Rote Zahlen werden nur für eine begrenzte Zeit toleriert, wenn keine Besserung in Sicht wird das Team aufgelöst.

Mit den Überschüssen werden für die (niedrigen) Infrastruktur-Ausgaben finanziert, ein wesentlicher Teil verbleibt im Team, die Verwendung bestimmt das Team wie auch Verhältnis und Höhe von Ausschüttungen an die Team-Mitglieder. Je nach Situation bleibt ein angemessener Anteil im Unternehmen oder/und geht an die Shareholder.

Beispiel: Hat ein Team ein Problem, zum Beispiel mit seiner Entscheidungsfindung oder Teilung, dann wendet es sich an einen Moderator. Das gilt auch, wenn ein Team mal technisch in einer Sackgasse steckt oder feststellt, dass es Qualitätsmängel hat. Den Moderator wählt es selber aus.

Struktur:
Die sinnvolle Größe der Teams wird gemeinsam festgelegt. Abhängig von Aufgabe und Herausforderung halte ich Team-Größen von 7 – 15 Mitarbeitern sinnvoll.

Abhängig von der Situation sollte ein Moderator für 10 bis 20 Teams genügen. Bei kleinen Unternehmen mit z.B. nur einem Team können Mitglieder des Teams auch die Moderation

Beispiel: Beim Unternehmen Buurtzorg (Niederlande, häusliche Pflege) sind für 1000 Teams à 10 Mitarbeiter (also 10.000 Mitarbeitern) ungefähr 50 Moderatoren völlig ausreichen. Dort gibt es viele Teams, die nie und wenige, die häufig einen Moderator anfragen.

Falls Gründer vorhanden sind (das gilt ja nur für junge Unternehmen, nach ein paar Jahrzehnten Unternehmens-Existenz löst sich das ja biologisch), dann können diese selbstredend sowohl als Moderatoren, Impulsgeber und Inspirator wie auch auch als Leistungserbringer wirken.

Beispiel: Ich selbst war bei InterFace Connection GmbH (Vorgänger der InterFace AG) die ersten Jahre als Consultant bei anderen Firmen tätig und habe quasi nebenher für bei der Funktionalität von CLOU/HIT („product owner“) mitgewirkt.

Wissen:
Alle Erfahrungen werden geteilt. Auf jeden Fall im Intranet und wenn wichtig im persönlichen Dialog (peer2peer oder im barcamp).

Beispiel: In einem Team neu entdeckte Best Practice werden für alle Teams im gemeinsamen veröffentlicht.

Eine kaufmännische Klarheit, der Wille sich gegenseitig zu unterstützen und die absolute Bereitschaft aller das eigene Wissen zu teilen sind unverzichtbar!


 

Werte und Kultur

Werte werden wie die Unternehmenskultur am Besten durch Geschichten beschrieben. Es macht Sinn sich an der Kulturzwiebel zu orientieren.

Beispiel: Es gibt Unternehmen, deren Mitarbeitern die gemeinsame  Überzeugung haben, dass das Handeln und Entscheiden agil, schlank, transparent, pragmatisch, professionell unkompliziert und ähnliche Eigenschaften haben sollten. Dass Zuhören genauso wichtig –  vielleicht sogar noch wichtiger ist – wie reden. Als Werte werden Augenhöhe und Respekt gelebt. Selbstorganisation, Eigenverantwortlichkeit, Partizipation und Fehlertoleranz sind die Norm. Als gemeinsame Grundannahme gilt, dass durch gesundem Menschenverstand und emotionale Intelligenz jede Form von Indoktrination vermieden wird. Und nicht zuletzt gilt, dass die „Helden“, die jedes soziale System unvermeidbarer Weise hervorbringt, herausragende Mitarbeiter zu Vorbildern macht.

Zusammenfassend könnte die Aussage passen, dass ein modernes Unternehmen ein soziales System mit einem anständigen ökonomischen Zweck sein muss, dass die hohe Kunst beherrscht, keine Systemagenten zu produzieren! Denn Vielfalt schlägt Einfalt. Die Mitarbeiter wissen und verstehen gemeinsam mehr als es derr „Chef“ alleine kann.

So wird „Corporate identity“ wird nicht „von oben“ gemacht oder vorgegeben sondern sie entwickelt sich gemeinsam wie auch die Zukunft gemeinsam gestaltet wird. Das ist in einem modernen Unternehmen möglich. Bürokratische Irrwege wie „Holokratie“ (holacracy), für mich liegt die Betonung da immer auf „cracy)“ müssen vermieden werden. Denn die Zusammenarbeit in den Teams und im Unternehmen darf nicht von Bürokratie dominiert werden.

Im modernen Unternehmen ist klar, dass nicht mit Zielvorgaben gesteuert und nicht versucht wird, Motivation über explizite Belohnungs-Systeme mit materiellen Anreizen zu generieren (extrinsische Motivation). Beides funktioniert eh nicht und schadet meist mehr als es bringt.

Die Mitarbeiter sind motiviert, weil sie einen Rahmen erleben, der es ihnen ermöglicht mit Mut, Freude und Zuversicht selbstorganisiert und eigenverantwortlich zu arbeiten und so eine Form von intrinsischer Motivation entstehen kann. Und weil sie wissen, dass sie gemeinsam erfolgreich sein können und werden und der Erfolg am Ende des Tage soweit möglich gerecht und selbstorganisiert geteilt wird.

So habe ich früher gerne vom „Angst freien Raum“ gesprochen, den ein Unternehmen realisieren muss. Heute bin ich da einen Schritt weiter und fordere einen „Raum, der die Entfaltung fördert“.

Dies braucht als wichtigste Voraussetzung vor allem die absolute gegenseitige Wertschätzung. Diese muss gelebt und vorgelebt werden. Sicher kommt da noch ein wenig dazu, so könnte es auch wichtig sein, dass die Anforderungen nicht „zu trivial“ sind.

Kultur und Werte sind das „Betriebssystem“ eines modernen Unternehmens.


 

Dynamik

Da sich die Welt sehr schnell verändert und als komplexer als früher wahrgenommen wird, muss im „modernen Unternehmen“ eine hohe Bereitschaft zur Veränderung vorhanden sein. Der Wandel im Unternehmen soll sich aus der Weisheit der Masse zusammen setzt. Die richtigen Fragen werden gestellt, bevor man sich an die Lösungen macht.

Nichts ist so beständig wie der Wandel!


 

Utopie?

Manche Leser werden diese Artikel nicht verstehen und ihn als „utopisch“ bewerten. Freiheit macht sie unsicher, weil sie eine andere Welt kennen und sich darin wohl fühlen. Sie ziehen klare Ansagen von dritten der eigenen Verantwortung vor.

Das musste ich auch mit dem einen oder anderen meiner Weggefährten erfahren. Die haben meine Ideen als Utopie klein gemacht. Trotzdem waren meine Erfahrungen mit Selbstorganisation und Eigenverantwortung immer ausgezeichnet.

Einen Einwand muss ich leider immer wieder akzeptieren:
Großer Erfolg, außerordentliches Wachstum und so erreichte Riesengrößen korrumpieren die Unternehmen und Kultur.
Das könnte so eine Art von „unternehmerischem Naturgesetz“ sein.

Hierzu kann ich hier nur ein schönes Argument und einen Lösungsvorschlag liefern:

  • Ich bemerke immer wieder, dass große Unternehmen mit mittelständischen Wurzeln besser funktionieren als die mir bekannten Konzerne.
  • Und vielleicht gibt es eine Gegenmaßnahme: Man könnte Unternehmen, die zu schnell wachsen, auf Basis ihrer entwickelten Kernkompetenzen und der sich gefundenen Teams wieder in kleine zerlegen?

Heute kenne eine Reihe von Firmen, die zeigen, dass es wirklich funktioniert und man auch mit Utopien überdurchschnittlich, fast schon beängstigend erfolgreich sein kann und sich so sehr gute Geld für die Mitarbeiter und das Unternehmen verdienen lässt.

Ich bedanke mich fürs Leben und mit diskutieren.

