Roland Dürre
Sonntag, der 29. Oktober 2017

Zur Einstimmung auf meine Vorträge … #noschool

So sehen mich Christian und Daniel (©
Visual-Braindump) – zumindest 2016 auf dem letzten PM-Camp in Dornbirn.

Ich halte öfters Workshops, „normale“ Vorträge oder einen OpenSpeach. Dieser Begriff ist meine Erfindung; „speach“ ist die alte Schreibweise für “speech” (Rede). Ich nenne diese Art des Vortrages „open“, weil ich vor allem Fragen stelle und meine Zuhörer (oder besser Mitmacher) durch ihre Antworten zum Ziel lotsen möchte.
😉 Wobei der OpenSpeach nichts Neues ist; ich gehe mal davon aus, dass die alten griechischen Philosophen das auch schon so gemacht haben.

Besonders gerne wende ich OpenSpeach bei Themen wie „Unternehmen und Zukunft“ an. Ich erarbeite dann zum Beispiel mit meinen Zuhörern, was ein Unternehmen eigentlich ist, wie es lebt, denkt und funktioniert, was es auszeichnet, wie es von seiner Umwelt abhängig ist, wie es erfolgreich durch die Jahre gehen kann, wie Nachhaltigkeit und Resilienz erreicht werden kann und vieles mehr dieser Art.

Damit sich alle Teilnehmer einzustimmen können und wissen, was sie erwartet, sende ich ihnen zur Vorbereitung einen Text zu.

Hier ein Beispiel für eine Einladung zu einem OpenSpeach zu Unternehmen & Zukunft:


Liebe Teilnehmer, herzlich willkommen zu meinem Vortrag. Ich freue mich schon auf unser Treffen!

Mein Ziel ist, gemeinsam mit Euch zu erarbeiten, was ein Unternehmen ist und gemeinsam nach Wegen und Kriterien zu suchen und finden, wie man Euer Unternehmen erfolgreich und krisenfest machen kann. Dies zum Nutzen aller Stakeholder, besonders der vom Wirken und Erfolg des Unternehmens abhängigen Menschen. In diesem Zusammenhang erinnere ich an Begriffe wie “Nachhaltigkeit”,  “Resilienz” und “Disruptives Ereignis”. Mögen dies moderne “buzzwords” sein, so können wir diese nicht ignorieren, weisen sie doch auf wichtige Aspekte der Zukunft hin.

Wenn irgendwie möglich wünsche ich mir keine „Klassenzimmer-Situation“. Besser ist eine „chaotische Sitzordnung“, so dass sich möglichst viele von uns sehen können. Außerdem möchte ich Euch an Folgendes erinnern bzw. darum bitten – einfach damit die gemeinsame Zeit optimal genutzt wird:

  • Wir bilden ein Team und keine Gruppe.
  • Wir begegnen uns auf Augenhöhe.
  • Wir bringen jedem in der Runde Respekt und Wertschätzung entgegen.
  • Nicht der Mensch, der eine andere Meinung hat, ist unser Feind sondern die Herausforderung oder das Problem, das wir lösen wollen (Problem definiert als Zustand, der so nicht bleiben darf).

So stellen wir uns vor, die Thesen anderer wären unsere eigenen und prüfen gedanklich, unter welchen Voraussetzungen und Bedingungen wir diese akzeptieren können.

Wir starten pünktlich. Geplant sind 90 Minuten. Wenn wir fertig sind, dann sind wir fertig. Wenn wir früher fertig sind, dann sind wir früher fertig. Wenn wir länger brauchen, dann dürfen wir ein wenig überziehen. Aber auf keinen Fall mehr als eine halbe Stunde.

Die Nutzung von Laptops/Tablets/Mobiles während des Vortrages ist explizit erlaubt und erwünscht. Die Geräte unterstützen uns im Vortrag bei der Arbeit und ermöglichen uns zum Beispiel Begriffe nachzuschauen, Vergessenes in Erinnerung zu rufen, Aussagen zu Fakten zu prüfen …
🙂 Die Zeit im Vortrag soll so spannend werden, dass keiner seine E-Mails lesen will. Und wenn er sich langweilt, dann darf er doch gerne etwas Sinnvolles machen?

Auch gilt:
Wir sind frei, es gibt keine Zwänge. Wer ein Mittagsschläfchen hält, ist entschuldigt. Kann doch sein, dass er im Unterbewusstsein so mehr mitbekommt als wenn er wach wäre. Wir bewegen uns im Workshop wie wir wollen – es gibt keinen Sitzzwang wie in der Schule. Wenn z.B. jemand ein biologisches Bedürfnis hat, ist es besser, er/sie gibt dem nach und verlässt kurz den Raum, als dass er/sie die Restzeit unkomfortabel und im Sinne der gemeinsamen Herausforderung unteroptimal verbringt.

Das was passiert, das ist richtig. Es gibt keine Pausenplanung. Jeder soll Pause machen, wenn er Lust hat. Und wenn die Mehrheit meint, dass es Zeit für Pause ist, dann machen wir Pause.

Also:
WIR SIND FREI!
Aber:
WIR STRENGEN UNS AN, NICHT LEICHTFERTIG ZU SCHWÄTZEN SONDERN GEWISSENHAFT ZU ZU HÖREN, PRÄZISE ZU DENKEN UND KLAR ZU REDEN.

Das soll heißen:
Wir gehen achtsam mit Begriffen um.
Jeder fasst sich kurz und darf zur Belohnung ausreden.
Jeder hört konzentriert zu; der erste Satz dabei ist uns genauso wichtig, wie der letzte.
Alle gehen auf das ein, was die anderen gesagt haben.
Jeder bemüht sich, alterozentriert und fokussiert zu denken.
(„alterozentriert“ beschreibt die Bereitschaft, sich die Gedanken der anderen eigen zu machen und an diese anknüpfen zu wollen).
Wir sind bereit, unsere Gewissheiten (Wahrheiten) in Frage zu stellen.
Denn wir wollen nicht Recht haben und unsere Vorurteile durchsetzen sondern unser Wissen teilen und dabei Neues lernen und die Welt verändern.
Wir dürfen kreativ sein und sind mutig, Dinge zu sagen, die wir „eigentlich“ uns nicht zu sagen trauen.
Wir lassen uns inspirieren und nehmen Impulse positiv auf.
Wir verzichten auf zu viel „Ja, aber“ und fragen lieber nach „Wie würde das gehen?“.

Weiter gilt:
EVERYBODY IS EVERBODY’S BUTLER!

