Roland Dürre
Freitag, der 18. Oktober 2019

Leseproben.

Vor kurzem habe ich vom Buch „Was dem Leben dient“ (RUPERT LAY LESEBUCH) berichtet.

Eigenes Bild.

Hier zitiere ich vier Texte aus dem Rupert Lay Lesebuch. Das Buch ist eine lockere Zusammenfassung,   von Definitionen, Stellungnahmen und Aussagen zu Themen, die Rupert Lay sein Leben lang bewegt haben.

Dies sind Ethik und Verantwortung, Führung und Autorität, Sprache und Kommunikation, Menschenbild und Personalität, Religion und Christentum, Wirklichkeit und Realität, die großen Systeme und Traditionen (Gesellschaft | Unternehmen | Gewerkschaften | Verbände |Kirchen | Politik), Wirtschaft und Technik.

Zu all diesem hat er konstruktiv und kritisch, oft auch revolutionär und provokativ in vielen Büchern Stellung genommen.

Im Lesebuch findet sich eine Sammlung  „best of“ zu all diesen Themen; daraus habe ich ein paar ganz kurze und längere zum Probelesen ausgesucht. Vielleicht regt das zum Weiterlesen in den Büchern an?

Redaktionelle Anmerkung:
Die zitierten Texte habe ich invers gesetzt. Alle Begriffe in den Zitaten, die mit einem Schrägstrich markiert sind wie /Begriff werden im Buch definiert


VERSCHLEIERN  (Gesellschaft)

Laut Joseph Schumpeter eine Lieblingsbeschäftigung von Politikern, seit es diesen merkwürdigen, schmarotzerischen und eigentlich völlig unnötigen Berufsstand gibt. Sie behaupten, ihr /Handeln sei uneigennützig am /Gemeinwohl orientiert, obwohl sie am Gemeinwohl nur insofern interessiert sind, sofern es ihrem Eigenwohl nicht widerspricht.

Da kann man trefflich diskutieren, aber ich fürchte, da steckt ein kräftiges Maß an Richtigkeit drin.


VF VERZÖGERUNGSFAKTOR  (Unternehmen)

Gibt an, ob die Anpassung der Unternehmensstruktur an veränderte /WEIB eher schneller oder langsamer erfolgt.

Anmerkung von mir: WEIB steht als Eselsbrücke für Werte, Erwartungen, Interessen und Bedürfnisse der Menschen. Und wie schnell Unternehmen stehen bleiben können, wissen wir alle.


WENN MENSCHEN ZU AGENTEN WERDEN (Führung und Autorität)

In nicht wenigen Institutionen haben nur diejenigen Menschen eine realistische Chance, im Namen und im Auftrag der Institution zu handeln – also Führungspositionen innerhalb der Institution zu übernehmen – die nahezu kritiklos bereit sind, dem endogenen Zwecke der Institutionen zu dienen.

Ich habe in Kirche, Staat und Unternehmen nicht wenige solche uneigenützigen Diener kennen gelernt. Für den Bestand ihrer Organisation sind sie bereit, nicht nur ihr Bestes – nämlich ihr Leben, ihre  Arbeitskraft, ihr Privatleben und ihre moralischen Wertvorstellungen – zu geben, sondern auch gegen Recht und Gesetz zu verstoßen.

Quelle: Wie man sich Feinde schafft, 1994, Seite 197


DAS MITTELMAß ALS FEIND DER WEISHEIT  (Ethik und Verantwortung)

Nicht der Bösewicht ist der Schurke, sondern das Mittelmaß, wenn man die politischen, ökonomischen, sozialen und kulturellen Dramen unserer Zeit zu betrachten oder gar aufzuzeichnen  versucht.  Schon Platons Vermutung, dass die Demokratie die Herrschaft des Mittelmaß bedeutet, hätte uns nach der Einführung demokratischer Systeme nach 1848 etwas vorsichtiger mit dieser Herrschaftsform umgehen lassen müssen. Nun, das haben wir versäumt – und so beherrschen uns in  Politik und Wirtschaft, im sozialen (etwa auch in den Gewerkschaften) und im Kulturellen (etwa in den Kirchen) das Mittelmaß.

Quelle: Weisheit für Unweise, 1998, Seite 200

 

Ich finde, dass jeder Absatz in Ruperts Lesebuch ein klares Statement ist, das inspiriert, Impulse gibt. Und zum Nachdenken anregt.

RMD

 

Roland Dürre
Donnerstag, der 3. Oktober 2019

RUPERT LAY LESEBUCH

 

Was dem Leben dient.

 

Da steht alles drin.

Ein ganz wichtiges Buch. Das mich tief berührt. Denn es hat eine besondere Geschichte:

Zur Jahrtausendwende hat sich eine kleine Gruppe meiner Freunde im gemeinützigen Ronneburger Kreis e.V. (der mittlerweile aufgelöst wurde) zusammen getan und die vielen Definitionen von Begriffen aus dem alltäglichen Leben wie aus Wirtschaft und Gesellschaft in den Büchern wie aus dem Wirken Rupert Lays gesammelt. Das entstandene kleine Werk haben wir das  „Wörterbuch zur Ethik des Rupert Lay“ genannt und im Ronneburgerkreis veröffentlicht (siehe Bild unten).

Das war eine schöne Sammlung von wichtigen Texten. Es hat mir Spaß gemacht, es immer wieder aufzuschlagen und mich an dem einen oder anderen Artikel zu erfreuen oder sich mit diesem auseinander zu setzen.


In diesem Sommer feierte Rupert seinen 90. Geburtstag. Norbert Copray hatte die Idee, das Wirken von Rupert Lay aus diesem Anlaß mit einer besonderen Veröffentlichung zu würdigen. Es sollte ein großer Überblick der Gedanken Rupert Lays werden, in dem das freie Rumschmökern in anspruchsvollen Texten Spaß macht. Ein schweres Unterfangen, das mehr als gelungen ist.

Die Quelle für das Lesebuch (2002)

Als geeigneten Grundbaustein fand er unser „Wörterbuch“. Aber das „Wörterbuch“ hatte er nur in Papierform vorliegen. So machte es sich auf die Suche nach der digitalen Quelle. Und so fand er mich.

Die digitale Quelle war verschwunden. Aber in der digitalen Welt ist das ja kein großes Problem mehr. Mein Freund Wolfgang Groß übernahm die Aufgabe und stellte kurzer Hand ein hochwertiges digitales Exemplar vom Wörterbuch her. Und Norbert Copray und Erich Ruhl-Bady konnten loslegen.

Und sie haben etwas ganz Großartiges geschaffen. Aus dem Wörterbuch ist ein Lesebuch geworden, dass viel Klugheit, Klarheit und auch Frechheit enthält. Auf fast vierhundert Seiten finden wir ein Feuerwerk von Gedanken, mit denen sich auseinandersetzen lohnt und das richtig Spaß macht. Diese Gedanken findem wir thematisch schön geordnet. Zum Teil sind sie nur eine Zeile lang und selten länger als eine Seite. Richtig schön zum lesen.