RMD

P.S.
Genau zu diesen Themen halte ich immer wieder und sehr gerne Vorträge. Und verteidige dann meine Thesen. Komischerweise muss ich da aber nie viel verteidigen sondern ernte eigentlich immer große Zustimmung und Unterstützung.
🙂 Zu meiner Überraschung (eigentlich nicht) gerade auch von sehr konservativen Führungskräften.

P.S.1
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet Ihr in der Drehscheibe!

Roland Dürre
Donnerstag, der 10. Mai 2018

Welche Werkzeuge brauchen Führungskräfte?

Roland erklärt SCRUM. Aber keine SCRUM-Werkzeuge! Ist auch ein paar Jahre her.

Vor kurzem habe ich einen Artikel gelesen, der die Frage beantworten wollte:

„Welche Werkzeuge braucht ein Product Owner?“

Es war ein langer Artikel. Es stand manch Vernünftiges drin und er lies sich gar nicht schlecht. Vieles klang gut überlegt.

Mir jedoch wurde beim Lesen immer unwohler. Weil das alles irgendwie nicht gestimmt hat. Werkzeuge können sicher auch ab und zu mal nützlich sein. Aber mittlerweile haben wir haben so viele Werkzeuge im Einsatz, dass wir oft vor „lauter Bäumen den Wald nicht mehr sehen“.

So habe ich mir die „Werkzeug-Frage“ dann für andere Weiße-Kragen-Berufe aus meiner fachlichen Welt gestellt. Also:

„Welche Werkzeuge braucht ein Scrum Manager, ein Projekt Manager, ein Quality Manager, ein Requirement Engineer oder ganz allgemein eine Führungskraft, die man heute ja auch gerne als Manager bezeichnet und die zurzeit ja sogar „digital leadership“ beherrschen muss?“
(Meine Skepsis zu diesen „buzzwords“, die man aus digital, smart, manager, leadership, project und weiteren Begriffen dieser Art beliebig kombinieren kann, ist ja bekannt.)

Und ich fühle mich bestätigt, dass wir zu sehr an Werkzeuge glauben. Die bringen nicht wirklich viel und lenken uns vom Wesentlichen ab, das eh schon schwer genug zu finden ist.

Im nächsten Schritt habe ich mir über überlegt, welche Rolle Werkzeuge in meinem Leben gespielt haben. An das Spielzeug im Sandkasten kann ich mich nicht mehr erinnern. In der Schule und im Studium allerdings habe ich (meine) Handschrift und Bücher genutzt. In wenigen Fällen kamen der Zirkel, das Lineal, der Rechenschieber, die Logarithmen-Tafel und einmal die Schreibmaschine (bei der Diplom-Arbeit) zum Einsatz.

Wichtig war das Fahrrad , um überhaupt in die Schule zu kommen. Ja – und fast hätte ich es vergessen – im Bereich der Mathematik war noch der Verstand von Nöten.

Gleich nach dem Vordiplom habe ich Anfang der 70iger Jahre als Werkstudent beim Siemens mit dem Programmieren (das an der TUM war mehr so Spielerei) angefangen und bin zum „Software-Ingenieur“ geworden.

Da waren meine Werkzeuge „Programmier-Formulare“ und weißes Papier. Weiter hatte ich einen der berühmten Druck-Bleistifte von Siemens, mit denen die Abteilungs-Sekretärin immer so knauserten. Die „Formulare“ hatten 80 Spalten, sie waren der Assembler-Syntax folgend bedruckt. Der Assembler für die Prozessrechner der Serie 300 von Siemens hatte übrigens den netten Namen „Prosa“.


🙂 Vorsicht: Jetzt wird es ein wenig fachlich, eher so für Programmierer.

Wenn ich mich richtig erinnere waren die ersten 8 Spalten auf dem Formular den „Sprungmarken“ vorbehalten, die auch „labels“ hießen. Dann kamen Sonderspalten, in denen markiert wurde, ob der linke oder der rechte Akkumulator benutzt wurde und ähnliches. Die letzten 8 Spalten (73 bis 80) dienten der Nummerierung, die man zu Beginn eines neuen Programms tunlichst in 100-Schritten tätigte, damit noch Platz für Einfügungen blieb. Spalte 72 war für den Stern für die Folgekarte. So oder so ähnlich war das.

Mit dem Druck-Bleistift habe ich auf das weiße Papier so eine Art „Ablaufbilder“ gemalt und dann diese in Anweisungen im Formular umgesetzt. Hilfspersonal hat dann die Formular in Lochkarten umgesetzt, für jede Zeile wurde eine Lochkarte gestanzt. Zweimal wurde die Zeile abgetippt. Zuerst wurden die Löcher gestanzt und im zweiten Lauf die gestanzte Karte kontrolliert. So entstand das „Programm“ als Lochkartenstapel.

Wichtige Werkzeuge waren auch die Schachtel oder zumindest ein Gummi den Lockartenstapel. Später bekam ich zusätzlich ein portables Handgerät zum Stanzen von Lochkarten, weil ich vor Ort beim Kunden Korrekturen „patchen“ durfte. Das war eine große Auszeichnung, auf die ich richtig stolz war.

Zusätzlich hatte ich noch ein weiteres Werkzeug von einer ganz anderen Kategorie. Das war der dünne und sehr übersichtliche Siemens-Plastik-Kalender (für den OFK – Oberen Führungskreis gab es diesen in Leder).

Das war es und das war völlig ausreichend an Werkzeugen. Ich erinnere mich noch, wie ich mir damals vom privaten Geld ein Luxus-Werkzeug gekauft habe. Einen Wunderrechner von Texas Instrument. Der war allerdings mehr ein Hobby und nicht zwingend notwendig – deshalb musste ich die zirka 600 DM  auch selber bezahlen. Aber meine Begeisterung und offensichtlich auch mein Einkommen waren groß genug.

Dieser Taschenrechner konnte im oktalen (Ziffern von 0 – 7), dezimalen (Ziffern von 0 – 9) und sedezimalen, auch hexadezimal genannten Zahlensystem (mit Ziffern von 0 – F – da wurden die Ziffern 0 – 9 um A, B, C, D, E und F)“  rechnen  und die Zahlen in umwandeln konnte. Das war ein ab und zu nützliches Werkzeug, aber vor alle ein Teil mit dem man so richtig angeben konnte.

Etwas Selbstverständliches als Hinweis:
Alle Rechner hatten natürlich eine binäre Basis und konnten nur mit Nullen und Einsen rechnen. Sie nutzten das binäre Zahlensystem (0 und 1). Die ersten „Dumps“ bestand nur aus Nullen und Einsen, und den mussten wir lesen können.

Da im binären System die Notation ziemlich länglich wird, wurden schnell größere Einheiten gebildet, die Worte die aus zwei Halbworten, den Bytes bestanden. bei den Prozessrechner das „Wort“ 2 mal 3 Bits (das Byte hatte also nur 3 Stellen), die meisten anderen Systeme hatten aber als  Grundeinheit 4 Bit (= 1 Byte). Die Sprachen mit den 3 Bits wurden oktal notiert, die mit den 4 Bits sedezimal.

So wurden die Dumps kürzer und bestanden je nach Assembler aus den Ziffern 0 bis 7 oder von 0- 9 verlängert um die Buchstaben A – F.

Ich weiß noch heute, dass in irgendeinem der Assembler, den ich programmiert habe, das sedezimale Wort 07FF (binär 0000 1110 1111 1111) die Maschinenanweisung für „Release Control“ war. Den Rest habe ich vergessen.


🙂 Weiter wieder für Manager.

Später habe ich den Siemens- durch einen „Löhn-Kalender“ ersetzt. Das war ein (auch sündhaft teures) kleines Ringbuch mit vielen Fächern, das so in etwa die Funktionen von Outlook vorwegnahm. Es gab es in Plastik und in echtem Leder. Ich hatte sehr schnell die Lederausgabe. Dieses Werkzeug unterstütze meine langjährige Metamorphose vom Programmierer zum Manager/Unternehmer.

Der „Löhn-Kalender“ hatte einen großen Nachteil – er konnte nicht reden. So habe ich Termine in meinem Manager-Leben verpasst, weil ich in meinem Programmierer-Leben so von meiner Arbeit gefesselt war, dass ich nicht merkte, wie die Zeit vergeht.