Das will sagen: Wir helfen uns gegenseitig. Zum Beispiel beim Sammeln oder Erstellen von Stichworten, die wir an die Wände hängen (gerne mit Stattys). Diese wollen wir gemeinsam clustern und strukturieren. Oder beim Umhängen von Flipcharts. Dazu brauchen wir  freiwillige „driver“, die bereit sind, sich am “Dokumentations-Prozess” besonders zu beteiligen („driver“ ist ein Begriff, dem ich vom mob-programming entlehnt habe). Am Ende machen wir ein Photo-Protokoll der Arbeitsergebnisse.


Damit will ich erreichen, dass meine Vorträgen nicht „Schule“ sind sondern Spaß machen. Denn ich will ja nicht mein Wissen verteilen und Menschen von meinen Vorurteilen überzeugen, sondern sie inspirieren und ihnen Impulse geben. Ich möchte meine  Zuhörer zum Nachdenken bringen und ab und zu auch ein wenig ärgern ;-). Es geht mir darum, vermeintliche Selbstverständlichkeiten in Frage zu stellen und „zum Muster brechen“ und zum „über den Tellerrand hinaus denken“ zu animieren. Selbst dann, wenn man dazu den Teller zerschlagen muss.

Und als eigennütziger Mensch möchte ich selber von meiner Vortragsarbeit  profitieren und von meinen Zuhörern möglichst viel lernen!

RMD

Roland Dürre
Montag, der 2. Oktober 2017

FRAGEN (NICHT NUR) FÜR UNTERNEHMER.

Als nicht mehr ganz taufrischer aber noch junger Unternehmer im Büro in Unterhaching (1993 ?).

Am 7. Juni habe ich hier viele eher menschliche und allgemeine Fragen gestellt.

Und diese am 1. Oktober durch ein paar Thesen ergänzt, was denn „Mensch sein“ ausmacht.

Der aktuelle gesellschaftliche Konsens, wenn es denn noch einen gibt, wird mir immer unverständlicher.

Heute hier ein paar Fragen, die unsere „soziale Markt-Wirtschaft“ betreffen. Soweit es diese bei uns überhaupt noch erwünscht ist – denn schon länger existiert sie nur noch sehr eingeschränkt.

Die Wirtschaft ist für die Menschen da. Und nicht die Menschen für die Wirtschaft. Das gleiche muss auch für Unternehmen gelten. Diese sind auch für die Menschen da – und nicht die Menschen für die Unternehmen.

Die Definition:
Unternehmen sind soziale Systeme mit einem ökonomischen Zweck.

Der Zweck eines Unternehmens ist die Herstellung von Produkten und/oder das Generieren von Dienstleistung. Sie entwickeln Strukturen und organisieren sich. Unternehmen haben ihre Ordnung, die auch für die Menschen und nicht gegen die Menschen sein sollte.

Die Regel:
Gemeinwohl geht vor Maximierung des Profits!
In einer sozialen Markt-Wirtschaft müssen Unternehmen gemeinsam eine Gemeinwohl-Ökonomie realisieren. Einfluss über Lobbyismus zum eigenen Vorteil geht genauso nicht wie Externalität (die Externalisierung von Kosten). Das Prinzip „Gewinne werden privatisiert, die Verluste sozialisiert“ darf nicht gelten!

Und es stellen sich wieder Fragen:

  • Warum dürfen Unternehmen Dinge anbieten, die keiner braucht? Und die Nachfrage danach künstlich herstellen?
  • Warum haben Unternehmen aus Branchen wie Rüstung oder Genussmittel (Tabak) die mit Abstand besten Margen?
  • Warum agieren Konzerne so oft kriminell?
  • Warum werden kriminelle Unternehmen auch noch subventioniert und gesellschaftlich akzeptiert?
  • Wie kann es sein, dass bei Unternehmen der „Gesundheitsbranche“ (Medizin, Pharmazie …) der Shareholder Value wichtiger ist als der Auftrag, Menschen gesund zu machen?
  • Warum haben sich so viele Unternehmen (soziale Systeme mit ökonomischen Zweck) entpersonalisiert und systemisch verselbstständigt?
  • Warum gibt es immer noch “disziplinarische” Vorgesetzte?
  • Warum ist die Zeit nach wie vor das Maß für Arbeit.
  • Warum stehen sogar bei High-Tech-Unternehmen “Stechuhren”?
  • Warum sind Einkommen nicht transparent?
  • Wieso braucht es „Human Resource Departments“?
  • Warum verdienen Top-Manager oft das Zigfache ihrer Mitarbeitern?
  • Für was braucht man Vertrieb, wenn man gute Produkte hat?
  • Welche Aufgaben hat denn das Marketing außer zum Konsum zu manipulieren?
  • Was sind das für Unternehmen, die mit Lobbyismus die Regeln zu ihren Gunsten verändern und so beliebig Schaden am Gemeinwohl verursachen?
  • Warum ist die (unreflektierte) „Sorge um die Arbeitsplätze“ der Freibrief für den Erhalt sinnloser wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Strukturen und Umweltzerstörung?
  • Warum gehen „Veränderung und Wandel“ genau dann schon gar nicht, wenn das wirtschaftliche Interessen bedroht?
  • Warum werden bei solchen Dingen immer die wirtschaftlichen Risiken bedroht, die Chancen aber einfach ignoriert und weg diskutiert?
  • Warum hat das Interesse der Shareholder immer Priorität vor den Bedürfnissen der anderen Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten …)?
  • Warum glauben so viele Menschen, dass Privatisierung das Allheilmittel für alle Probleme ist?
  • Warum werden kommunale und/oder staatliche Unternehmen immer noch als Unternehmen zweiter Klasse belächelt, obwohl doch zum Beispiele viele Stadtwerke zeigen, dass sie ihr Geschäft sehr gut beherrschen.
  • Was bringen „ethische“ Feigenblätter wie „CSR“ (Corporate Social Responsibilty) oder „BGM“ (Betriebsgesundheits-Management) für die Praxis?
  • Warum versteht man nicht, dass Unternehmen als soziale Systeme eher biologischen Lebewesen ähnlich und keine Maschinen sind, bei denen durch Drehen an den richtigen Schrauben Umsatz und Gewinn beliebig gesteuert und gemehrt werden kann?
  • Warum ist der Verbraucher zwar in der Theorie die „geschützte heilige Kuh“ nur in der Praxis das immer mehr „missachtete und gejagte Konsum-Vieh“?
  • Wie kann es sein, dass der Shareholder Value immer noch das Maß aller Dinge ist?
  • Warum geht es immer ausschließlich um Wachstum und Größe?
  • Und viele Fragen mehr …

Eigentlich ist es klar, wie es sein sollte. Umso schlimmer, dass dies jeder weiß und es keinen interessiert. Vielleicht weil Geld die einzige Metrik ist, die etwas gilt und an die alle glauben.

Das oberste Grundrecht in der alternden BRD (Bundesrepublik Deutschland) ist nicht mehr die „Würde des Menschen“ sondern die „Wahrung des Besitzstandes“.