So lohnt es sich immer, zwischendurchs ins Buch reinzuschauen. Aber Vorsicht: Man wird förmlich süchtig und bleibt dann schnell eine oder mehr Stunden hängen, und wundert sich dann um diese Jahreszeit, dass es so schnell dunkel geworden ist.

Großen Dank an Norbert Copray und seine Mitstreiter!

RMD

P.S.
Wer sich dieses Buch nicht besorgt versäumt etwas.

 

Ich möchte Euch ganz herzlich zu folgender Veranstaltung einladen!

 

„Mein Leben nach Digitalisierung und InterFace“.

Am 6. Mai bin ich geladener Redner auf der monatlichen Veranstaltung der Regional Gruppe München der GI und des GChACM im Hotel Eden-Wolff.

Hier der Link zur Veranstaltung. Der Vortrag wird um 19:30 starten, vorher gibt es Zeit für Gespräche sowie Speisen und Getränke.

Es ist das dritte Mal, dass ich dort auftrette. Einmal hatten wir einen wunderbaren Sketch zu den Erlebnissen von Unternenhmensgründern mit und bei Banken. Gemeinsam mit meinem Unternehmerfreund Norbert Weinberger und meinem geschätzten Banker Alois Wolferstetter haben wir da „wahre Geschichten aus dem Unternehmerleben“ gespielt. Das hat damals (vor zirka 15 Jahren) richtig Spaß gemacht, alle haben gelacht.

Mein letzter Vortrag im Hotel Eden-Wolff bei Gesellschaft für Informartik und German Chapter of the ACM hat am 6. April 2009 stattgefunden, das ist jetzt mehr als 10 Jahre her. Damals war das Thema ernster
Das Leben, das Wissen, die Informatik und die Ethik.
In IF-Blog findet man eine kurze Zusammenfassung des Inhalts.

Jetzt freue ich mich, dass im letzten Informatik-Spektrum – dem fachlichen Organ der GI – das Schwerpunkt-Thema „Informatik und Ethik“ war. Nur 10 Jahre später.

Wenn ich mich richtig erinnere, hat dieser Vortrag den Zuhörern wie auch mir viel Freude gemacht. So soll es auch diesmal wieder sein.

So ist der Vortrag angekündigt:


Zeitenwende: Das Ende der digitalen Welt?
Gedanken zur post-digitalen Gesellschaft

Zusammenfassung:
Der Vortrag rund um Digitalisierung wird inspirieren, Impulse geben und zum Nachdenken anregen:

Was ist das, Digitalisierung und digitale Transformation? Was nutzt uns das? Wem gehört das Internet? Welchen Einfluss hat Digitalisierung auf unser Leben? Was passiert, wenn das digitale Zeitalter zu Ende geht? Was bedeutet Digitalisierung für unser Arbeitsleben und unsere Gesellschaft? Was sind KI (Künstliche Intelligenz) und AI (artificial intelligence)? Wo steht Bayern (Deutschland, Europa)?  Wer regiert die Welt in Zukunft?

Sprecher:
Roland M. Dürre (Ex-Programmierer, IT-Unternehmer, Blogger, Business Angel)

Geboren: 20. Juni 1950 (verheiratet, Vater und Großvater)


Ich werde versuchen, den Vortrag wieder sehr offen und interaktiv zu gestalten. Vielleicht gelingt es und gemeinsam, die eine oder andere der oben gestellten Fragen gemeinsam zu beantworten. Ansonsten wird wie immer mein Ziel sein, zu Inspirieren, Impulse zu geben und zum Nachdenken anzuregen. Und natürlich auch ein ganz klein wenig zu provozieren.

Es wäre schön, wenn ich viele von Euch wiedersehen würde. Der Eintritt ist frei, eine Anmeldung nicht notwendig. Wenn der Saal voll werden sollte, hat das Hotel genug Stühle in Reserve.

Ich freue mich sehr über jeden, der gerade auch von Euch kommt.

RMD

P.S.
der Vortrag wird als Chautauqua gehalten.

:-). Florian Sesser, ein junger IT-Unternehmer aus München wird mich dabei am Rechner unterstützen. Wir freuen uns beide schon sehr auf Montag Abend!

Roland Dürre
Montag, der 18. Februar 2019

Love it, change it or leave it!

Vom Projekt Magazin wurde ich eingeladen, mich an seiner diesjährigen Blogparade zu beteiligen.

Da ich die Macher des Projekt Magazins, Petra Berleb und Regina Wolf-Berleb, sehr schätze und ihr Produkt mag, nehme ich gerne teil und lege meine Gedanken hier ab.

Das Thema der Blogparade ist:

Wir arbeiten jetzt agil / digital / selbstorganisiert!
Mehr Erfolg durch neue Freiheiten im Projekt oder viel Wirbel um nichts?

Ich mache ich es mir einfach und kopiere einfach mal die Fragen und Gedanken aus der Einladung in die Blöcke zwischen den Strichen und nehme zu den Fragen ganz persönlich Stellung.

 

Hier die Fragen und meine Antworten:


Welche Spielräume haben Sie in Ihren Projekten, um auch mal andere Ansätze auszuprobieren und bewusst neue, einfache Wege zu gehen?


In meinen Jahren als angestellter Mitarbeiter bei Siemens und Softlab hatte ich das Glück, dass es in den Bereichen, in denen ich tätig war, eine kooperative Vertrauenskultur gab, so dass ich große Spielräume hatte. Und da ich in der Regel erfolgreich war, sind die Freiheiten gewachsen.

;-). Weil wer Erfolg hat, der hat meistens Recht. Das war in den 70iger bis Anfang der 80iger Jahre.

Nur – die Situation in den Unternehmen begann sich zu verschlechtern. Die Ursache war in meinem Verständnis die breite systemische Zunahme von verschiedenen aber sich ergänzenden Trends wie die Priorisierung von shareholder value, den „Glauben an und die Einführung von Prozessen“, Nutzen von Key Performance Indicator-Systemen (KPIs) zur Unternehmenssteuerung, Bürokratisierung und Zertifizierung von allem möglichen. Ein stark forcierter Taylorismus führte zu Silos, die sich gegenseitig lähmten.

Das Ziel waren rational gesteuerte, perfekte und mächtige Unternehmen, die so fähig gemacht werden sollten, im harten Wettbewerb nicht nur zu bestehen, sondern die Nummer 1 zu werden. Die Mitarbeiter wurden mit „Zielvereinbarungen“ versorgt, dies basierend auf der Annahme, dass man Menschen über materielle Ziele motivieren kann. Was für ein Menschenbild?

Die Unternehmen wollten sich in die Lage versetzen, den Markt und letzten Endes die Verbraucher zu steuern (manipulieren). Heute erscheinen diese wie überregulierte und dressierte mächtige Elefanten. Kreativität, Mut und Freude sind verschwunden wie die Artenvielfalt in der Natur. Und diese Unternehmen wundern sich, dass sie von neuen Unternehmen total übergeholt und abgehängt wurden.

Meine Elefanten konnte ich als kleiner Programmierer nicht verändern. Um zu beweisen, dass gemeinsames Arbeiten auch anders geht, musste ich selber ein Unternehmen gründen.