So bin ich dem „Löhn-Kalender“ untreu geworden und habe ihn gegen einen elektronischen Helfer ausgetauscht. Das war ein Gerät von Texas Instruments, das früher einer Familie von „Electronic Organizer“ (Personal Organizer). Und der konnte zwar weniger als der „Löhn“ – aber er konnte Piepsen. So hat er mich vor meinen Terminen gut vernehmbar angepiepst, so dass sich mein pünktliches Erscheinen zu vereinbarten Besprechungen drastisch verbesserte. Und verglichen mit meinem TI-Rechner für oktales, dezimales und sedezimales Rechnenfast war das kleine Zaubersystem fast schon billig.

Diese Geräte wurden übrigens später mit dem auch neuen Mobil-Telefon (Handy) gekreuzt. Handy und Organizer und sind für mich so etwas wie Vater und Mutter vom heutigen „Smart Phone“.

Soweit meine eigene Werkzeuggeschichte, die dann mit Laptop, Airbook und Tablet weiter ging.

Was für Werkzeuge braucht eine Führungskraft?

Diese Frage ist in etwa so albern wie wenn man fragt: „Welche Werkzeuge braucht ein Koch?“. Ohne auszusagen, was der Koch denn überhaupt kochen soll. Die einzige Antwort, die mir da einfällt ist: „Seinen guten Menschenverstand und wahrscheinlich ein Messer“.

Die korrekte Frage wäre doch, welche Werkzeuge braucht ein Mensch für die Zubereitung eines bestimmten Gerichtes. Wenn ich meinen Gästen ein Käse-Fondue reichen will ist das doch etwas ganz anderes als Kartoffel-Knödel, ein gegrilltes Hähnchen, ein Himbeereis oder ein Gulasch aus der Dose! Beim Käse-Fondue ist das Wichtigste (wie übrigens auch bei Käs-Spatzen) ein hochwertiger Käse mit dem richtigen Geschmack! Und den passenden Wein. Und das richtige Weißbrot. Man sieht, nicht auf die Werkzeuge kommt es an sondern auf die Zutaten!

Jetzt könnten Sie einwenden, dass der Vergleich zwischen einer Führungskraft und einem Koch hinkt. Weil Zweiterer ja ein Handwerk betreibt, bei dem etwas Handfestes und hoffentlich Vernünftiges raus kommt.

So suchen wir einen Beruf, der dem der Führungskraft näher steht? Mir fällt der Pastor ein. Der passt vielleicht besser, denn da kommt ja hinten auch nichts raus, was man essen kann. Wie beim Manager.

ALSO: Was für Werkzeuge braucht der Pastor?

Ich würde sagen:
Die Bibel und eine Brille, wenn er nicht mehr so gut sieht. Aber vielleicht hat er heute die Bibel auf seinem Tablet. Und wenn er ein Excel braucht, dann macht er etwas falsch. So wie die Führungskraft.

RMD

Roland Dürre
Samstag, der 23. Dezember 2017

DIGITAL – AGIL – OPEN – LEAN (Vortrag)

Am 26. Oktober 2017 habe ich in Augsburg im Hotel am alten Park in der Frölichstr. 17 für die Bayerische Akademie für Verwaltungs-Management GmbH / Bayerische Verwaltungsschule (BVS) am Nachmittag um 14:00 den Abschlussvortrag einer Tagung namens MQ4 gehalten.

Das Thema war –
DIGITAL – AGIL – OPEN – LEAN
– ich wollte und sollte unter anderem folgende Fragen beantworten:

Was ist Agilität – gestern heute morgen?
Was brauchen Organisationen um auf Veränderungen richtig (und zeitnah) zu reagieren?
Welche Konzepte, Methoden, Werkzeuge und welches Können stehen dahinter?

Der Vortrag wurde gefilmt, das Video bette ich unten ein. An den Vortrag habe ich nicht nur gute Erinnerungen. Für mich war es ein schwieriger Tag:

Motto der Anstalt (auf der Website):
Gesundheit, Bildung, Pflege, Gastfreundschaft und Spiritualität sind unsere Hauptanliegen.

Der Tagungsort war das hotel am alten park als Teil des Gebäudekomplex der evangelischen diakonissenanstalt augsburg (diako).

In diesem „Diakonissenhaus“, wie wir das zugehörige Krankenhaus in unserer Kindheit genannt haben, ist in einer grauen Spätherbstnacht in 2008 mein Vater gestorben. Damals habe ich am späten Nachmittag überraschend von seiner Einlieferung ins Krankenhaus erfahren und bin dann gleich ruckartig mit dem Auto ins Krankenhaus nach Augsburg gefahren.

Meinem Vater ging es sehr schlecht, aber nach Auskunft der Ärzte war sein Zustand nicht lebensbedrohlich. So bin ich nachts auf düsterer Herbstautobahn im Schneetreiben wieder heim gefahren – damals noch nach Riemerling – und habe dann zu Hause die Nachricht vom Tod meines Vaters erhalten.

Jetzt stand ich das erste Mal seit diesem Abend vor zirka neun Jahren wieder vor diesem Gebäude  – und musste rein. So wurde mein Vortrags-Besuch in Augsburg zu einem bedrückendem Ausflug in meine Vergangenheit. Mir fiel ein, dass ich genau in diesem Diakonissen-Haus im Frühjahr 1960 kerngesund meiner Mandeln beraubt wurde, weil ich im Winter 1959/1960 öfters erkältet gewesen war. Mir fiel ein, wie ich damals dagegen kämpfte, aber natürlich unterlegen bin und ich bis heute darunter leide (siehe auch meinen IF-Blog-Artikel dazu). Und mir fiel noch viel mehr ein, was ich in dieser Stadt so alles erlebt habe. Ich erlebte vor dem Vortrag eine wilde Bobfahrt der Gefühle durch die Jahre meines Heranwachsen in Augsburg von 1955 – 1969.

All das kam mir jetzt bei der Durchsicht des Videos wieder hoch. Mich selber habe ich in diesem Vortrag als ab und zu ein wenig unkonzentriert erlebt. Aufgrund des Erlebten konnte ich mir das nachsehen und veröffentliche den Vortrag trotz seiner Schwächen, weil ich ihn sehr authentisch empfinde.

Ursache für die vielleicht fehlende klar Linie war aber nicht nur meine angeschlagene seelische Situation. Auf der Fahrt nach Augsburg hatte ich meinen gut vorbereiteten Vortrag noch ziemlich umgestellt. Der Grund war, dass ich mich die Woche davor intensiv mit bitcoin und blockchain beschäftigt hatte und dabei auf ein paar für mich völlig neue Erkenntnisse gekommen war.

Ich hatte nicht verstanden (und verstehe es nicht), warum man im Internet genau das fordert und realisieren will, was uns im echten Leben rigoros verwehrt wird? Warum soll man im Internet gut maskiert versteckt hinter Identitäten an wesentlichen Dingen mit wirken, Transaktionen durchführen und sogar Geld besitzen dürfen? das alles anonym! Wenn genau dies im reellen Leben einem immer mehr verwehrt wird?

Oder gibt es da doch sehr gute Gründe dafür? Dass es zumindest im Internet noch möglich sein sollte? Das ist für mich eine ganz zentrale Frage!

Bitcoin ist ein gutes Beispiel, wie aufgrund falscher Requirements und schlechter Umsetzung eine wunderbare Idee vom „demokratischem“ Geld pervertiert wurde in ein kriminelles Wett- und Betrugssystem. „Gut gemeint und schlecht gemacht“ wird nach meiner Meinung diesem Phänomen nicht gerecht.

Jetzt bin ich in blockchain und bitcoin 8 Wochen weiter, und kann meine Vorbehalte besser erklären und meine Fragen präziser stellen als damals.

Weiter wollte ich im Vortrag vermitteln, dass wir wieder mal in einem grandiosen digitalen Umbruch sind. Es geht nicht mehr um Mensch-Maschine sondern um Maschine-Welt.