RMD

Roland Dürre
Freitag, der 15. September 2017

Mein USP :-)

 

Was ist mein Wert?

Als ich jung war haben mich manche „Erwachsene“ einen Taugenichts genannt, aus dem niemals etwas werden würde. Eine davon war meine Mutter, die das wörtlich ab und zu mir gesagt hat. Das hat mich schon geärgert und verletzt. War mir aber letztendlich doch nicht so schlimm, wollte ich doch viel lieber ein Taugenichts sein als so werden wie manche erwachsenen Menschen um mich herum, die aus Sicht meiner Mutter bestimmt keine Taugenichtse waren. Und so schlimm ist es dann mit mir als dem schwarzen Schaf in der Herde (wie ich mich öfters gefühlt habe) ja auch nicht gekommen.

Friedlich sein Bier trinken können ist ein großer Wert.

Heute schwätze ich bei vielen Themen mit, halte öfters Vorträge, gebe Impulse und inspiriere junge und ältere, weibliche wie männliche Menschen. So will ich diesen helfen, ein wenig glücklicher und erfolgreicher werden.

Bei einigen jungen „start-ups“ und auch gestandenen Unternehmen bin ich aktiv dabei und helfe dort, die richtigen Fragen zu finden. Denn diese sind die Voraussetzung für Veränderung und Innovation.

Laufend vernetze ich Menschen miteinander (wenn ich meine, dass die zusammen passen) und freue mich, wenn es allen zu Gute kommt.

Da stellt sich mir schon gelegentlich die Frage:
Hast Du eigentlich die Kompetenz dazu?
Die Frage kann ich selber nicht beantworten.

Aber zumindest habe ich beim darüber nachdenken mein „persönliches USP“ gefunden (USP kommt aus dem englischen und ist die Abkürzung für „Unique Selling Proposition“).
🙂 Auf Deutsch könnte man das ganz einfach als
Alleinstellungsmerkmal bezeichnen.
Mein „Alleinstellungsmerkmal“ habe ich der Kombination dreier Besonderheiten meines Lebensweges zu verdanken:

  • Erstens: Seit 1969 arbeite ich mit, an und für Computer. Die Deutschen nennen das Informatik. Die ersten zehn Jahre (die siebziger) habe ich vor allem „Industrie-Informatik“ gemacht – so habe ich die „Spielzeug-Computer“ wie Commodore und Atari ein wenig verpasst. Wie dann UNIX zu mir (oder ich zu UNIX) kam, habe ich im PC-Bereich aufgeholt. Das war in den 80igern. In diesen Jahren habe ich viele Verschiedenes gemacht. So war ich bei einigen Betriebssystemen intensiv dabei wie Prozessrechner, Kommunikationsrechner, Mainframes und der Mittleren Datentechnik. Die hieß damals MDT und kam von Firmen wie Kienzle, Nixdorf,  Olivetti und natürlich auch Siemens. Weiter habe ich Software für Datenfernverarbeitung, -speicherung, -banken, Transaktionsmonitoren und vielen Anwendungen mitgewirkt. Und dabei einige Reihe von verschiedenen Assemblern und höheren Sprachen genutzt und zum Teil auch mitentwickelt.
    Für mich der Höhepunkt war die Entwicklung eines Window-Manager, bei der dabei sein durfte. Der lief sowohl auf graphischen wie zeichenbasierten Endgeräten und hieß Collage. Collage war auch ein Produkt der Siemens AG, das aber im Markt keine Chance hatte. Wie das so oft in der Phase des allmählichen Untergangs des Unternehmensbereich Datenverarbeitung der Siemens AG leider der Fall war.
    So ging das weiter und so habe ich eigentlich alles hautnah mit erlebt, was im digitalen Leben wichtig ist. Deshalb nenne ich mich – nicht nur scherzhaft – einen IT-Pionier der zweiten Generation. Die Ehre, bei der ersten Generation dabei gewesen zu sein, überlasse ich den Urvätern der elektrischen Rechensysteme wie Konrad Zuse und meinem ersten Informatik-Lehrer in 1969, Professor F. L. Bauer von der TH München (die sich heute TUM nennt).
    In den 90igern habe ich meine Programmierschuhe nicht nur symbolisch ausgezogen und an den Haken gehängt. Der IT bin ich treu geblieben – das ging ja auch gar nicht anders – und habe versucht, soweit wie möglich bei der Digitalisierung immer auf Augenhöhe dabei zu sein.
  • Zweitens: Ich hatte mein Leben lang großes Glück und habe immer viel gelernt,
    🙂 besonders in den Lebensphasen nach Schule und Studium (aber eben nicht an der Uni)! Die Mathematik hat mir sicher geholfen, ein kritischer Geist zu bleiben. Jedoch habe ich in vielen Disziplinen das wertvollste Wissen von am Anfang älteren und später auch gleich alten und jüngeren Meistern beigebracht bekommen.
    Mancher Lehrer auch außerhalb der fachlichen Arbeit ist mir zum Freund geworden. Beispielsweise möchte ich hier Klaus-Jürgen Grün und Rupert Lay nennen. Es gab noch mehr tolle Menschen, die mich als Lehrer begleitet haben. Das ging los in meiner Zeit bei Softlab – da hatte ich einen sehr klugen Chef. Und musste „persönlichkeits-fördernde“ Seminare besuchen, weil das dort eine Voraussetzung für eine Management-Karriere war (und ich wollte damals noch Karriere machen). Ich erinnere mich aus dieser Zeit an ein Unternehmen namens TPM (Training psychologische Management) aus Frankfurt und seinem Gründer namens Uhlenbrock (oder ähnlich). Bei ihm hatte ich mein erstes Seminar am schönen Starnberger See, in dem ich so richtig viel persönlich profitiert habe. Gelernt habe ich da in solchen Seminaren nicht nur von den Trainern sondern besonders auch von den Teilnehmern, die ich dort getroffen habe.
    Auch bei den vielen Kollegen, zu denen ich fachlich empor geschaut habe und von denen ich unendlich viel fürs Handwerk gelernt habe, will ich mich bedanken.
    Später (in den 90igern) war ich 10 Jahre regelmäßig bei Workshops mit Simon Grand von RISE, einem Institut an der Hochschule St. Gallen. Da habe ich wieder viele großartige Menschen und tolle Unternehmen kennen gelernt und einen wunderbaren Austausch mit diesen gehabt.
    Die letzten zehn Jahre habe ich mich vor allem auf Barcamps herum getrieben und ja selber auch am Entstehen und Verbreiten des PM-Camps mitgewirkt. Das war eine wunderbare Zeit und ich habe noch mehr großartige Menschen kennengelernt als in den Jahren davor.
    Nicht zuletzt muss ich mich bei meinen Kindern bedanken. Es war ein ganz großes Glück, dass ich sieben haben durfte. Oft meine ich, dass ich von und durch meine Kindern noch mehr gelernt habe als vom ganzen Rest.
    So weiß ich, dass Leben und Lernen ein Synonym sind.
    Solange Du lebst, lernst Du.
    Und so lange Du lernst bist Du am Leben!
  • Drittens: Ich war immer ein „Revolutionär“, der für seine „komischen“ Meinungen deutlich mehr gerügt als gelobt wurde. Heute erkläre ich mir das positiv und meine, dass bei mir die Total-Dressur, die man auf Kinder auch schon in den 50iger Jahren anwendet hat, doch nicht alles ausradiert hat und mir so ein Rest von Autonomie, Lebensfreude und Urvertrauen verblieben ist. Und manche Indoktrination abgeprallt ist.
    So habe ich als Angestellter bei Siemens wie bei Softlab schnell gemerkt, dass dies nicht meine Welt ist. Und hatte den Willen  Unternehmer zu werden und das Glück, dass es funktioniert hat.  So konnte ich meine eigene Welt gründen, die InterFace Connection GmbH.
    Die ersten 10 Jahre waren wie ein Traum. Wir waren spielerisch erfolgreich und haben alle Grenzen gesprengt. Leider habe ich später eine Reihe von unternehmerischen und menschlichen Fehler gemacht. Und auch ein paar mal ein wenig Pech gehabt. Das Unternehmen hat es ganz gut überstanden – und ich habe jetzt ein paar Erfahrungen mehr von der Art „wie man es nicht machen soll“, die ich gerne weitergebe.