Mein erster Schritt zur Unternehmensgründung war die Suche nach einem Partner, der ähnlich dachte. Das war nicht einfach. Nachdem ich ihn gefunden hatte, gründeten Wolf Geldmacher und ich im Jahre 1984 gemeinsam die InterFace Connection GmbH (die heutige InterFace AG). Im Bereich der IT war das Gründen einfach, auch weil wir so etwas wie „Herrschaftswissen“ hatten, das sehr gut bezahlt wurde.

Der Name Connection stand für eine verschworene Gemeinschaft von Menschen, die gemeinsam agil und auf Augenhöhe Großes bewegen wollten. Und ich bin heute genauso wie damals davon überzeugt, dass man als Unternehmer deutlich mehr Spielraum hat – sofern man mehr Geld einnimmt als ausgibt. Und das war damals in der Branche „Digitalisierung“ durchaus möglich, auch und gerade wenn man etwas anders gemacht hat.

 


Inwieweit lassen Unternehmen den Projektleitern, Scrum Mastern und Product Ownern sowie Beratern freie Hand bei der Wahl des Vorgehens, in der Projektplanung, bei der Kommunikation oder bei der Art der Zusammenarbeit im Team (Stichwort Selbstorganisation)?


Das hängt natürlich von den Unternehmen ab. Gerade sehr große Konzerne haben da Probleme. Im erfolgreichem Mittelstand ist das alles oft selbstverständlich. Manche große Unternehmen haben sich zum Beispiel der Agilität verschrieben und möchten sich mit Change Management verändern. Sie investieren da oft viel. Oft (fast immer) klappt es nicht. Bestenfalls entstehen „Biotope“, die dann aber wieder eingehen und verschwinden.

Mein Eindruck ist, dass es sehr schwer bis unmöglich ist, grosse soziale, oft entpersonalisierte System gezielt zu verändern. Besonders gelingt das nicht „von oben“. Ich persönlich bin mir so nicht sicher, ob man den Elefanten tanzen lernen kann (Zitat von Dr. Marcus Raitner).

 


Und mit welchen Ansätzen haben Sie Erfolg?


Ganz einfach: Den Menschen im Unternehmen vertrauen, dass sie es schaffen. Auf Spezialistentum verzichten. Alle müssen ihr Handwerk (bei uns war es das Programmieren) beherrschen. Aber alle sollen sich auch um die „Spezialthemen“ wie Termintreue, Qualität, Kundenwissen, Integration, den „build“, Sicherheit … kümmern und kümmern dürfen. Und alle bitten, dass sie an Allem partizipieren wollen, ob es das Manual, die Schulung der Kunden oder die Planung des Produktes ist. Auch an den ehrgeizigen Zielen.
Und die Menschen am Ergebnis partizipieren. Öfters Feiern, Erfolge sowieso aber auch Niederschläge sozusagen zum Trost.

 


Dahinter steht auch die Frage, ob der Hype um agile Unternehmen und der Ruf nach einer Kultur, die den Menschen verstärkt ins Zentrum stellt, von den Organisationen ernsthaft aufgegriffen und langfristig verfolgt wird. Gerade Projektteams haben die Chance, Veränderung im Unternehmen zu initiieren. Können und dürfen Sie etwas einfach anders machen? Wird es wertgeschätzt, wenn Sie ausgediente Prozesse, starre Hierarchien und Silodenken aufzubrechen versuchen – oder gelten Sie dann als Querulant, der Unruhe ins Unternehmen bringt?


Ich probiere es aus. Im privaten Leben wie in allen Projekten des beruflichen Lebens. Denn ich möchte ja glücklich sein. Dazu braucht es Freude, bei dem was man tut. Also auch in der Arbeit. Für Freude braucht es Mut. Wenn ich die Situation, in der ich stecke, nicht „liebe“, dann muss ich sie ändern. Und wenn ich absehe, dass dies nicht möglich ist, dann muss ich sie verlassen.

Ich weiß aber, dass das Prinzip „Love it, change it or leave ist!“ leicht gesagt und oft nicht möglich ist. Wenn Du in Abhängigkeit lebst, dann ist es oft leichter gesagt als getan. Das Problem ist die Abhängigkeit.

 


Zudem interessiert uns Ihre Motivation dafür, Neues in Ihren Projekten ausprobieren: Tun Sie es, weil Sie das Gefühl haben, mit dem althergebrachten Vorgehen nicht mehr zukunftsfähig zu sein? Oder um Ihr Profil als Projektmanager im Unternehmen zu schärfen? Oder kommen Sie damit vornehmlich den Wünschen von Vorgesetzten oder Ihrer Teammitglieder nach?


Ich brauche da keine Motiviation. Wir müssen doch nur offen sein. Und wenn ich bei einem Barcamp wie dem PM-Camp von anderen Menschen Neues berichtet bekomme, das mir gefällt, dann kommt die Lust, dies mal zu versuchen doch von selber.

RMD

Roland Dürre
Mittwoch, der 9. Januar 2019

„Business Theater“ (Unternehmertagebuch #128)

Da schau ich gar nicht glücklich aus der Uniform.

Ich habe 18 Monate als Wehrpflichtiger „gedient“ und in diesen 18 Monaten „Saufen“ und „Chillen“ gelernt. Allerdings auch das Überleben in einem kranken System.

Diese 18 Monate haben mir aber auch gezeigt, wie Unternehmen nicht sein dürfen, aber leider meistens doch sind (vielleicht weil Unternehmen betreffend der Organisation ja gerne militärischen Mustern folgen).


 

Eingezogen wurde ich am 1. April 1970 zur Luftwaffe nach Lagerlechfeld. Nach einem Zwischenstopp in Landsberg begann die militärische Karriere des „Flieger Dürre“ am 5. April in Ulm. Ich bin in einem Bataillon gelandet, dessen kleine Kaserne am unteren Kuhberg ziemlich nah der Ulmer Innenstadt lag. Die Kaserne war nach dem Kriegsheld Boelcke benannt (siehe Militär in Ulm). Es war eine alte Kaserne, argwöhnische Menschen meinten, noch das (abgeschlagene) Hakenkreuz über dem Eingang zu erkennen.

Die Kaserne, in der ich von Landsberg kommend gelandet war, gehörte zum Ausbildungsregiment der Luftwaffe. Die Luftwaffe war eine der drei Waffengattungen der Bundeswehr; Marine und Heer gab es auch noch.

Die Organisation war ganz simpel:
Das Bataillon bestand aus drei Kompanien und ein paar „Stabsstellen“ wie einer Sanitätsgruppe, der Kraftfahrzeugbereitschaft und dem Nachschub. Der Bataillonskommandeur war bei uns vom Dienstgrad nur Major. Das war wie ein Zeichen, dass unser Bataillon keine große militärische Bedeutung hatte.

Jede Kompanie bestand aus drei Zügen. Jede Kompanie hatte einen Kompaniechef (in der Regel war das ein Hauptmann) und den „Spieß“. Der Spieß war in der Regel ein Hauptfeldwebel. Er war Chef des Innendienstes inklusive der Schreibstube und hatte die operative Aufgabe , die Ordnung zu organisieren und UVDs und Wachdienste einzuteilen.