Ich will es so erklären. Seit 1969 programmiere ich. In der ersten Phase ging es im Wesentlichen um Algorithmen und Techniken wie Compiler, Betriebssysteme, Batch-Läufe, Transaktionen, Datenübertragung und Datenbanken und ein paar Anwendungen.

Dann ging es vor allem um die Schnittstelle zwischen den Menschen und den Anwendungen (Mensch-Maschine). Das hat uns von der Lochkarte zum Tablet und vom Tippen zu Sprach- und Gestenerkennung geführt. Die Anzahl der Anwendungen explodierte förmlich.

Heute geht es um autonome Systeme, die oft gar keine Schnittstelle zum Menschen mehr brauchen sondern gleich direkt mit ihrer „Umwelt“ kommunizieren. Das erklärt auch, warum die Sensortechnologie geradezu „explodiert“ und Dinge möglich macht, die bisher als unmöglich galten.

Das alles zusammen war ein wenig viel für einen kurzen Vortrag. So freue ich mich, dass der Vortrag mir damals doch noch halbwegs gelungen ist. Weil „schlecht drauf und weg vom Manuskript“ für einen Redner doppelt blöd ist. An einigen Stellen ist mir selbst meine Flüchtigkeit aufgefallen. Für den Fall, dass Ihr auf’s Video geht, bitte ich Euch, dies zu entschuldigen.

RMD

Gestern war wieder Weihnachtsfeier bei der InterFace AG. Wie immer war es ein schönes Fest – mit viel Musik, Tanz und Kommunikation. Diesmal im Rock-Café im Herzen von München.

Am Abend vorher bin ich gebeten worden, ein paar persönliche und weihnachtliche Worte zu sagen. Da habe ich mir viel Mühe gegeben, einen Beitrag formuliert und gestern Abend vorgetragen. Der Text findet sich in diesem Post dann unter dem Bild.

Inspiriert hat mich ALTO, das Saxophon von Knud Johanssen, dass uns bei unserem Auftritt am 22. Oktober 2017 bei der DOAG in Nürnberg so schön begleitet hat.

Also sprach ALTO – das Saxophon von Knud Johannsen.

Hier meine Gedanken zu  Weihnachten 2017. Ich habe den Text genannt:

FALSCH oder RICHTIG?


Es fing früh in meiner Kindheit an. Meine Erzieher wollten mich zu einem perfekten Menschen formen. Ein Musterkind sollte ich werden! Der Stolz einer jeden Mutter. Immer sollte ich brav, ehrlich, gehorsam, höflich und ordentlich frisiert sein; immer sollte ich ordentlich aufrecht stehen (“Mach keinen Buckel!”) sowie laut, deutlich und korrekt sprechen – aber nur wenn ich gefragt wurde. Und vor allem sollte ich ein guter Schüler sein.

Vieles davon ist meinen Unterdrückern misslungen, trotzdem war das für mich alles andere als angenehm. Allerdings hat mich deren Vorgabe geprägt.

So wollte ich später ein “guter” Mensch sein, ein ordentlicher Mitarbeiter, ein schneller (und fehlerfreier) Programmierer, ein liebevoller Ehemann, ein verständnisvoller Vater, ein Spitzen-Manager und später ein Super-Unternehmer.

Perfektion war mein Ding, ich wollte ein “Profi” und kein “Dilettant” sein.

Anders gesagt – ich wollte die Dinge “richtig” machen!

Dann habe ich verstanden, dass es gar nicht so wichtig ist, die Dinge “richtig” zu machen.

Viel wichtiger ist es, die “richtigen” Dinge zu machen!

Meine Begründung ist einfach:
Was passiert, wenn ich die “falschen” Dinge so ganz “richtig” mache? Das kann doch leicht in eine Katastrophe führen?

🙂 So bin ich froh, dass ich Zeit meines Lebens ein Dilettant geblieben bin. Denn dann ist und war es nicht so schlimm, wenn ich mal die falschen Dinge mache oder gemacht habe!

Wer aber weiß, was “richtig” und “falsch” ist?

Ich lebe im HEUTE. Oft weiß ich nicht, was von dem, was ich GESTERN gemacht habe, “richtig” war. Wie soll ich dann im HEUTE wissen, welche Wahrheit fürs MORGEN gilt?

Heute wird viel von TRANSFORMATION und INNOVATION geredet. Menschen leiden unter KOMPLEXITÄT (ganz gleich ob vermeintlich oder tatsächlich). Die KOMPLEXITÄT macht es nicht einfacher, zu entscheiden was “falsch” oder “richtig” ist. Ich meine, dass wir KOMPLEXITÄT nur mit PARTIZIPATION begegnen und auch nur so mit TRANSFORMATION und INNOVATION konstruktiv umgehen können.

Also:
Den “richtigen”, den guten, den schönen Weg werden wir nur gemeinsam finden. Möglichst viele müssen ihr Herz und ihre Weisheit einbringen, Wissen teilen und an einem Strang ziehen.

Zur Anregung eine kleine Anekdote:

1985 traf sich aus der Musikbranche alles, was Rang und Namen hatte, um für Afrika den Song “We are the world” aufzunehmen. An der Tür des Musikstudios war zur Ankunft all der Stars ein Zettel ausgehängt: “Please leave your ego out!”.

Wobei wir wieder bei richtig und falsch sind. Denn natürlich sollten wir die “richtigen” Teile unseres Egos so stark wie möglich einbringen. Und nur die “falschen” weglassen. 🙂

So stehe ich hier in großer Dankbarkeit und Liebe und wünsche Euch ein schönes Fest, einen guten Rutsch und ein gelingendes Jahr 2018! Thank you for everything, in love!

WE ARE THE WORLD!

Wer Lust hat, darf summen und/oder singen. Weil die Botschaft ist:

NICHT JAMMERN SONDERN JAMMEN (= GEMEINSAM)!


So wünsche ich allen Menschen und besonders denen, die in irgendeiner Art und Weise mit mir oder der InterFace AG zu tun haben, ein wunderschönes und frohes Fest, einen guten Rutsch und ein absolut gelingendes Jahr 2018!

RMD

Der 22. Oktober war für uns (Christian, Knud und mich) ein harter aber sehr schöner Tag. Am Vormittag haben wir uns in Nürnberg getroffen um am Abend etwas auszuprobieren. Wir hatten eine Idee, wir wollten „Wichtiges kreativ kommunizieren“. Einfach mal ein paar Aussagen machen, die nachhaltig hängen bleiben sollten.

Wir, das waren Christian Botta, Knud Johanssen und meine Wenigkeit. So haben wir uns in einem kleinen Appartement im Kongress-Zentrum in Nürnberg getroffen. Weil wir an diesem Mittwoch am Abend eine kleine Show machen wollten. So mussten wir noch ein wenig üben.

Im Vorfeld wir hatten uns genau dreimal kurz getroffen, unsere Idee ausgebrütet und dann den Inhalt wie die Dramaturgie gemeinsam in einem „shared document“ zur Überbrückung der Raumzeit-Schwelle entwickelt.

Ab 11:00 haben wir das „Jammen“ geübt und geprobt. Bis um 16:00 Uhr ging das so, dann haben wir durch geschnauft. Um 17:00 war es dann soweit, zum Abschluss des „soft tracks“ der DOAG-Jahreskonferenz  es ging raus auf die Bühne. Mit „Kreativer Kommunikation“.

Hier das Foto nach getaner Arbeit:

Christian,  unser „Gastgeber“ Dietmar Neugebauer, Knud und meine Wenigkeit
(von links nach rechts).

Aber vorher galt:
„Gestern, Heute und Morgen“ und vor allem
„Nicht Jammern sondern Jammen!“

Hier die Uraufführung vom 22. November 2017.

Mit und von uns: (am Stift), (mit ALTO, dem Altosaxophon, unser Rapper und Bauchredner). Und ich (  – am „Sprech“) war auch dabei!

RMD

P.S.
Hier auch noch der Link zum Video:
Und für alle, die es lieber nach lesen, werde ich im nächsten Post meine Texte veröffentlichen.