So mache ich noch ein paar Jahre weiter und fühle mich gut dabei. Und freue mich immer, wenn ich Rückmeldungen bekomme.
🙂 Besonders natürlich über positive.

RMD

Roland Dürre
Mittwoch, der 13. September 2017

Unternehmertagebuch #123 – Mitarbeitergespräche

Abendveranstaltung BICCnight „it at media“ im Foyer des Funkhaus Bayern. München, 22.07.2011 Foto Stephan Goerlich

Für das heutige Unternehmertagebuch habe ich mir ein ganz banales Thema rausgesucht: Das Mitarbeitergespräch.

1984 habe ich die InterFace Connection GmbH gemeinsam mit Wolf Geldmacher gegründet. Wir hatten sofort zehn erfolgreiche Jahre als Hersteller der Software HIT-CLOU und wurden schnell zum Marktführer bei Textsystemen auf UNIX in Europa. Weil wir ein tolles Team waren. Es hat richtig Spaß gemacht, rückblickend waren es beruflich die 10 schönsten Jahre meines Lebens.

Vor der Gründung der InterFace Connection war ich bei Siemens und Softlab angestellt. All das, was ich dort gut fand, wollte ich fürs eigene Unternehmen übernehmen. Da gab es einiges. Vieles mehr – und das waren eher die wichtigen Themen – fand ich gar nicht gut und wollte ich anders machen.

Das war unter anderem die Möglichkeit, sowohl bei der Aufgabenverteilung mitentscheiden zu können und selber bestimmen zu können, was, wann, wie und wo man die Arbeit macht. Bei Siemens wurden die Aufgaben „von oben“ verteilt. Da hatte ich andere Vorstellungen. Und die ersten zehn Jahre hat das bei der InterFace Connection dank hoher Selbstorganisation und großer Eigenverantwortung der Team wie der Menschen auch (sehr) funktioniert.

Bei Siemens und Softlab gab es aDinge, die mir gefallen haben. Zum Beispiel das Mitarbeitergespräch im Jahres-Rhythmus. Man hatte so die Chance, in einem hierarchischen System einmal im Jahr mit dem Chef offen zu reden. Das fand ich gut und habe ich bei der Connection nachgemacht. Obwohl wir immer ein Unternehmen der „offenen Türen“ waren – will sagen, dass jeder Mitarbeiter jederzeit zu Wolf und mir kommen und sein Herz ausschütten konnte. Die „offenen Türen“ empfehle ich heute noch, das Jahresgespräch aber nicht mehr; ganz einfach weil man es nicht braucht.

Bei der InterFace Connection war das dann so: Nach drei Monaten (also kurz vor dem Ende der Probezeit) gab es das erste Mitarbeitergespräch und dann immer vor Ablauf eines Jahres das nächste. So verteilten sich die Gespräche abhängig von den Einstellungsterminen übers ganze Jahr. Für die Gespräche gab es auch eine Struktur. Ein wesentlicher Teil war ein Rückblick über das letzte Jahr, dann kam der Austausch von Feedback und am Schluss die Verhandlung des neuen Gehalts. Ich habe die Mitarbeiter immer gebeten, sich gut vorzubereiten und es selber genauso gehalten.

Eigentlich lief das auch ganz vernünftig. Nur ein paar Schlaumeier meinten dann, dass dies ungerecht wäre. Der unternehmerische Kontext könnte ja in dem einen Monat ganz anders sein als in einem anderen. Und das könnte dazu führen, dass die Gehaltserhöhung abhängig von der aktuellen Situation ungerecht ausfallen könnte.

Auf obigen Einwand haben wir reagiert und alle (!) Mitarbeitergespräche zum Jahresende geführt. Das brachte Nachteile und machte das Thema unerfreulich. Der Stress im November und Dezember stieg weiter an. Dies führte zu Unlust und Erschöpfung. Die direkten Vergleiche haben es auch nicht einfacher gemacht. Damals war mir noch nicht klar, dass es keine (oder viele) Gerechtigkeiten gibt. Mag sein, dass man eine „Bedürfnis-Gerechtigkeit“ konstruieren kann. Aber „Leistungsgerechtigkeit“ ist definitiv Unsinn.

Heute meine ich, dass man Gespräche aller Art man nicht einer Regel folgend terminieren darf, schon gar nicht, wenn der Termin in ferner Zukunft liegt. Nein, Gespräche müssen immer zeitnah geführt, wenn es es einen triftigen Grund oder zumindest aktuellen Anlass dafür gibt. Gerade die Kommunikation zwischen Menschen muss immer dann statt finden, wenn der Bedarf hat. Unzufriedenheit darf zum Beispiel nie auf den Jahrestermin hin konserviert werden, um dann die Frustdose öffnen.

Gehaltsveränderungen in ritualisierten Besprechungen sind nur die zweitbeste Wahl. Besser ist es, wenn man sich über die Verteilung des Erfolges genau dann spricht, wenn der Erfolg eingetreten ist. Wobei die Verwendung des Überschusses am besten von denen beschieden wird, die ihn erbracht haben. Und dies auf Team-Ebene.