Jeder Zug hatte einen Zugführer und drei Gruppen. Die Zugführer waren in der Regel Unteroffiziere, gelegentlich war auch mal ein Fahnenjunker bei. Jede Gruppe hatte einen Gruppenführer, der gut 10 Auszubildende für die drei Monate der Grundausbildung führte. Die Gruppenführer waren in der Regel Mannschaftsdienstgrade.

Zusammenfassend kann man sagen, dass ungefähr 100 (einhundert) Rekruten (so in etwa 3 x 3 x 11) in einer Kompanie einem kleinen Stamm von dreizehn (9 + 3 + 1) Ausbildern gegenüber standen. Da Rekruten ja „schwierige Soldaten“ waren, musste der Stamm zusammen halten und war bildete oft eine eingeschworene Gemeinschaft.

Das Geschäftsmodell war Teil des Wehrpflichtmodells und auch ganz einfach:
Immer am 1. eines jeden Quartals (Januar, April, Juli, Oktober) mussten die deutschen Wehrpflichtigen damals in Massen zu den Waffen – also einrücken. Sie kamen in ihre Einheiten und wurden auf Kasernen, die aufs ganz Land auf  verteilt. Wenn die aufnehmenden Einheiten ein Problem  mit dem einen oder anderen Rekruten hatten (ganz gleich aus welcher Ursache), wurde dieser zu uns nach Ulm geschickt. So kam auch ich nach Ulm.

Ein Problem war, dass die Menschen, die dann ein paar Tage später zu uns kamen, sehr verschieden waren. So kamen Anfang Juli immer fast nur Abiturienten, die in ihren Einheiten aussortiert worden waren, weil sie sehr renitent waren oder andere Probleme (Rauschgift !) hatten. Zu den anderen Terminen  kamen immer viele sozial schwache Menschen zu uns, oft ohne Schulabschluß. Die Zusammensetzung war in jedem Quartal eine andere.

Unsere Aufgabe in Ulm war dann, aus diesen Problemfällen ordentliche Soldaten zu machen, die dann innerhalb der Luftwaffe für einfache Aufgaben wie Objektschutz (Wachsoldaten) oder in den Schreibbüros (heute würde man „back office“ sagen) eingesetzt werden konnten.

Beim ersten Ausgang im elterlichen Wohnzimmer.

Drei der Rekruten mussten von jeder Ausbildungskompanie als Nachwuchs übernommen wurden. Das passierte mir, weil ich als einziger in meiner Kompanie Abitur hatte (die meisten hatten gar keinen Schulabschluss) und sie jemanden brauchten, der auch unterrichten konnte (Staatsbürgerkunde, militärische Ränge und Strukturen, Ausbildung an der Waffe). So war ich nach drei Monaten Grundausbildung schon gleich Gruppenführer mit Spezialaufgaben wie bestimmte Kompanie-Unterrichte.

Unsere Stabsstellen:

Die Stabsstellen waren für das ganz Bataillon zuständig.

  • Sanitätsgruppe
    Die Sanitätsgruppe bestand aus zwei Ärzten und ein paar Sanitätern. Deren Aufgabe war neben medizinischer Versorgung vor allem das „krank schreiben“ und besonders kritisch das „untauglich schreiben“. Viele wollten untauglich werden, die pro Kompanie erlaubte Quote aber sehr niedrig. Zudem musste für jeden, der von unseren Ärzten als „untauglich“ erklärt wurde, noch ein Zweitgutachten eingeholt werden. Und wenn einer der Rekruten beides geschafft hatte, war er der glücklichste Mensch auf Erden bzw. in der Kaserne.
  • Fahrbereitschaft
    Diese Einheit bestand aus ein Mechanikern und Fahrern, die für unsere Fahrzeug-Flotte sorgten (obwohl bei der Luftwaffe hatten wir keine Flugzeuge) und die Fahrzeuge bewegten.
    Die Flotte bestand aus ein paar Lastern, die die Rekruten ins Manöver oder zu den Schießübungen brachten, ein paar Begleitfahrzeugen, einem Küchenwagen und ein paar Limousinen, mit denen der Fahrdienst für die Offiziere realisiert wurde. Ich glaube einen Bus hatten wir auch noch, der aber nicht so viel bewegt wurde. Nach meinem Wissen ist die Fahrbereitschaft der Bundeswehr (inklusive der Panzer) heute komplett „out gesourct“ (BW-Fuhrpark).
  • Nachschub
    Der Nachschub sorgte für die Ausstattung der Kompanie mit allem, ob Kleidung, Waffen, Büromaterialien oder Klopapier. Es mussten ja jedes Quartal über 100 neue Soldaten eingekleidet werden. Nahrungsmittel wurden vom Nachschub aber nur organisiert (Planung, Einkauf), in der Küche haben Zivilangestellte gekocht, von denen die Bundeswehr neben den damals 500.000 Soldaten auch noch eine riesige Anzahl hatte.

Und das hat alles ganz gut funktioniert. Die Stamm-Ausbilder in den drei Kompanien bekamen es in der Regel so hin, dass die Rekruten alle am Leben blieben (trotz regelmäßiger Selbstmordversuche) und in den drei Monaten zu gezähmten Soldaten wurden.  In der Regel konnten wir dies auch unbeschadet bei ihren neuen Kompanien abliefern, so dass sie dort für die restliche Zeit (in der Regel 15 oder 12 Monate) brav ihren Wach- oder Stubendienst für Deutsche Kasernen ableisteten.

Die Vorgaben für die Anzahl der Untauglichen haben wir eingehalten. Und ab und zu haben wir sogar ein Talent für das Musikkorps der Luftwaffe entdeckt wie auch diverse Spitzenspieler für die Kompanie- und Bataillons-Sport-Mannschaften entdeckt!

Zu Essen gab es auch immer etwas. Natürlich war der „Fraß“ für die Rekruten grauenhaft, dem Stamm gings da besser. Das hat der Nachschub schon gut hinbekommen.

Was war die Aufgabe des Top-Managements?

Die Kompaniechefs hatten ein gutes Leben, und konnten sich um die wichtigen Dinge kümmern. Sie wechselten auch häufig (wie gesagt, das Bataillon hatte kein hohes Ansehen. Der einzige, der lange blieb war unser Kommandeur, der Major. Der hat so auf seine Pension gewartet.

Wir sahen das Lametta ab und zu als Besucher bei den großen Ereignissen (Gelöbnis, Abschlussmanöver, Feiern), ansonsten standen sie uns nicht so sehr im Wege.

Die Offiziere waren aber auch emsig und fleißig. Häufig hielten die Kompanie-Chefs mit dem Bataillonskommandeur im Offiziers-Kasino lange Meetings ab. Bis spät in die Nacht haben sie da gearbeitet. Gelegentlich waren höhere Dienstgrade vom Regiment und weiter oben dabei. Ab und zu war sogar ein General da, was immer den Betrieb in der Kaserne störte.