Roland Dürre
Sonntag, der 29. Oktober 2017

Zur Einstimmung auf meine Vorträge … #noschool

So sehen mich Christian und Daniel (©
Visual-Braindump) – zumindest 2016 auf dem letzten PM-Camp in Dornbirn.

Ich halte öfters Workshops, „normale“ Vorträge oder einen OpenSpeach. Dieser Begriff ist meine Erfindung; „speach“ ist die alte Schreibweise für “speech” (Rede). Ich nenne diese Art des Vortrages „open“, weil ich vor allem Fragen stelle und meine Zuhörer (oder besser Mitmacher) durch ihre Antworten zum Ziel lotsen möchte.
😉 Wobei der OpenSpeach nichts Neues ist; ich gehe mal davon aus, dass die alten griechischen Philosophen das auch schon so gemacht haben.

Besonders gerne wende ich OpenSpeach bei Themen wie „Unternehmen und Zukunft“ an. Ich erarbeite dann zum Beispiel mit meinen Zuhörern, was ein Unternehmen eigentlich ist, wie es lebt, denkt und funktioniert, was es auszeichnet, wie es von seiner Umwelt abhängig ist, wie es erfolgreich durch die Jahre gehen kann, wie Nachhaltigkeit und Resilienz erreicht werden kann und vieles mehr dieser Art.

Damit sich alle Teilnehmer einzustimmen können und wissen, was sie erwartet, sende ich ihnen zur Vorbereitung einen Text zu.

Hier ein Beispiel für eine Einladung zu einem OpenSpeach zu Unternehmen & Zukunft:


Liebe Teilnehmer, herzlich willkommen zu meinem Vortrag. Ich freue mich schon auf unser Treffen!

Mein Ziel ist, gemeinsam mit Euch zu erarbeiten, was ein Unternehmen ist und gemeinsam nach Wegen und Kriterien zu suchen und finden, wie man Euer Unternehmen erfolgreich und krisenfest machen kann. Dies zum Nutzen aller Stakeholder, besonders der vom Wirken und Erfolg des Unternehmens abhängigen Menschen. In diesem Zusammenhang erinnere ich an Begriffe wie “Nachhaltigkeit”,  “Resilienz” und “Disruptives Ereignis”. Mögen dies moderne “buzzwords” sein, so können wir diese nicht ignorieren, weisen sie doch auf wichtige Aspekte der Zukunft hin.

Wenn irgendwie möglich wünsche ich mir keine „Klassenzimmer-Situation“. Besser ist eine „chaotische Sitzordnung“, so dass sich möglichst viele von uns sehen können. Außerdem möchte ich Euch an Folgendes erinnern bzw. darum bitten – einfach damit die gemeinsame Zeit optimal genutzt wird:

  • Wir bilden ein Team und keine Gruppe.
  • Wir begegnen uns auf Augenhöhe.
  • Wir bringen jedem in der Runde Respekt und Wertschätzung entgegen.
  • Nicht der Mensch, der eine andere Meinung hat, ist unser Feind sondern die Herausforderung oder das Problem, das wir lösen wollen (Problem definiert als Zustand, der so nicht bleiben darf).

So stellen wir uns vor, die Thesen anderer wären unsere eigenen und prüfen gedanklich, unter welchen Voraussetzungen und Bedingungen wir diese akzeptieren können.

Wir starten pünktlich. Geplant sind 90 Minuten. Wenn wir fertig sind, dann sind wir fertig. Wenn wir früher fertig sind, dann sind wir früher fertig. Wenn wir länger brauchen, dann dürfen wir ein wenig überziehen. Aber auf keinen Fall mehr als eine halbe Stunde.

Die Nutzung von Laptops/Tablets/Mobiles während des Vortrages ist explizit erlaubt und erwünscht. Die Geräte unterstützen uns im Vortrag bei der Arbeit und ermöglichen uns zum Beispiel Begriffe nachzuschauen, Vergessenes in Erinnerung zu rufen, Aussagen zu Fakten zu prüfen …
🙂 Die Zeit im Vortrag soll so spannend werden, dass keiner seine E-Mails lesen will. Und wenn er sich langweilt, dann darf er doch gerne etwas Sinnvolles machen?

Auch gilt:
Wir sind frei, es gibt keine Zwänge. Wer ein Mittagsschläfchen hält, ist entschuldigt. Kann doch sein, dass er im Unterbewusstsein so mehr mitbekommt als wenn er wach wäre. Wir bewegen uns im Workshop wie wir wollen – es gibt keinen Sitzzwang wie in der Schule. Wenn z.B. jemand ein biologisches Bedürfnis hat, ist es besser, er/sie gibt dem nach und verlässt kurz den Raum, als dass er/sie die Restzeit unkomfortabel und im Sinne der gemeinsamen Herausforderung unteroptimal verbringt.

Das was passiert, das ist richtig. Es gibt keine Pausenplanung. Jeder soll Pause machen, wenn er Lust hat. Und wenn die Mehrheit meint, dass es Zeit für Pause ist, dann machen wir Pause.

Also:
WIR SIND FREI!
Aber:
WIR STRENGEN UNS AN, NICHT LEICHTFERTIG ZU SCHWÄTZEN SONDERN GEWISSENHAFT ZU ZU HÖREN, PRÄZISE ZU DENKEN UND KLAR ZU REDEN.

Das soll heißen:
Wir gehen achtsam mit Begriffen um.
Jeder fasst sich kurz und darf zur Belohnung ausreden.
Jeder hört konzentriert zu; der erste Satz dabei ist uns genauso wichtig, wie der letzte.
Alle gehen auf das ein, was die anderen gesagt haben.
Jeder bemüht sich, alterozentriert und fokussiert zu denken.
(„alterozentriert“ beschreibt die Bereitschaft, sich die Gedanken der anderen eigen zu machen und an diese anknüpfen zu wollen).
Wir sind bereit, unsere Gewissheiten (Wahrheiten) in Frage zu stellen.
Denn wir wollen nicht Recht haben und unsere Vorurteile durchsetzen sondern unser Wissen teilen und dabei Neues lernen und die Welt verändern.
Wir dürfen kreativ sein und sind mutig, Dinge zu sagen, die wir „eigentlich“ uns nicht zu sagen trauen.
Wir lassen uns inspirieren und nehmen Impulse positiv auf.
Wir verzichten auf zu viel „Ja, aber“ und fragen lieber nach „Wie würde das gehen?“.

Weiter gilt:
EVERYBODY IS EVERBODY’S BUTLER!

Das will sagen: Wir helfen uns gegenseitig. Zum Beispiel beim Sammeln oder Erstellen von Stichworten, die wir an die Wände hängen (gerne mit Stattys). Diese wollen wir gemeinsam clustern und strukturieren. Oder beim Umhängen von Flipcharts. Dazu brauchen wir  freiwillige „driver“, die bereit sind, sich am “Dokumentations-Prozess” besonders zu beteiligen („driver“ ist ein Begriff, dem ich vom mob-programming entlehnt habe). Am Ende machen wir ein Photo-Protokoll der Arbeitsergebnisse.


Damit will ich erreichen, dass meine Vorträgen nicht „Schule“ sind sondern Spaß machen. Denn ich will ja nicht mein Wissen verteilen und Menschen von meinen Vorurteilen überzeugen, sondern sie inspirieren und ihnen Impulse geben. Ich möchte meine  Zuhörer zum Nachdenken bringen und ab und zu auch ein wenig ärgern ;-). Es geht mir darum, vermeintliche Selbstverständlichkeiten in Frage zu stellen und „zum Muster brechen“ und zum „über den Tellerrand hinaus denken“ zu animieren. Selbst dann, wenn man dazu den Teller zerschlagen muss.

Und als eigennütziger Mensch möchte ich selber von meiner Vortragsarbeit  profitieren und von meinen Zuhörern möglichst viel lernen!

RMD

Roland Dürre
Montag, der 2. Oktober 2017

FRAGEN (NICHT NUR) FÜR UNTERNEHMER.

Als nicht mehr ganz taufrischer aber noch junger Unternehmer im Büro in Unterhaching (1993 ?).

Am 7. Juni habe ich hier viele eher menschliche und allgemeine Fragen gestellt.