Das Thema Gehalt ist ein schwieriges Thema. Dazu habe ich schon einiges beschrieben und werde wahrscheinlich auch bald mal wieder drüber schreiben. Denn dass man in Deutschland bis ins hohe jedes Jahr mehr Gehalt bekommt – und dies bis zur Rente – und Gehaltssenkungen im laufenden Arbeitsvertrag kaum möglich sind, ist nicht zielführend. Einfach, weil die Leistungskurve auch eines Programmierers nicht das Leben lang nach oben gehen kann. Dazu aber ein anderes Mal.

RMD

P.S.
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Roland Dürre
Montag, der 5. Juni 2017

Unternehmertagebuch #122 – Fahnenbildung mit Anleitung

Von Rupert habe ich viel gelernt – auch das Bilden von Syllogismen und die Technik der „Fahnenbildung“ (Das Bild habe ich vor 2010 aufgenommen).

Kennen gelernt habe ich die Fahnenbildung bei meinem Lehrer und Freund Rupert Lay. Er hat mein Lernen und meine Entwicklung weit über zehn Jahre eng begleitet.

Definition:
Fahnenbildung (lat. ars construendi vexilla, die Kunst Fahnen zu verbinden) ist hier als Begriff für eine dialektische Technik zum Erarbeiten von vernünftigen Übereinstimmungen (rationaler Konsens) in Gruppen gemeint. Mit der Fahnenbildung gelingt es häufig, kreativ neue Erkenntnisse zu gewinnen oder scheinbar schwierige Probleme zu lösen.

Bei Rupert habe ich eine ganz schöne Reihe von wesentlichen Managern und Unternehmer der deutschen Wirtschaft der Siebziger und Achtziger Jahre kennen und achten gelernt und vieles von ihnen gelernt.

Dort habe ich auch erfahren, wie viel Wesentliches in seinen Seminaren geschafft wurde, das durch Übungen der alten griechischen Dialektik aufbauend auf der Konstruktion und der Analyse von Syllogismen und der dialektischen Technik der Fahnenbildung.

Auch im wie ich finde genialem Projektmagazin findet sich ein sehr lesenswerter Artikel (unter anderem von Elisabeth Wagner), der beschreibt wie man mit Fahnenbildung auf verblüffende Art und Weise sehr effizient und effektiv gemeinsam Ideen entwickeln oder Probleme lösen kann.

Die Fahnenbildung ist eigentlich nur eine dialektische Methode der Philosophie, die in dieser Disziplin seit Tausenden von Jahren genutzt wird. Philosophie versucht ja, die Welt und die menschliche Existenz zu ergründen, zu deuten und zu verstehen. Vereinfacht würde ich sagen: nach dem Warum, Wieso, Weshalb, Wie … zu suchen. Und das hilft auch bei der Suche nach neuen Ideen oder Lösungen.

Die Kombination von „agile“ mit „klassischer Dialektik“ ist genial – sie bringt fast immer herausragende Ergebnisse. So kann wahrhaftiges „empowering of people“ passieren. Das habe ich bei der Moderation von Start-Ups immer wieder erlebt. So ist besonders für ein agiles Team, das „auf Augenhöhe“ zusammen wirkt, die Fahnenbildung ein „geiles“ Werkzeug, um auf kreative Art und Weise zu neuen Erkenntnissen zu kommen; ab und zu gelingt es sogar das Abstreifen falscher (und oft tiefsitzender) Vorurteile.

Hier eine Anleitung in 8 Schritten zum Vorgehen beim gemeinsame Bilden einer „Fahne“, die ich gerne nutze.

  1. Formulieren der gewünschten These und Definition der zentralen Begriffe dieser These.
  2. Sammeln von Bedingungen, die auf den ersten Blick erfüllt sein müssen um ein bestimmtes und genau definiertes Vorhaben oder Projekt zu bejahen. Ziel ist eine möglichst vollständige Liste.
  3. Definition der darin verwendeten Begriffe und Erzielen von gemeinsamen Verständnis.
  4. Bewerten der Bedingungen nach den Kriterien nützlich, notwendig, hinreichend).
  5. Bei Meinungsverschiedenheiten über Qualität oder Gültigkeit von Bedingungen werden solang Alternativen gesucht, bis alle Bedingungen konsensfähig sind. Das Streichen von als nicht notwendig erkannten Bedingungen ist zulässig.
  6. Prüfen, ob alle Bedingungen tatsächlich auch zu einem Sprachspiel gehören und Bestimmen der Zielfunktion.
    Beispiele für ein Unternehmen:
    Ordnungspolitisch – Schaden vom Gemeinwohl abwehren,
    Ethisch – Biophilie realisieren,
    Ökonomisch – Verbesserung des Betriebsergebnis
  7. Prüfen ob alle Bedingungen erfüllt sind oder mit vertretbarem Aufwand erfüllbar gemacht werden können.
    Dabei ist zu bedenken, dass erst die Durchführung eines Projekts zeigen wird, ob die Annahmen gerechtfertigt sind. So können in der Fahne auch Bedingungen formuliert werden, die eine Nachbesserung oder Aufgabe vorheriger Entscheidung erfordern.
  8. Im Idealfall wird als Ergebnis der Fahne eine hinreichende Bedingung gefunden. Das gelingt nicht immer. Aber eine Summe von notwendigen Bedingungen, die in ihrer Gesamtheit die Eigenschaft “hinreichend” erfüllen ist auch ein ausreichendes Ergebnis.

Wenn Ihr die Technik der Fahnenbildung ausprobieren wollt und Unterstützung braucht, helfe ich Euch gerne.

RMD

P.S.
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Roland Dürre
Sonntag, der 12. März 2017

Unternehmertagebuch #120 – Veränderung von oben!?

Wie man Innovations Management nicht machen sollte.

 

Kann sein, dass ich damals noch an Institutionen und Administrationen geglaubt habe.

Bürokratie und Administration lähmen große Konzerne und mittelständische Unternehmen. Agilität geht verloren, Taylorismus blüht auf. So machen alle Systeme früher oder später das eigene Überleben zum zentralen Ziel ihres Denkens, Funktionieren und Handelns. Die Interessen der wichtigen Stakeholder „Kunde“ und „Mitarbeiter“ gehen dann unter, das Unternehmen wird starr und fragil.

Dann ändern sich Rahmenbedingungen und Umwelt, ab und zu sogar „disruptiv“. „Das Management“ wird von der Entwicklung überrascht. Das ehemals so verlässliche lieb gewordene Geschäftsmodell ist in Frage gestellt. Ein besseres findet sich nicht. Die Ratlosigkeit nimmt zu. Ein Wunder soll passieren. Innovation und Agilität werden als Retter ausgerufen. Alles soll besser werden.