Und unsere Oberchefs waren sehr viel auf Dienstreisen. Dann mussten sie heraus aus der Kaserne und dem Offizierskasino und zu wichtigen Bundeswehr- und Nato-Treffen reisen. Internationale Kontakte sind im militärischen Leben von großer Wichtigkeit. Und als Führungskräfte mussten sie auf zahlreiche Schulungen gehen, denn „Führen“ ist ja bekanntlich alles andere als einfach. Und zur Entspannung wurde auch mal ein wenig geflogen, die Flugzeuge der Luftwaffe mussten ja auch bewegt werden.

Unsere Offiziere hatten viele Fragen zu klären:

  • Wie sichern wir den Weltfrieden?
    Immer wieder versuchten sie die Existenz der Bundeswehr zu begründen (und haben ja bis heute keine valide Erklärung gefunden).
  • Was machen wir für das Ansehen der Bundeswehr in der Öffentlichkeit?
    Das war gerade bei uns besonders schwierig. Bei den Ausbildern – gerade den Zeitsoldaten – gab es auch rechte Haudegen. Immer wieder waren einige davon Fehlverhaltens in der lokalen Zeitung. Aber meistens nur anonym. Da wir aber so wichtig waren, um die Rekruten zu zähmen, konnte man uns nichts anhaben.
    An den Großveranstaltungen der Bundeswehr hatte die Ulmer Öffentlichkeit auch nicht viel Interesse.
  • Wie schaffen wir Verbundenheit zu den anderen Waffengattungen?
    Da erinnere ich mich an einen Besuch von bayerischen Gebirgsjägern aus Mittenwald, der ziemlich katastrophal endete. Katastrophal will in diesem Zusammenhang heißen: „mit Verlusten an Material, aber glücklicherweise ausser Verletzungen keine Verluste bei der Mannschaft“.
  • Wie schaffen wir Völkerfreundschaft mit den in der Nato beteiligten Staaten?
    Die schien mir eine besonders wichtige Aufgabe zu sein.
  • Ab und zu mussten sie von uns vorgeschlagene Entscheidungen genehmigen.
    Das haben sie auch meistens brav gemacht. allerdings hat das immer ein wenig gedauert und führte ab und zu emotionalen Auseinandersetzungen innerhalb der Runde.
  • Besondere Priorität lag auf den sportlichen Aktivitäten inner- und außerhalb der Luftwaffe.
    Jede Kompanie hatte z.B. eine Fußball- und Handball-Mannschaft. Wir haben extra Rekruten ausgewählt und behalten, die wertvolle Verstärkungen waren. Und anläßlich von so sportlichen Wettbewerben kann man ja wunderbar feiern.
    Ich erinnere mich mal an eine Spiel gegen die US Army. Die Amis konnten damals noch gar nicht Fussball spielen, so haben wir 21:1 gewonnen. Das war der höchste Sieg, den ich jemals beim Feldfussball aktiv erlebt habe. Die größte Herausforderung war allerdings, den Amis das Gegentor schießen zu lassen! Aber was tut man nicht alles für die Völkerverständigung mit dem Waffenbruder.

 


Warum erzähle ich das? Weil ich bei der Bundeswehr eine weite Bühne erlebt habe, auf der viel und großes militärisches Theater gegeben wurde. Bei der Bundeswehr habe ich das aber auch nicht anderes erwartet.

Wie ich nach meiner Entlassung wieder studierte und bei Siemens arbeitete, habe ich auch Business-Theater erlebt. Das nahm immer zu und hat mich dann schon sehr überrascht.

Verblüfft bin ich mittlerweile, dass ich auch viele kleine Unternehmen sehe, bei denen die Führung nicht mehr für die Menschen (Mitarbeiter und Kunden) da ist. Vor lauter Business Theater kommen sie gar nicht mehr dazu.

RMD

P.S.
Aus den eineinhalb Jahren meiner Wehrzeit (1. April 1970 bis 30. September 1971) gibt es tatsächlich nur zwei Fotos von mir. Beide wurden anläßlich meines ersten Freigangs (Heimatausflug) aufgenommen; das erste zu Hause vom elterlichen Wohnhaus und das zweite dann am Esstisch im heimischen Wohnzimmer.

P.S.1
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet Ihr in der Drehscheibe!

Roland Dürre
Donnerstag, der 22. November 2018

Auf der DOAG

Ich war mal wieder Referent.

Mein Freund Dietmar (Neugebauer) war viele Jahre (gefühlt Jahrzehnte) der Präsident der DOAG. DOAG ist die Abkürzung für Deutsche Oracle Anwender Gruppe. Jedes Jahr im November macht die DOAG in Nürnberg ihre große und legendäre Jahres Konferenz und Ausstellung.

Dank Dietmar war ich viele Jahre dort mit einem Vortrag vertreten. Vor einem Jahr wollte ich mal etwas anderes machen und habe gemeinsam mit Christian und Knud gezeigt, wie moderne Kommunikation gehen könnte (davon gibt es auch ein Video).

Mit dem Erfolg in 2017 wollte ich mein Engagement bei der DOAG beenden (man soll ja aufhören, wenn es am schönsten ist). Dietmar liess aber nicht locker, so haben wir beide auch 2018 (am 21. November) wieder etwas gemacht – diesmal zum Thema „funktionale Kommunikation“. Und haben zu „unserer fishbowl eingeladen“. Und es war wieder schön.

Die fishbowl wir wie folgt organisiert:

Themenauswahl

Wenn man „funktional“ kommuniziert, ist es hilfreich ein Thema zu haben. Aber wie findet man ein Thema? Unser erster Gedanke war eine „Thema-Findungs-Kommision“ ins Leben zu rufen, die die Themenauswahl durchführt. Aber das ist natürlich Blödsinn.

Die Regeln und die Intension unserer fish bowl habe ich kurz vor der Veranstaltung in meinem Kommunikationsartikel beschrieben. Wir haben uns einfach angeschaut, was denn am Morgen der fishbowl so in der Zeitung ganz oben stand bzw. im Radio als erstes berichtet wurde. Denn die Paywall – Verzeihung die Medien – haben die Aufgabe, die Nachrichten, die uns aktuell betreffen, zu liefern und sollten so eine gute Quelle sein. Dietmar und ich haben dann gemeinsam mit Dr. Marius Poersch und Wolfgang Taschner zu viert diese Themen betrachtet und vier davon ausgewählt.
 

Auswahl der Themen

Hier die vier Themen am 21. November, die wir in Funk und Presse gefunden hatten:

  • Wie passt #newwork in unser Leben
    (Work-Life-Balance, Motivation, Erfahrungen, wie geht’s konkret)
  • #dieselverbote Überwachung
    (Umweltschutz, Datenschutz, Überwachungsstaat, Menschenwürde)
  • Die Jugend hat #Angst vor dem Internet
    (Mobbing, süchtig werden, Verlust der Datenhoheit und des Eigentums an seinen Daten)
  • Urheberrecht
    (upload-Filter aufgrund neuer EU-Gesetze, Zugang zu Youtube als gewohnte Realitiät, Reaktion von Youtube-Management aufgrund von Bedrohung)

 

Wahl des Themas durch Abstimmung

Wir hatten vier Flipcharts vorbereitet mit diesen vier Themen ergänzt durch einen wichtigen Gedanken zur Abstimmung vorbereitet. Dietmar hat die Themen kurz erläutert – dann ging es auch schon zur Abstimmung über die Themen.