Und diese am 1. Oktober durch ein paar Thesen ergänzt, was denn „Mensch sein“ ausmacht.

Der aktuelle gesellschaftliche Konsens, wenn es denn noch einen gibt, wird mir immer unverständlicher.

Heute hier ein paar Fragen, die unsere „soziale Markt-Wirtschaft“ betreffen. Soweit es diese bei uns überhaupt noch erwünscht ist – denn schon länger existiert sie nur noch sehr eingeschränkt.

Die Wirtschaft ist für die Menschen da. Und nicht die Menschen für die Wirtschaft. Das gleiche muss auch für Unternehmen gelten. Diese sind auch für die Menschen da – und nicht die Menschen für die Unternehmen.

Die Definition:
Unternehmen sind soziale Systeme mit einem ökonomischen Zweck.

Der Zweck eines Unternehmens ist die Herstellung von Produkten und/oder das Generieren von Dienstleistung. Sie entwickeln Strukturen und organisieren sich. Unternehmen haben ihre Ordnung, die auch für die Menschen und nicht gegen die Menschen sein sollte.

Die Regel:
Gemeinwohl geht vor Maximierung des Profits!
In einer sozialen Markt-Wirtschaft müssen Unternehmen gemeinsam eine Gemeinwohl-Ökonomie realisieren. Einfluss über Lobbyismus zum eigenen Vorteil geht genauso nicht wie Externalität (die Externalisierung von Kosten). Das Prinzip „Gewinne werden privatisiert, die Verluste sozialisiert“ darf nicht gelten!

Und es stellen sich wieder Fragen:

  • Warum dürfen Unternehmen Dinge anbieten, die keiner braucht? Und die Nachfrage danach künstlich herstellen?
  • Warum haben Unternehmen aus Branchen wie Rüstung oder Genussmittel (Tabak) die mit Abstand besten Margen?
  • Warum agieren Konzerne so oft kriminell?
  • Warum werden kriminelle Unternehmen auch noch subventioniert und gesellschaftlich akzeptiert?
  • Wie kann es sein, dass bei Unternehmen der „Gesundheitsbranche“ (Medizin, Pharmazie …) der Shareholder Value wichtiger ist als der Auftrag, Menschen gesund zu machen?
  • Warum haben sich so viele Unternehmen (soziale Systeme mit ökonomischen Zweck) entpersonalisiert und systemisch verselbstständigt?
  • Warum gibt es immer noch “disziplinarische” Vorgesetzte?
  • Warum ist die Zeit nach wie vor das Maß für Arbeit.
  • Warum stehen sogar bei High-Tech-Unternehmen “Stechuhren”?
  • Warum sind Einkommen nicht transparent?
  • Wieso braucht es „Human Resource Departments“?
  • Warum verdienen Top-Manager oft das Zigfache ihrer Mitarbeitern?
  • Für was braucht man Vertrieb, wenn man gute Produkte hat?
  • Welche Aufgaben hat denn das Marketing außer zum Konsum zu manipulieren?
  • Was sind das für Unternehmen, die mit Lobbyismus die Regeln zu ihren Gunsten verändern und so beliebig Schaden am Gemeinwohl verursachen?
  • Warum ist die (unreflektierte) „Sorge um die Arbeitsplätze“ der Freibrief für den Erhalt sinnloser wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Strukturen und Umweltzerstörung?
  • Warum gehen „Veränderung und Wandel“ genau dann schon gar nicht, wenn das wirtschaftliche Interessen bedroht?
  • Warum werden bei solchen Dingen immer die wirtschaftlichen Risiken bedroht, die Chancen aber einfach ignoriert und weg diskutiert?
  • Warum hat das Interesse der Shareholder immer Priorität vor den Bedürfnissen der anderen Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten …)?
  • Warum glauben so viele Menschen, dass Privatisierung das Allheilmittel für alle Probleme ist?
  • Warum werden kommunale und/oder staatliche Unternehmen immer noch als Unternehmen zweiter Klasse belächelt, obwohl doch zum Beispiele viele Stadtwerke zeigen, dass sie ihr Geschäft sehr gut beherrschen.
  • Was bringen „ethische“ Feigenblätter wie „CSR“ (Corporate Social Responsibilty) oder „BGM“ (Betriebsgesundheits-Management) für die Praxis?
  • Warum versteht man nicht, dass Unternehmen als soziale Systeme eher biologischen Lebewesen ähnlich und keine Maschinen sind, bei denen durch Drehen an den richtigen Schrauben Umsatz und Gewinn beliebig gesteuert und gemehrt werden kann?
  • Warum ist der Verbraucher zwar in der Theorie die „geschützte heilige Kuh“ nur in der Praxis das immer mehr „missachtete und gejagte Konsum-Vieh“?
  • Wie kann es sein, dass der Shareholder Value immer noch das Maß aller Dinge ist?
  • Warum geht es immer ausschließlich um Wachstum und Größe?
  • Und viele Fragen mehr …

Eigentlich ist es klar, wie es sein sollte. Umso schlimmer, dass dies jeder weiß und es keinen interessiert. Vielleicht weil Geld die einzige Metrik ist, die etwas gilt und an die alle glauben.

Das oberste Grundrecht in der alternden BRD (Bundesrepublik Deutschland) ist nicht mehr die „Würde des Menschen“ sondern die „Wahrung des Besitzstandes“.

RMD

Roland Dürre
Freitag, der 15. September 2017

Mein USP :-)

 

Was ist mein Wert?

Als ich jung war haben mich manche „Erwachsene“ einen Taugenichts genannt, aus dem niemals etwas werden würde. Eine davon war meine Mutter, die das wörtlich ab und zu mir gesagt hat. Das hat mich schon geärgert und verletzt. War mir aber letztendlich doch nicht so schlimm, wollte ich doch viel lieber ein Taugenichts sein als so werden wie manche erwachsenen Menschen um mich herum, die aus Sicht meiner Mutter bestimmt keine Taugenichtse waren. Und so schlimm ist es dann mit mir als dem schwarzen Schaf in der Herde (wie ich mich öfters gefühlt habe) ja auch nicht gekommen.

Friedlich sein Bier trinken können ist ein großer Wert.

Heute schwätze ich bei vielen Themen mit, halte öfters Vorträge, gebe Impulse und inspiriere junge und ältere, weibliche wie männliche Menschen. So will ich diesen helfen, ein wenig glücklicher und erfolgreicher werden.

Bei einigen jungen „start-ups“ und auch gestandenen Unternehmen bin ich aktiv dabei und helfe dort, die richtigen Fragen zu finden. Denn diese sind die Voraussetzung für Veränderung und Innovation.

Laufend vernetze ich Menschen miteinander (wenn ich meine, dass die zusammen passen) und freue mich, wenn es allen zu Gute kommt.

Da stellt sich mir schon gelegentlich die Frage:
Hast Du eigentlich die Kompetenz dazu?
Die Frage kann ich selber nicht beantworten.