Die Folge ist dann nur, nichts passiert. Außer dass neue Programme nach alten Mustern geschaffen werden. Die Administration bekomme zusätzlich noch eine oder mehrere weitere Stabsabteilungen dazu. Die dann für den „Change“ oder das Innovation Management zuständig ist. Die neue Welt wird dann von der Zentrale aus mit viel Lärm kommuniziert. Die Propaganda-Maschine läuft an. Auf einer Vorstandsfolie steht dann zum Beispiel:

„The board identified priority areas to improve in 20xx to become the company we want to be.“

Dann kommt die Liste der Neuigkeiten. In der Regel ist CSR (corporate social responsibility) und ähnlicher Humbug pflichtgemäß dabei. Meistens auch etwas mit Leistung und Profitabilität. Ab und zu werden die Kunden erwähnt, man will Kunden zentriert (customer centered) werden. Gelegentlich wird auch von „neuen Werten“ und anderer „Kultur“ geschwärmt. Aber vor allem findet man in diesen Werken immer viele Buzzwords und wundert sich, warum teure Berater soviel Geld für so schwache Formulierungen bekommen.

Im besten Fall wird dann das, was Jahre lang verpönt war zur Heilsbotschaft. Nämlich Begriffe wie Übernahme von Verantwortung, Augenhöhe, Respekt und Wertschätzung beschworen. Agile und lean (einfach), Offenheit und Transparenz werden gebetsmühlenartig runtergerattert. Moderne Methoden und informelle Kommunikation werden propagiert. Nur, wie das funktionieren soll, das sagt keiner. Und so richtig ernst macht auch keiner, denn das System will das alles ja gar nicht, sondern zuerst Mal den Erhalt und die Mehrung der eigenen Macht weiter fördern. Ganz gleich was es kostet.

Ich kann mittlerweile viele Geschichten berichten, wie Unternehmen wie von selbst immer bürokratischer und administrativ komplizierter werden. Ich kenne aber keinen einzigen Fall, in dem die Rückkehr zum einfachen, agilen und offenen Unternehmen tatsächlich geglückt wäre.

Insofern glaube ich in sozialen Systemen – ob Unternehmen oder Gesellschaften – nicht mehr an Transition oder Transformation hin zur weniger Bürokratie und mehr Leben. Von oben geht das eh nicht – und von unten wird es nicht zugelassen. So investiere ich meine Zeit und Kraft nicht mehr in alte Strukturen sondern unterstütze nur noch dort, wo sich Neues bildet. Innovation ist kreative Zerstörung. Das Neue passiert wie in der Evolution genau nur dann wenn die alte Generation aus stirbt und eine neue entsteht.  So ist das.

Ich bitte meinen Artikel als optimistische Botschaft zu verstehen, man muss nur ein wenig Geduld aufbringen, dann passt das schon.

RMD

P.S.
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Roland Dürre
Donnerstag, der 23. Februar 2017

Gedankensplitter: MENSCH&FÜHRUNG

 

Mein Dank geht an Christian&Daniel (© Visual-Braindump)

Zwei Thesen

(I)
Wenn in einem Unternehmen „Hierarchische Strukturen“ dominieren ist eine Kultur des „agil, digital, lean, open, social“ nicht möglich sein. Ausnahmen wie von einem Gründer dominierte Start-Ups mag es geben, diese bestätigen jedoch nur die Regel.

(II)
Menschen fühlen sich in Sozialen Systemen wie Unternehmen genau dann wohl, wenn sie Respekt und Wertschätzung erleben und mit Mut und Freude dabei sein und Verantwortung übernehmen können. Das Gegenargument, dass dies für Menschen nicht gelten würde, die auf Gehorsam und Unselbstständigkeit dressiert worden sind, entspricht nicht meinem Menschenbild und ist deshalb für mich nicht valide.

Diese beiden Thesen verteidige ich mit Vehemenz.

Zwei Gedanken

(I)
Eine gute Regel für Unternehmer heißt
„Stelle nur Mitarbeiter ein, denen Du zutraust, dass sie in ihrem Job zumindest potentiell besser sind als Du selbst!“
An diese Regel habe ich mich bei der „InterFace Connection“ (fast) immer gehalten. Und bin damit sehr gut damit gefahren. Sie gilt auch bei Google und dürfte zum außergewöhnlichen Erfolg des Unternehmens beigetragen haben.

(II)
Wenn man Mitarbeiter hat, die (I) folgend „besser“ sind als ihre Chefs, wie kommen dann Systeme und ihre Agenten auf den Gedanken, dass Steuerung „von oben“zentrales VordenkenFestlegen, der Arbeitsteiligkeit, die Vorgabe strukturierter Abläufe (genannt Prozesse) und eine formal-systematisierte Kommunikation besser für das Unternehmen und seine Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, Shareholder …) sein könnte als agile Selbstorganisation der Teams und informelle Vernetzung. Besonders in einer Zeit mit schneller Veränderung!

🙂 Es gibt übrigens auch eine Methode (oder besser ein Vorgehen und oder eine Kultur) namens „Kanban„. Ich meine, dass die beiden Thesen und Gedanken für alle Branchen gelten, in denen Menschen zusammen arbeiten, ob als Software-Ingenieur oder Alten-Pflegerin. 

RMD

Roland Dürre
Donnerstag, der 16. Februar 2017

1985 objektorientiert – heute agil digital lean open social.

Dieses Buch habe ich im Herbst 1985 auf der Uniforum druckfrisch erworben und als erster nach München gebracht.

Vor kurzem habe ich dieses Buch wieder gefunden. Das hat mich daran erinnert, dass ich im Februar 1985 (Dallas, Texas) und 1986 (Anaheim, California) gemeinsam mit Freunden auf Uniforum-Konferenzen war. Es war großartig, die Uniforum war damals die UNIX-Konferenz in USA. Diese hatte Tausende von begeisterten Besuchern, die aus aller Welt kamen. Dort habe ich eine riesige Aufbruchstimmung erlebt.

Es gab damals auch eine kleine Sensation. Druckfrische Exemplare des ganz neuen Buches zu C++ von Bjarne Stroustrup (siehe Foto links) wurden mitten hinein die Konferenz geliefert und direkt von der Palette weg verkauft. Ich habe ein paar Exemplare erworben und mit nach Hause genommen. Das dürften die ersten Bücher zu C++ gewesen sein, die Münchner Boden erreicht haben.

Da ist mir wieder eingefallen: In den 80iger Jahren habe ich immer wieder Vorträge zu Software-Entwicklung gehalten. Ein zentrales Thema war damals der Wandel in der Programmierung, das zentrale Schlagwort immer wieder OBJEKTORIENTIERT.