Jeder im Raum hatte einen roten Punkt, den er auf eines der „Plakate“ kleben durfte. Mein Thema war „Urheberschutz“, so habe ich meinen roten Punkt dorthin geklebt. Dort waren am Schluss leider (für mich) nur ganz wenige, während das #newwork-Plaket fast rot war von den vielen roten Punkten.

So hatten wir ein Thema – das die absolute Mehrzahl der an diesem Tag und an diesem Ort teilnehmenden Menschen favorisierte. Eine gute Voraussetzung für die fishbowl. Blitzschnell und durchaus selbst organisiert.

Die fishbowl

Zum Start haben die vier „Experten“ (Dietmar, Marius – der einzige wirkliche Experte, Roland und Wolfgang) auf den 6 Stühlen (aufgrund des guten Besuchs hatten wir im inneren Kreis einen Stuhle mehr als geplant aufgebaut) Platz genommen. Wir haben alle unser Statement abgegeben und dann den Dingen ihren Lauf gelassen.

Und es wurde in guter Lauf. In 45 Minuten wurde inklusive der Vorbereitung viel Kluges gesagt. Es gab wertvolle Ergebnisse, die Teilnehmer hielten sich wunderbar an die Regeln (sich kurz fassen, ausreden lassen und auf die Gedanken des Vorredners eingehen).

Das Wechseln klappte in beide Richtungen prächtig, die Abstimmung war herausragend gut. Mein Resumé auch als „normaler Teilnehmer und -geber“. war, dass ich selten in so kurzer Zeit soviel neue Gedanken, Impulse und Denkanstösse bekommen habe wie in dieser Fishbowl.

Feedback-Runde

Die  Feedback-Runde zeigte dann, dass die meisten Teilnehmer die Veranstaltung ähnlich empfunden hatten. Dietmar hat mir geschrieben, dass er noch den ganzen Abend viel Lob bekommen hätte (ich war schon wieder weiter).

Nebengedanken

Zeitlich war direkt nach uns die bei der DOAG Konferenz immer gute zentrale Keynote dran – gestern mit Lars Vollmer. Lars hatte ich noch nie persönlich getroffen und kannte ihn nur über seine Veröffentlichungen. In seiner Ansprache hat er das „Business-Theater“ beschrieben, das vielerorts statt findet. Und ich habe bei ihm viele Gedanken heraus gefiltert, die mit den Gedanken aus unserer fishbowl recht gut zusammen gepasst haben.

Und ich stelle mir die Frage: Warum machen Unternehmen nicht öfters eine fish-bowl mit ihren Mitarbeitern, um sich ihres eigenem blödsinnigem Business-Gekasperl bewußt zu werden?

RMD

Roland Dürre
Donnerstag, der 15. November 2018

Mythen von Mangement und Führung (Unternehmertagebuch #127)

Freude und Mut als Basis fürs Geschäft. Wichtig ist, das Leben zu genießen! Gerade als Vorbild.

Soweit ich mich richtig erinnere, hatten die griechischen Philosophen eine ganz einfache Theorie der Tugenden. Ich beschreibe das mal so, wie ich es im Kopf habe.

Als gesellschaftliches Ziel forderten die Griechen Gerechtigkeit und Gleichheit. Hier unterschieden sie zwischen „arithmetischer“ und „geometrischer“ Gerechtigkeit. „Arithmetisch“ steht für eine absolut lineare Gerechtigkeit. Ganz stringent gilt „Jedem das Gleiche“. Dagegen meint „Geometrisch“, dass es gerechter ist, wenn Maß anlegt wird. So gilt nicht „Jedem das Gleiche“ sondern „Jedem das ihm Angemessene“. Wo bei dies fürs „bekommen“ genauso gilt wie fürs „tun„.

In der griechischen Philosophie war die „geometrische“ Gerechtigkeit die „bessere“.

Für soziale Systeme wie z.B. dem Staatswesen galt in der griechischen Philosophie:

Die Mächtigen in der Regierung zeichnen sich über die Tugend der Weisheit aus.

Die Krieger stehen für die Tugend des Muts.

Der Mittelstand verfügt über die Tugenden der Besonnenheit und der Sparsamkeit.

Bleiben nur noch die Sklaven. Für diese bleibt die Tugend des Gehorsams.

🙂 Soweit meine Erinnerung an die Schulzeit.


Wird dieses einfache Tugendmodell auf Unternehmen projeziert, dann könnte man das so sehen:

In der Geschäftsführung bzw. im Vorstand sitzen die „Weisen“.

Die Vertriebsleute sind die Krieger, die mutig am Markt für die Akzeptanz der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens kämpfen und das Geld hereinholen.

Bleiben die Mitarbeiter – die sollen besonnen und sparsam sein. Wobei sparsam hier heißt, achtsam mit den Ressourcen umzugehen und so Nachhaltigkeit zu schaffen.

Sklaven wollen wir in modernen Unternehmen ja nicht mehr haben (auch wenn sich mancher Mitarbeiter des öfteren als Sklave fühlt und sein Gehalt als Schmerzensgeld empfindet).

So denke ich mir das. Eigentlich ganz einfach.

😉 Heute sind wir weiter. Viele Menschen wie auch die meisten Vorstände und „Führungskräfte“ glauben an Unternehmer-Mythen wie:

  • Man muss Handeln und Entscheidungen fällen!
  • Man muss agil sein!
  • Man muss eine konkrete Strategie entwickeln und diese umsetzen!
  • Man braucht eine konsequente Organisation und ein strenges Berichtswesen!
  • Ohne Hierarchie geht es nicht!
  • Rational geht vor emotional!
  • Man muss das Geschäft systematisch entwickeln!
  • Erfolg ist das Ergebnis harter Arbeit!
  • Man braucht strategische Stabsabteilungen!
  • Das Geschäft ist planbar wie die Entwicklung des Unternehmens!
  • Man braucht Menschen mit Charisma um die Mitarbeiter “mitzunehmen “!
  • Mit genug Geld und den richtigen Mitarbeitern kann man allen Herausforderungen erfolgreich begegnen!
  • Man muss ALLES im Unternehmen wissen und kontrollieren können!
  • Um gerecht zu sein, braucht es klare Regeln, die man in kollektive Verträge (Mitarbeitervereinbarungen) gießen kann!
  • Die Macht kann und muss durch eine stringente Organisation gewährleistet werden (Linie, Matrix)!
  • Verbesserung geht mit Prozessen, Methoden und Zertifikaten möglich!
  • Unternehmenskultur und Werte können mit “culture engineering verändert bzw. generiert werden!
  • Motivation kann durch Belohnungssysteme befördert werden.
  • Alle Probleme können mit Vernunft gelöst werden!
  • Gleichheit und Gerechtigkeit ist möglich!

Und manche mehr dieser Art.

Verwenden sie die Regeln einfach mal für das soziale System „Familie“ – und sie werden sofort merken, was da faul ist.