Aber zumindest habe ich beim darüber nachdenken mein „persönliches USP“ gefunden (USP kommt aus dem englischen und ist die Abkürzung für „Unique Selling Proposition“).
🙂 Auf Deutsch könnte man das ganz einfach als
Alleinstellungsmerkmal bezeichnen.
Mein „Alleinstellungsmerkmal“ habe ich der Kombination dreier Besonderheiten meines Lebensweges zu verdanken:

  • Erstens: Seit 1969 arbeite ich mit, an und für Computer. Die Deutschen nennen das Informatik. Die ersten zehn Jahre (die siebziger) habe ich vor allem „Industrie-Informatik“ gemacht – so habe ich die „Spielzeug-Computer“ wie Commodore und Atari ein wenig verpasst. Wie dann UNIX zu mir (oder ich zu UNIX) kam, habe ich im PC-Bereich aufgeholt. Das war in den 80igern. In diesen Jahren habe ich viele Verschiedenes gemacht. So war ich bei einigen Betriebssystemen intensiv dabei wie Prozessrechner, Kommunikationsrechner, Mainframes und der Mittleren Datentechnik. Die hieß damals MDT und kam von Firmen wie Kienzle, Nixdorf,  Olivetti und natürlich auch Siemens. Weiter habe ich Software für Datenfernverarbeitung, -speicherung, -banken, Transaktionsmonitoren und vielen Anwendungen mitgewirkt. Und dabei einige Reihe von verschiedenen Assemblern und höheren Sprachen genutzt und zum Teil auch mitentwickelt.
    Für mich der Höhepunkt war die Entwicklung eines Window-Manager, bei der dabei sein durfte. Der lief sowohl auf graphischen wie zeichenbasierten Endgeräten und hieß Collage. Collage war auch ein Produkt der Siemens AG, das aber im Markt keine Chance hatte. Wie das so oft in der Phase des allmählichen Untergangs des Unternehmensbereich Datenverarbeitung der Siemens AG leider der Fall war.
    So ging das weiter und so habe ich eigentlich alles hautnah mit erlebt, was im digitalen Leben wichtig ist. Deshalb nenne ich mich – nicht nur scherzhaft – einen IT-Pionier der zweiten Generation. Die Ehre, bei der ersten Generation dabei gewesen zu sein, überlasse ich den Urvätern der elektrischen Rechensysteme wie Konrad Zuse und meinem ersten Informatik-Lehrer in 1969, Professor F. L. Bauer von der TH München (die sich heute TUM nennt).
    In den 90igern habe ich meine Programmierschuhe nicht nur symbolisch ausgezogen und an den Haken gehängt. Der IT bin ich treu geblieben – das ging ja auch gar nicht anders – und habe versucht, soweit wie möglich bei der Digitalisierung immer auf Augenhöhe dabei zu sein.
  • Zweitens: Ich hatte mein Leben lang großes Glück und habe immer viel gelernt,
    🙂 besonders in den Lebensphasen nach Schule und Studium (aber eben nicht an der Uni)! Die Mathematik hat mir sicher geholfen, ein kritischer Geist zu bleiben. Jedoch habe ich in vielen Disziplinen das wertvollste Wissen von am Anfang älteren und später auch gleich alten und jüngeren Meistern beigebracht bekommen.
    Mancher Lehrer auch außerhalb der fachlichen Arbeit ist mir zum Freund geworden. Beispielsweise möchte ich hier Klaus-Jürgen Grün und Rupert Lay nennen. Es gab noch mehr tolle Menschen, die mich als Lehrer begleitet haben. Das ging los in meiner Zeit bei Softlab – da hatte ich einen sehr klugen Chef. Und musste „persönlichkeits-fördernde“ Seminare besuchen, weil das dort eine Voraussetzung für eine Management-Karriere war (und ich wollte damals noch Karriere machen). Ich erinnere mich aus dieser Zeit an ein Unternehmen namens TPM (Training psychologische Management) aus Frankfurt und seinem Gründer namens Uhlenbrock (oder ähnlich). Bei ihm hatte ich mein erstes Seminar am schönen Starnberger See, in dem ich so richtig viel persönlich profitiert habe. Gelernt habe ich da in solchen Seminaren nicht nur von den Trainern sondern besonders auch von den Teilnehmern, die ich dort getroffen habe.
    Auch bei den vielen Kollegen, zu denen ich fachlich empor geschaut habe und von denen ich unendlich viel fürs Handwerk gelernt habe, will ich mich bedanken.
    Später (in den 90igern) war ich 10 Jahre regelmäßig bei Workshops mit Simon Grand von RISE, einem Institut an der Hochschule St. Gallen. Da habe ich wieder viele großartige Menschen und tolle Unternehmen kennen gelernt und einen wunderbaren Austausch mit diesen gehabt.
    Die letzten zehn Jahre habe ich mich vor allem auf Barcamps herum getrieben und ja selber auch am Entstehen und Verbreiten des PM-Camps mitgewirkt. Das war eine wunderbare Zeit und ich habe noch mehr großartige Menschen kennengelernt als in den Jahren davor.
    Nicht zuletzt muss ich mich bei meinen Kindern bedanken. Es war ein ganz großes Glück, dass ich sieben haben durfte. Oft meine ich, dass ich von und durch meine Kindern noch mehr gelernt habe als vom ganzen Rest.
    So weiß ich, dass Leben und Lernen ein Synonym sind.
    Solange Du lebst, lernst Du.
    Und so lange Du lernst bist Du am Leben!
  • Drittens: Ich war immer ein „Revolutionär“, der für seine „komischen“ Meinungen deutlich mehr gerügt als gelobt wurde. Heute erkläre ich mir das positiv und meine, dass bei mir die Total-Dressur, die man auf Kinder auch schon in den 50iger Jahren anwendet hat, doch nicht alles ausradiert hat und mir so ein Rest von Autonomie, Lebensfreude und Urvertrauen verblieben ist. Und manche Indoktrination abgeprallt ist.
    So habe ich als Angestellter bei Siemens wie bei Softlab schnell gemerkt, dass dies nicht meine Welt ist. Und hatte den Willen  Unternehmer zu werden und das Glück, dass es funktioniert hat.  So konnte ich meine eigene Welt gründen, die InterFace Connection GmbH.
    Die ersten 10 Jahre waren wie ein Traum. Wir waren spielerisch erfolgreich und haben alle Grenzen gesprengt. Leider habe ich später eine Reihe von unternehmerischen und menschlichen Fehler gemacht. Und auch ein paar mal ein wenig Pech gehabt. Das Unternehmen hat es ganz gut überstanden – und ich habe jetzt ein paar Erfahrungen mehr von der Art „wie man es nicht machen soll“, die ich gerne weitergebe.

So mache ich noch ein paar Jahre weiter und fühle mich gut dabei. Und freue mich immer, wenn ich Rückmeldungen bekomme.
🙂 Besonders natürlich über positive.

RMD

Roland Dürre
Mittwoch, der 13. September 2017

Unternehmertagebuch #123 – Mitarbeitergespräche

Abendveranstaltung BICCnight „it at media“ im Foyer des Funkhaus Bayern. München, 22.07.2011 Foto Stephan Goerlich

Für das heutige Unternehmertagebuch habe ich mir ein ganz banales Thema rausgesucht: Das Mitarbeitergespräch.

1984 habe ich die InterFace Connection GmbH gemeinsam mit Wolf Geldmacher gegründet. Wir hatten sofort zehn erfolgreiche Jahre als Hersteller der Software HIT-CLOU und wurden schnell zum Marktführer bei Textsystemen auf UNIX in Europa. Weil wir ein tolles Team waren. Es hat richtig Spaß gemacht, rückblickend waren es beruflich die 10 schönsten Jahre meines Lebens.

Vor der Gründung der InterFace Connection war ich bei Siemens und Softlab angestellt. All das, was ich dort gut fand, wollte ich fürs eigene Unternehmen übernehmen. Da gab es einiges. Vieles mehr – und das waren eher die wichtigen Themen – fand ich gar nicht gut und wollte ich anders machen.

Das war unter anderem die Möglichkeit, sowohl bei der Aufgabenverteilung mitentscheiden zu können und selber bestimmen zu können, was, wann, wie und wo man die Arbeit macht. Bei Siemens wurden die Aufgaben „von oben“ verteilt. Da hatte ich andere Vorstellungen. Und die ersten zehn Jahre hat das bei der InterFace Connection dank hoher Selbstorganisation und großer Eigenverantwortung der Team wie der Menschen auch (sehr) funktioniert.

Bei Siemens und Softlab gab es aDinge, die mir gefallen haben. Zum Beispiel das Mitarbeitergespräch im Jahres-Rhythmus. Man hatte so die Chance, in einem hierarchischen System einmal im Jahr mit dem Chef offen zu reden. Das fand ich gut und habe ich bei der Connection nachgemacht. Obwohl wir immer ein Unternehmen der „offenen Türen“ waren – will sagen, dass jeder Mitarbeiter jederzeit zu Wolf und mir kommen und sein Herz ausschütten konnte. Die „offenen Türen“ empfehle ich heute noch, das Jahresgespräch aber nicht mehr; ganz einfach weil man es nicht braucht.