Ich habe auch als Auftragsarbeit für IT-Manager diverse Vorträge zum Thema „OBJEKTORIENTIERTE Programmierung“ verfertigt. So auch für ein „hohes Tier“ der Siemens AG im UB D bei D AP (oder war das damals schon SNI?). Er hatte den Auftrag, seinem „Führungskreis“ zu erläutern, was OBJEKTORIENTIERTHEIT denn überhaupt so wäre. Der Vortrag kam laut Rückmeldung gut an – genutzt hat es freilich nichts.

🙂 Heute programmiert die ganze Welt „objektorientiert“. Für meinen Geschmack sogar einen Tick zu sehr.

Später habe ich „meine Programmierstiefel“ an die Wand gehängt und bin so etwas wie ein „Unternehmer“ geworden.

Jetzt war ich nicht mehr als Technologie-Evangelist unterwegs sondern habe über Führung und Management gesprochen. Und besonders das „smarte“ Pentagramm der Begriffe „agil“, „digital“, „lean“, „open“, „social“ und deren Zusammenhänge „gepredigt“.

So habe ich berichtet, warum Mut und Freude der Menschen in den Unternehmen eine zentrale Voraussetzung auch für den wirtschaftlichen Erfolg ist. Und begründet, wie notwendig gegenseitiger Respekt und Wertschätzung untereinander (nicht nur) im Unternehmen sind. Warum Augenhöhe und gemeinsames Teilhaben und Verantworten die Voraussetzung für Innovation sind. Und warum Menschen keine „Resourcen“ sind. Und wie man den Wandel nur agil schaffen kann.

„Pro Agil“ auf dem Podium der DOAG Jahreskonferenz in 2013.

Ich habe erklärt, warum Prozesse, Regeln  und Bürokratie die notwendige Veränderung verhindern. Welch hoher Schaden durch „Tayloristische Entwicklungen“ in der Organisation entsteht und wie viel Verschwendung (waste als Gegenteil von „lean“) eine überbordende Verwaltung und die daraus folgende Verbürokratisierung des Unternehmens verursachen. Und dass es keinen Sinn macht, sich in endlosen Besprechungen zu tummeln.

Und dass Abteilungen wie „human resource“, „customer relation ship management“, „marketing“, „legal service“ etc. den Erfolg des Unternehmens eben nicht absichern sondern eher gefährden.

Und dass die jungen und guten Leute lieber für Unternehmen arbeiten, bei denen Vertrauen das zentrale Element ihrer Kultur ist.

Das kann ich alles gut begründen. Habe ich doch selber miterlebt, wie wir Software-Entwickler einen (nach meiner Meinung wesentlichen Beitrag) zu einem neuen Verständnis von Arbeit geleistet haben, der jetzt immer mehr auch in ganz anderen Branchen um sich greift (#newwork). Und so die Welt mit verändert hat.

Ob mein Trommeln für „agil, digital, lean, open, social“ als „smartes“ Pentagramm etwas nutzt? Ich bin mir nicht sicher.

Ich habe auch den Eindruck, dass meine Zuhörer das überwiegend genauso sehen. So würde ich mich freuen, wenn wir in der Deutschen Wirtschaft nicht so viel von Industrie 4.0 sondern mehr von Unternehmenskultur sprechen würden. Ganz gleich ob 2.0 oder 5.0.

Auch die großen Bosse müssen verstehen, dass unsere Unternehmen und wir nur dann gut überleben werden, wenn wir bereit sind unsere Gewissheiten in Frage zu stellen und unsere Gewohnheiten zu ändern.

Ich verstehe ja, dass es weh tut, Hierarchien wie lieb gewonnene Pfründe und gewohnte Strukturen in Frage zu stellen. Besonders wenn man Boss ist. Aber ich bitte zu bedenken: Wir leben nicht mehr in der Welt der Fließbänder von Henry Ford und auch die hohe Zeit der Schlachthöfe von Chicago geht zu Ende.

RMD

P.S.
Den Stern habe ich aus dem zentralen Medienarchiv Wikimedia Commons eingebunden.

Roland Dürre
Mittwoch, der 15. Februar 2017

Unternehmertagebuch #119 – Die Personalakte

Ard Leferink für buurtzorg in Stuttgart auf #fav17 (agile).

Letzte Woche in Stuttgart auf dem Forum Agile Verwaltung #fav17 hat Ard Leferink von buurtzorg die Key Note gehalten.

Schon am Vorabend hat er mir berichtet, dass buurtzorg kein HR-Department (human resource) wie übrigens auch keine Marketingabteilung, keinen Vertrieb und natürlich auch kein CRM-System hat (Customer Relationship Management).

Jetzt kenne ich durchaus Firmen, die keine Personalabteilung haben. Das sind aber in der Regel kleinere Unternehmen mit Mitarbeitern im zweistelligen Bereich. Für buurtzorg arbeiten ja allein in den Niederlanden weit mehr als 10.000 Menschen. Das ist dann schon eine ganz andere Nummer.

Das habe ich gestern mit einem gut befreundeten Unternehmer besprochen. Der hat dann sofort die Frage gestellt „Wie machen die denn dann das mit den Personalakten?“ Meine Gegenfrage war „Wozu braucht man denn überhaupt Personalakten?“

In der Tat bin ich schon länger der Meinung, dass in einem agilen und auf Vertrauen basierenden Unternehmen Personalakten wie auch eine Personalabteilung völlig unnötig sind oder gar ein „Vorstand Personal“. Für die Verwaltung (Gehälter zahlen …) reicht eine Liste der Mitarbeiter mit ganz sparsamen Informationen. Alles andere ist unnötiger „Overhead“.

Bevor ich das aber begründe, beschreibe ich mal, was alles in eine Personalakte so rein kommt.