Für mich sind das alles nur Mythen, die man in Frage stellen kann und muss. Sie mögen gut klingen, sind aber falsch und kontraproduktiv. Unter anderem, weil sie dem Glauben an eine generelle Determiniertheit des Lebens entspringen. So kann ich jeden Punkt in der obigen mit guten Begründungen widerlegen und so argumentieren, warum all diese Mythen falsch sind.

Aber bleiben wir positiv: Ich stelle mir ein gutes und mehrdimensional erfolgreiches Unternehmen ganz anders vor! Für mich ist ein Unternehmer bzw. die Führungriege vor allem ein Gastgeber. Er ladet Menschen ein, gemeinsam etwas besonderes voranzubringen und schafft die für den Start des Unternehmens notwendigen Voraussetzungen.

Besondere Eigenschaften braucht so ein Unternehmer eher nicht. Ich meine, dass er eigentlich „nur“ gut kommunizieren können muss. Das ist schwer genug und darf nicht unterschätzt werden – viele Menschen tun sich damit nicht leicht, besonders nicht mit dem Zuhören. Wenn ein Unternehmer auch noch inspirieren und Impulse geben kann, dann ist das schon großartig.
🙂 Vielleicht wäre ein Schuss der guten alten griechischen Weisheit in der Führung auch noch hilfreich. Das wäre dann Spitze!

Und so könnte Führung in „neuen Unternehmen“ aussehen.

  • Werte und Kultur gehen vor Rahmenvereinbarungen und Regeln.
  • Wirkung ist wichtiger als Plan und Ziel.
  • Denken und Verstehen bereiten das Machen vor.
  • Alle Macht für niemand (Zitat Dr. Andreas Zeuch).
  • Selbstorganisation und Eigenverantwortung werden ermöglicht und bei Bedarf begleitet und unterstützt.
  • Freude und Begeisterung sind essentiell wichtig und werden gefördert.
  • Teams werden so unterstützz, dass sie in einen “Flow” kommen.
  • Es gibt Menschen im Unternehmen, die in der Lage sind die Teams bei Bedarf zu unterstützen oder auch zu coachen.

Da ich kein Träumer bin, ist mir klar, dass das ganze ein wenig utopisch klingt. Es gibt auch eine Einschränkung. Da wir in einer „kapitalistischen Welt“ leben, ist es – einfach um gut zu überleben – zwingend notwendig, dass es eine klare kaufmännische und immer aktuelle Berichterstattung für alle Teams und das Gesamtunternehmen gibt. Denn viele Menschen müssen ja arbeiten, um ihre Existenz zu sichern. Und wollen so zurecht ein gutes Gehalt bekommen. Und das geht nur, wenn auch das Unternehmen, bei dem sie wirken, gut verdient und kaufmännisch gesund ist und bleibt.

RMD

P.S.
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet Ihr in der Drehscheibe!

Roland Dürre
Sonntag, der 4. November 2018

Wir ersetzen viele andere.

Hier noch im Freibad Uhg (Fotografieren verboten).

🙂 Hier eine von mir erlebte Geschichte, die ich nicht erfunden habe.

Sie zeigt, wie das heute so geht, mit Mitarbeitern und Geld sparen. Weil es irgendwie peinlich ist, nenne ich die Namen der Beteiligten nicht. Außer dem Unternehmen, dass eine Hauptrolle in der Geschichte spielt. Es ist die Weva. Die Abkürzung steht für Wir ersetzen viele andere“.
Vielleicht sagt das schon alles. Wie es in Wikipedia steht: Nomen est Omen.

Jetzt aber zur Geschichte …


Ich versuche regelmäßig schwimmen zu gehen. In den Sommermonaten gehe ich dazu in das Freibad. Das schaffe ich im Sommer fast täglich, wenn ich in der Gegend bin. Ich kauf mir da immer bei der Gemeinde Unterhaching eine Saisonkarte und genieße das Bad sehr.

In den kalten Monaten von Mitte September bis Mai gehe ich in ein öffentliches Hallenbad, das privatisiert wurde. Als privates Hallenbad muss dort offensichtlich an allen Ecken und Enden gespart werden. Aber ich bin froh, dass es dies noch gibt.

Obwohl ich den Eintritt nicht als so ganz billig empfinde, bin ich ganz zufrieden. Über manche Mängel schau ich einfach hinweg und schaff es so auch im Winter ein paar mal die Woche zum Schwimmen zu gehen. Ich bin ja so froh, dass es in Radfahr-Nähe zu meinem Zuhause noch ein Hallenbad gibt.

In diesem Hallenbad herrschen strenge Regeln. So darf man sich auch am Waschbecken nicht rasieren. Ich habe das mal gemacht – damals noch unwissend – und bin dann freundlich aber konsequent von der Dame, die regelmäßig dort für die Sauberkeit gesorgt hat, auf das Verbot hingewiesen worden. Welches aus „hygenischen Gründen“ da wäre. Obwohl ich das Verbot nicht nachvollziehen kann habe ich mich seither daran gehalten. Weil es in den AGB tatsächlich so drin steht.

Das hat sich geändert. Seit einiger Zeit erlebe ich, dass die Mitarbeiter des Schwimmbades, die für die Sauberkeit sorgen, durch einen Dienstleister ersetzt worden sind. Die das Bad reinigenden Menschen tragen jetzt blaue Polos mit der Aufschrift „WEVA – wir ersetzen viele andere“. Dieser Schriftzug kommt mir immer wie eine Drohung vor.

Einmal ist mir folgendes passiert. Nach dem Frühschwimmen schnaufe ich noch im Foyer aus und schau auf dem Smartphone nach, was in meiner Abwesenheit in der Welt so passiert ist. Das Foyer ist leer, ich sitze am Rand und ein Mann im WEVA-Polo saugt das Foyer. Ganz systematisch auf und ab, von links nach rechts. Ohne Lärm. Bald hat er die Hälfte geschafft. Ich bin dabei, meine Meinung über das Unternehmen, das sich WEVA nennt, ein wenig revidieren, so im Sinne von „Respekt – zumindest setzen sie leise Staubsauger ein“.

Da werde ich abrupt aus meinen Gedanken gerissen. Eine Frau – auch im blauen WEVA-Shirt – erscheint auf der Bühne und redet ziemlich laut in einer mir nicht verständlichen Sprache auf den staubsaugenden Kollegen ein. Anscheinend versteht er sie auch nicht. So beginnt sie zu gestikulieren. Da das auch nicht hilft, nimmt sie den Stecker des Staubsaugers, der an diesem baumelt, rollt das Kabel ab und steckt den Stecker in die nächste Steckdose ein. Und schaltet den Staubsauger ein. Mit einer abfälligen Geste hin zu dem staubsaugenden Mann verlässt sie den Raum.

Jetzt wird es doch laut – nichts mit „leiser Staubsauger“. Der staubsaugende Kollege setzt seine Arbeit ungestört an der Stelle fort, an der er beim Arbeiten unterbrochen wurde. Und ich fliehe aus dem Vorraum zu meinem Fahrrad.

Insgesamt scheint mir die Sauberkeit im Schwimmbad sich in letzter Zeit nicht verbessert zu haben, eher im Gegenteil. Ich nörgel nicht, es ist immer noch erträglich. Und ich will ja auch nicht zu pingelig sein und freue mich, dass die Bademeister*Innen in kritischen Fällen aufpassen und die kleinen Mängel beheben.