Bei der InterFace Connection war das dann so: Nach drei Monaten (also kurz vor dem Ende der Probezeit) gab es das erste Mitarbeitergespräch und dann immer vor Ablauf eines Jahres das nächste. So verteilten sich die Gespräche abhängig von den Einstellungsterminen übers ganze Jahr. Für die Gespräche gab es auch eine Struktur. Ein wesentlicher Teil war ein Rückblick über das letzte Jahr, dann kam der Austausch von Feedback und am Schluss die Verhandlung des neuen Gehalts. Ich habe die Mitarbeiter immer gebeten, sich gut vorzubereiten und es selber genauso gehalten.

Eigentlich lief das auch ganz vernünftig. Nur ein paar Schlaumeier meinten dann, dass dies ungerecht wäre. Der unternehmerische Kontext könnte ja in dem einen Monat ganz anders sein als in einem anderen. Und das könnte dazu führen, dass die Gehaltserhöhung abhängig von der aktuellen Situation ungerecht ausfallen könnte.

Auf obigen Einwand haben wir reagiert und alle (!) Mitarbeitergespräche zum Jahresende geführt. Das brachte Nachteile und machte das Thema unerfreulich. Der Stress im November und Dezember stieg weiter an. Dies führte zu Unlust und Erschöpfung. Die direkten Vergleiche haben es auch nicht einfacher gemacht. Damals war mir noch nicht klar, dass es keine (oder viele) Gerechtigkeiten gibt. Mag sein, dass man eine „Bedürfnis-Gerechtigkeit“ konstruieren kann. Aber „Leistungsgerechtigkeit“ ist definitiv Unsinn.

Heute meine ich, dass man Gespräche aller Art man nicht einer Regel folgend terminieren darf, schon gar nicht, wenn der Termin in ferner Zukunft liegt. Nein, Gespräche müssen immer zeitnah geführt, wenn es es einen triftigen Grund oder zumindest aktuellen Anlass dafür gibt. Gerade die Kommunikation zwischen Menschen muss immer dann statt finden, wenn der Bedarf hat. Unzufriedenheit darf zum Beispiel nie auf den Jahrestermin hin konserviert werden, um dann die Frustdose öffnen.

Gehaltsveränderungen in ritualisierten Besprechungen sind nur die zweitbeste Wahl. Besser ist es, wenn man sich über die Verteilung des Erfolges genau dann spricht, wenn der Erfolg eingetreten ist. Wobei die Verwendung des Überschusses am besten von denen beschieden wird, die ihn erbracht haben. Und dies auf Team-Ebene.

Das Thema Gehalt ist ein schwieriges Thema. Dazu habe ich schon einiges beschrieben und werde wahrscheinlich auch bald mal wieder drüber schreiben. Denn dass man in Deutschland bis ins hohe jedes Jahr mehr Gehalt bekommt – und dies bis zur Rente – und Gehaltssenkungen im laufenden Arbeitsvertrag kaum möglich sind, ist nicht zielführend. Einfach, weil die Leistungskurve auch eines Programmierers nicht das Leben lang nach oben gehen kann. Dazu aber ein anderes Mal.

RMD

P.S.
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet Ihr in der Drehscheibe!

Roland Dürre
Montag, der 5. Juni 2017

Unternehmertagebuch #122 – Fahnenbildung mit Anleitung

Von Rupert habe ich viel gelernt – auch das Bilden von Syllogismen und die Technik der „Fahnenbildung“ (Das Bild habe ich vor 2010 aufgenommen).

Kennen gelernt habe ich die Fahnenbildung bei meinem Lehrer und Freund Rupert Lay. Er hat mein Lernen und meine Entwicklung weit über zehn Jahre eng begleitet.

Definition:
Fahnenbildung (lat. ars construendi vexilla, die Kunst Fahnen zu verbinden) ist hier als Begriff für eine dialektische Technik zum Erarbeiten von vernünftigen Übereinstimmungen (rationaler Konsens) in Gruppen gemeint. Mit der Fahnenbildung gelingt es häufig, kreativ neue Erkenntnisse zu gewinnen oder scheinbar schwierige Probleme zu lösen.

Bei Rupert habe ich eine ganz schöne Reihe von wesentlichen Managern und Unternehmer der deutschen Wirtschaft der Siebziger und Achtziger Jahre kennen und achten gelernt und vieles von ihnen gelernt.

Dort habe ich auch erfahren, wie viel Wesentliches in seinen Seminaren geschafft wurde, das durch Übungen der alten griechischen Dialektik aufbauend auf der Konstruktion und der Analyse von Syllogismen und der dialektischen Technik der Fahnenbildung.

Auch im wie ich finde genialem Projektmagazin findet sich ein sehr lesenswerter Artikel (unter anderem von Elisabeth Wagner), der beschreibt wie man mit Fahnenbildung auf verblüffende Art und Weise sehr effizient und effektiv gemeinsam Ideen entwickeln oder Probleme lösen kann.

Die Fahnenbildung ist eigentlich nur eine dialektische Methode der Philosophie, die in dieser Disziplin seit Tausenden von Jahren genutzt wird. Philosophie versucht ja, die Welt und die menschliche Existenz zu ergründen, zu deuten und zu verstehen. Vereinfacht würde ich sagen: nach dem Warum, Wieso, Weshalb, Wie … zu suchen. Und das hilft auch bei der Suche nach neuen Ideen oder Lösungen.

Die Kombination von „agile“ mit „klassischer Dialektik“ ist genial – sie bringt fast immer herausragende Ergebnisse. So kann wahrhaftiges „empowering of people“ passieren. Das habe ich bei der Moderation von Start-Ups immer wieder erlebt. So ist besonders für ein agiles Team, das „auf Augenhöhe“ zusammen wirkt, die Fahnenbildung ein „geiles“ Werkzeug, um auf kreative Art und Weise zu neuen Erkenntnissen zu kommen; ab und zu gelingt es sogar das Abstreifen falscher (und oft tiefsitzender) Vorurteile.

Hier eine Anleitung in 8 Schritten zum Vorgehen beim gemeinsame Bilden einer „Fahne“, die ich gerne nutze.

  1. Formulieren der gewünschten These und Definition der zentralen Begriffe dieser These.
  2. Sammeln von Bedingungen, die auf den ersten Blick erfüllt sein müssen um ein bestimmtes und genau definiertes Vorhaben oder Projekt zu bejahen. Ziel ist eine möglichst vollständige Liste.
  3. Definition der darin verwendeten Begriffe und Erzielen von gemeinsamen Verständnis.
  4. Bewerten der Bedingungen nach den Kriterien nützlich, notwendig, hinreichend).
  5. Bei Meinungsverschiedenheiten über Qualität oder Gültigkeit von Bedingungen werden solang Alternativen gesucht, bis alle Bedingungen konsensfähig sind. Das Streichen von als nicht notwendig erkannten Bedingungen ist zulässig.
  6. Prüfen, ob alle Bedingungen tatsächlich auch zu einem Sprachspiel gehören und Bestimmen der Zielfunktion.
    Beispiele für ein Unternehmen:
    Ordnungspolitisch – Schaden vom Gemeinwohl abwehren,
    Ethisch – Biophilie realisieren,
    Ökonomisch – Verbesserung des Betriebsergebnis
  7. Prüfen ob alle Bedingungen erfüllt sind oder mit vertretbarem Aufwand erfüllbar gemacht werden können.
    Dabei ist zu bedenken, dass erst die Durchführung eines Projekts zeigen wird, ob die Annahmen gerechtfertigt sind. So können in der Fahne auch Bedingungen formuliert werden, die eine Nachbesserung oder Aufgabe vorheriger Entscheidung erfordern.
  8. Im Idealfall wird als Ergebnis der Fahne eine hinreichende Bedingung gefunden. Das gelingt nicht immer. Aber eine Summe von notwendigen Bedingungen, die in ihrer Gesamtheit die Eigenschaft “hinreichend” erfüllen ist auch ein ausreichendes Ergebnis.

Wenn Ihr die Technik der Fahnenbildung ausprobieren wollt und Unterstützung braucht, helfe ich Euch gerne.

RMD

P.S.
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet man in der Drehscheibe!