  • In der Regel wird beim Eintritt eines Mitarbeiters eine Personalakte angelegt. Das ist altes Wissen, das über Jahrhunderte so vererbt wurde.
  • Beim Eintritt des Mitarbeiters wird in Personalakte ein Stammblatt angelegt, das alle Daten des Mitarbeiters enthält, die für die Ausführung des Arbeitsverhältnisses wichtig sind wie das Geburtstag, das Geschlecht, die Sozialversicherungs- und Rentennummer, die Religionszugehörigkeit und ähnliches. Dann kommt der Arbeitsvertrag dazu und gegebenenfalls die (erfolgreiche) Bewerbung inklusive Lebenslauf wie diverse Zeugnisse (Schule, weiterführende Ausbildung, Akademischer Grad. Und natürlich werden auch die Protokolle des oder der Bewerbungsgespräche hier abgelegt.
  • Die Personalakte wird dann regelmäßig ergänzt um:
    • Jede Veränderung und Ergänzung am Arbeitsvertrag
    • Alle Zielvereinbarungen
    • Organisatorisch Veränderungen
    • Gratifikationen und soziale Unterstützung (Erstattung von Kindergartenkosten)
    • Alle Belege zu Weiterbildungsmaßnahmen
      (Die vielen „privaten“ Weiterbildungsmaßnahmen, die ein z.B. ein SW-Entwickler laufend sozusagen nebenbei tätigt, sind da schon in der Regel nicht dabei)
    • Die Krankmeldungen und Krankenscheine
      In Deutschland muss ein Mitarbeiter, der länger als 3 Werktage wegen Krankheit fehlt, dies mit einem Attest eines Arztes belegen. Mir erscheint das eine Arbeits- und Umsatz-Beschaffungsmaßnahme für Ärzte – ich habe noch nie erlebt, dass ein Arzt einer gewünschten Krankschreibung nicht gefolgt wäre.
    • Besondere Ereignisse (Änderung Familienstand …) und Aktivitäten (Fachvortrag …) werden auch festgehalten.
    • Die Protokolle der Jahresgespräche und allen relevanten Gesprächen zwischen durch.
    • Zwischenzeugnisse
    • Alle „disziplinarischen“ Themen wie Fehlverhalten und/oder Abmahnungen.
    • Früher gab es auch positive Briefe in der Personalakte. Wie zum Beispiel die Anschreiben, wenn die Kollegen z.B wegen eines Jubiläums (Firmenzugehörigkeit) oder bei Geburt eines Kindes eine steuerfreie Sonderzahlung bekamen. Die Steuerfreiheit gibt es aber nicht mehr und die Motivation der Arbeitgeber sank so.
    • Mittlerweile gibt es auch hässliche Daten in den Personalakten, die ein eigenartiges Menschenbidl vermuten lassen. Denn auch der Mensch gilt als zu vermessendes Objekt. So finden wir die Ergebnisse von gruseligen Tests (Score-Cards als Ergebnis zum Beispiel der Reiss-Methode) in der Personalkarte wie auch „psychologische“ Gutachten über die Persönlichkeit des Mitarbeiters und Zahlen zu seiner Performance fürs Unternehmen. Ich weiß nicht, ob das legal ist, aber oft ist es Fakt.

(In manchen Firmen gibt es dazu eine Betriebsvereinbarung, die festlegt, was in Personalakten stehen darf und was nicht rein darf. Und der Betriebsrat kontrolliert regelmäßig die Personalakten.)

Wenn der Mitarbeiter ein paar Jahre beim Unternehmen ist, kann diese Akte ganz schön dick werden. Schnell wiegt sie schon mal mehrere Kilogramm. Die Akten für 100 Mitarbeiter brauchen dann schon ganz viel Stauraum. Deshalb muss man eine digitale HR-Anwendung einführen. Und kriegt nebenher richtig viel Ärger mit „dem Datenschutz“.

Denn IT-Systeme sind per Definition nicht sicher. Die Hängeschränke mit den Personalakten im verschlossenen Zimmer waren zwar auch nicht sicher. Auch da habe ich erledigt, wie findige Mitarbeiter an die Schlüssel kamen. Oder eine Personalakte mal über Nacht auf dem Schreibtisch einer „Führungskraft“ lag. Aber das war damals kein Problem.

Bei IT muss man Prozesse einführen, wer, was er und unter welchen Umständen er es lesen darf. Dies muss dokumentiert werden. Und wieder entsteht so ein kleiner Sargnagel, der am agilen und schlanken Unternehmen kratzt und zu einem wenig mehr an Bürokratie und Administration führt.

Also – am Besten alles was man nicht braucht erst gar nicht machen!

Der Dialog mit meinem Freund ging übrigens weiter. Seine Antwort auf meine Frage, wozu man Personalakten denn überhaupt brauchen würde, war (eher schon zögerlich):
„Für das Schreiben von Zeugnissen?“

Klar, in Deutschland hat der Arbeitgeber ja die Pflicht, einem Mitarbeiter beim Ausscheiden (oder auf Anfrage) ein Zeugnis zu erstellen. Das hat ich mich daran erinnert, dass und wie ich Zeugnisse geschrieben habe. Das ging so:
Ich habe zuerst den Mitarbeiter gebeten, aufzuschreiben, was er alles für die Firma getan hat und was ihm davon wichtig war. Diesen Input habe ich um mein Wissen und meine Einschätzung erweitert und am Schluss um eine dieser berühmten Formeln aus einem Buch zum Zeugnisschreiben ergänzt.

In die Personalakte habe ich aber nur reingeschaut, wenn ich das Geburtsdatum fürs Gratulieren zum Geburtstag gesucht habe.

RMD

P.S.
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet man in der Drehscheibe!

Roland Dürre
Sonntag, der 15. Januar 2017

PM Camp Klausur 2017 – #pmcamp – 20. 01. 2017

Es ist sicher keine Breaking-News – aber am Freitag kommender Woche ist die PM Camp Klausur 2017.

Zur PM Camp Klausur treffen sich einmal im Jahr Vertreter*Innen aller Orga-Teams. Gastgeber des Prozesses ist in diesem Jahr das Orga-Team Dornbirn (Eberhard, Marcus, Stefan, Roland), die logistische Unterstützung erfolgt durch die InterFace AG.

So werden sich am Freitag, den 20. Januar 2017 von 8:00 bis 16:00 die Vertreter der Orga-Teams der PM-Camps Barcelona, Berlin, Dornbirn, Hamburg, Karlsruhe, München, Rhein-Main, Stuttgart und Zürich bei der InterFace AG in Unterhaching treffen.

Die PM-Camp-Klausur ist die Instanz, die an der strategischen Weiterentwicklung der PM-Camp-Bewegung arbeitet. So sind die Ziele der Teilnehmer:

  • Rückblick
    Wie haben sich die PM Camps entwickelt?
    Berichte von Format-Experimenten in 2016
  • Status Quo
    Wo stehen wir aktuell? Was ist uns JETZT wichtig?
  • Ausblick
    Was müssen wir beachten bzw. aktiv angehen, damit die PM Camp Bewegung weiter relevante Impulse in die PM Szene setzen kann?

Ich veröffentliche den Termin, um allen Freunden der PM-Camp-Bewegung oder/und Besuchern von PM-Camps die Gelegenheit zu geben, ihre Gedanken und Ideen der PM-Camp-Klausur zur Verfügung zu stellen.

Wenn Ihr also Anregungen habt, die die Zukunft von PM-Camp betreffen, so sendet diese als E-Mail an mich – ich werde diese sammeln und dann in die Runde einbringen.

Ich freue mich schon auf viele Impulse von und Inspiration durch Euch!

RMD

P.S.
Am Vorabend (Donnerstag, 19. Januar 2017) treffen sich die Frühankommer ab 19:00 im Althaching in Unterhaching. Wer Lust hat, alte Freunde wieder zu sehen, kann gerne dazu kommen.