Allerdings meine ich, dass wenn ich micht jetzt mal wieder rasieren sollte, ich keine Sorge haben muss, dass ich wieder ermahnt werde. Ich kann mir nicht vorstellen, dass die Reinigungskräfte von WEVA die AGB’s kennen und/oder mir meinen Verstoß in einer mir verständlichen Sprache rückmelden werden.

🙂 So hat alles seine Vorteil- und Nachteile.

RMD

Roland Dürre
Montag, der 29. Oktober 2018

Sugar Coating (Unternehmertagebuch #126)

Letzte Woche habe ich ein neues Wort gelernt – sugar coating.

Nach dem Motto „Der Kicker im Büro macht noch kein #newwork“.

Dass in unserem sozialen Leben wie in unserer Arbeitswelt die Transparenz des Unternehmens wie die Partizipation der relevanten Stakeholder (Mitarbeiter) am Unternehmen von hoher Bedeutung sind, ist für mich klar.

„Sugar coating“ als Teil von „culture engineering“?

Für mich sind Unternehmen soziale Systeme, in denen Menschen in verschiedenen Rollen für einen wirtschaftlichen Zweck zusammen wirken – nämlich um der Gesellschaft Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die einen Nutzen bringen. So wie es die bayerische Verfassung fordert.

Unternehmen sind eben keine Maschinen, die vom „Management“ und dessen Systemagenten mechanisch gesteuert werden, die versuchen, den Input zu minimieren und den Output zu maximieren, sondern sie bestehen zuallererst aus Menschen und sind für die Menschen (Mitarbeiter und Kunden) da.

Ein tolles Team – InterFace Connection GmbH 1986 beim Feiern.

Das ist absolut wichtig. So wie ich auch Werte wie Wertschätzung, Respekt und allgemein Achtsamkeit im Umgang miteinander für jede Unternehmenskultur für absolut relevant halte. #newwork braucht gewaltlose Kommunikation genauso wie Zivilcourage und konstruktiver Ungehorsam. Die Elite des Unternehmens darf nicht als Systemagenten wirken sondern müssen vor allem als Coaches inspirieren und Impulse geben. Und die große Mehrheit eines Unternehmens muss die formulierten Werte auch versuchen (und möglichst in der Lage sein) zu leben.

Das alles sind für mich Voraussetzungen und die Basis von #newwork.

Gerade in meiner Branche entdecke ich aber immer mehr Unternehmen, die sich selber „puderzuckern“. Die sich trotzdem mit ihren Regeln eher am Rande der in Deutschland arbeits-rechtlichen Gesetze bewegen. Und ihre Abläufe und Prozesse wie das gesamte System mit absoluter Priorität auf Profit trimmen. Für die „Betriebsgesundheits Management“ (BGM) eigentlich nur eine Investition ist, die den Krankheitsstand senken soll. Für die moderne Arbeitswelten vor allem geschaffen werden, um an der Büromiete zu sparen. Und die sich selbst mit einem Zuckerguss von tollem design und life style dekorieren, um ihre Mitarbeiter zu begeistern.

Wenn #newwork wirksam werden soll, dann darf es nicht Teil eines strategisch geplanten und von Human Resource gesteuerten „enterprise culture engineering“ sein sondern muss von allen Mitarbeitern gelebt werden – aus intrinsischer Motivation.

Das meine ich aus eigener Erfahrung wie aus der Beobachtung vieler Unternehmen seit Jahrzehnten.

RMD

P.S.
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet Ihr in der Drehscheibe!

Roland Dürre
Sonntag, der 28. Oktober 2018

1969 bis 2019 – 50 Jahre Informatik.

Herbst 2018 – das bedeutet, dass 2019 vor der Tür steht. 2019 minus 50 ergibt 1969. Im Herbst 1969 hatte ich meine erste intensivere Berührung mit „Informatik“. Ich startete im 1. Semester an der Technischen Universität München (TUM) als Student der Mathematik mit Nebenfach Informatik. Die TUM hieß damals noch Technische Hochschule München (THM). Was ich sogar schöner fand als TUM, aber damit war es dann schnell vorbei

Das bedeutet, ich feiere im kommenden Jahr ein besonderes persönliches Jubiläum – 50 Jahre Beschäftigung mit Informatik. Vielleicht ein Beleg für meine Aussage, dass ich mich als IT-Pionier der dritten Generation fühle. Die erste Generation sehe ich vertreten z.B. durch Konrad Zuse, den ich im Jahr 1985 auf der InterFace-Zuse-Radtour nach Hünfeld (dem damaligen Wohnort von Konrad Zuse) kennen lernen durfte.

In der zweiten Generation sehe ich Menschen wie meinen Lehrer Friedrich L. Bauer, der auch die erste Informatik-Vorlesung im Jahre 1969 an der THM (jetzt TUM) gehalten hat. Bei der ich dabei sein durfte.

Ich meine, dass 50 Jahre Beschäftigung mit IT schon etwas besonderes ist. So habe ich viel zu erzählen. Wobei mir der aktuelle Hype um die Digitalisierung auf den Keks geht. Für mich gibt es Digitalisierung spätestens seitdem man Sprache „verschriftet“ hat. Und dass das, was wir mit Digitalisierung bezeichnen, eigentlich nur der „normale“ technische Fortschritt ist.

Und ich nehme mir vor, dass ich in 2019 von diesen 50 Jahen erzählen werde. In Form von selbst erlebten Anekdoten, an denen ich gut klar machen kann, wie das damals war. Ohne Internet und Wikipedia. Und welchen Einfluss unser Treiben auf die Unternehmenskulturen und auf die Gesellschaft hatte. Und wie wir selber beeinflusst worden sind und uns verändert haben.

Das ganze als Potpourri von einzelnen zeitgenössischen Geschichten (ein wenig „story telling“), die gut zusammen passen und  die verschiedenen Aspekte der Verändung beschreiben. Da es viele spannenden Geschichten sind, werde ich sie in zwei Vorträge aufteilen. Teil 1 wird die ersten 25 Jahren von 1969 bis 1994 berichten, in Teil 2 geht es dann  um die Zeit von 1995 über die Jahrtausendwende bis heute. Ich werde aber nicht nur vom „Gestern“ und „Heute“ erzählen, ein wenig vom „Morgen“ wird auch dabei sein :-). Darauf freue ich mich schon und werde bei den Vorträgen dafür sorgen, dass Publikum und Referent viel Freude und Spaß haben.

Ein paar der Geschichten habe ich ja schon in IF-Blog.de erzählt. So in 2017 berichtet Werkzeuge machen Werkzeuge …  oder in 2015  geschrieben Mein erstes Projekt oder von 1981 (geschrieben in 2008) Meine schönste Folie … – das alles nur beispielsweise. Freilich werde ich mich im Vortrag dann kürzer halten als in IF-Blog geschehen.

Und die eine oder andere der noch fehlenden Geschichten werde ich dann auch im IF-Blog.de nachtragen. Und natürlich berichte ich hier auch, wo und wann ich die Vorträge halten werde.

RMD