Gestern um 22:03  hat mich in Google+ folgende Nachricht von Heiko Bartlog erreicht:

Veranstaltungen: Save the date: 13.-15. September! PM Camp Berlin! Vormerken! Einplanen! Weitersagen! (Offizielle Ankündigung und Informationen zur Anmeldung folgen!) #pmcamp13ber

Ist das nicht phantastisch: PM Camp geht nach Berlin! In die Hauptstadt der barcamps und die Stadt von re:publica! :-) Fast könnte man sagen “#pmcamp comes home”!

Jetzt finden in diesem Jahr nach Stuttgart (#pmcamp13str - 3./4. Mai 2013) verbindlich noch PM-Camps in Wien (#pmcamp13vie - 21. / 22. Juni 2013) und in Bad Homburg (#pmcampRM - 27. – 29. Juni 2013) statt. Und Berlin. Und vielleicht noch mehr.

Zur Motivation hier ein paar Bilder von Stuttgart:

Die InterFace’ler sind mal wieder dabei und ganz vorne!

Ich durfte auch eine Sitzung halten.

Und natürlich haben wir kräftig vernetzt!

RMD

Das PM-Camp 2013 am 3./4 Mai in Stuttgart war großartig.

Ich notiere hier mal die Fragen / Erkenntnisse, die ich aus Stuttgart mitgebracht habe. Zuerst die Fragen, denn wenn man Erkenntnis und Lösungen finden will, muss man erst die sinnvollen und richtigen Fragen finden und stellen:

Meine Fragen:

• Sollte das Kürzel PM nicht besser für “People Management” stehen und nicht für “Projekt Management?”
  Begründung:
  Projekte scheitern meist an Menschen, selten an Werkzeugen oder Technologie.
  Folgerung:
  Umdenken bei der Ausbildung von PMs, Einsatz von weniger und anderer Werkzeuge!
  Anmerkung:
  People Management als Begriff hat auch einen negativen Klang.
• Muss man nicht vor Projektbeginn kritisch prüfen, ob ein Projekt ein Routine- oder ein Forschungsprojekt ist?
  Begründung:
  Bei Forschungsprojekten gibt es wesentlichen aber schwer abzuschätzenden Aufwand für Ausprobieren und Experimentieren!
  Folgerung:
  Vielleicht muss man im klassischen Projekt auf “zu viel Innovation verzichten” und die “Lösungen stufenweise in die Zukunft migrieren”.
  Anmerkung:
  Gerade wenn etablierte große und mächtige Lösungen/Systeme komplett durch etwas völlig Neues abgelöst werden sollen, scheitern die meisten dieser Projekte komplett. Die restlichem laufen eigentlich immer wesentlich aus Time und Budget und werden häufig als nicht zufriedenstellend kritisiert.
• Ist nicht jedes Projekt immer ein wenig “Forschungsprojekt”?
  Begründung:
  Durch den permanenten Wandel in Gesellschaft und Technologie verändern sich die Anforderungen permanent.
  Folgerung:
  Aufwände für Ausprobieren, Experiment, Forschungsanteile akzeptieren und gutes “Sackgassen-Management” organisieren
• Stimmt der Glaube, dass Technologieprojekte “Routine-Projekte sind”? Denken wir bei Projekt Management oft nur an Routine-Projekte und vergessen, dass “echte” Projekte immer auch Forschungsprojekte sind?
  (Sicher abhängig vom Projektbegriff)
  Begründung:
  Wenn das “Requirement” schon unzählige Mal erfüllt wurde und sich die Umgebungsparameter nicht ändern, dann können Technologie-Projekte zur Routine werden (Reihenhausbau auf Kiesebene). Aber sind das dann noch Projekte? In neuen Anwendungs-/Anforderungssituationen macht man mit neuer Technologie oft überraschende Erfahrungen. Auch soziale Veränderungen und / oder ein Wertewandel können zu ganz neuen und völlig unerwarteten Anforderungen führen!
  Folgerung:
  Vor Projektbeginn ist auch beim vermeintlichen Routineprojekt kritisch zu prüfen, ob es vielleicht auch versteckte Innovations-Anforderungen und einen großen Forschungs- und Experimentieranteil gibt.
• Reden wir in Projekten nicht zu viel von Fehlern und Lernen aus Fehlern?
  Begründung:
  Der Begriff des “Ausprobierens” beinhaltet schon das mögliche Scheitern. Wenn wir dann aber das bewusste Ausprobieren als Fehler betrachten, weil es nicht erfolgreich war, dann machen wir uns selber klein. Im Nachhinein ist man immer klüger und wenn man misslingende Experimente abstraft, wird positiver Mut zerstört.
  Folgerung:
  Beim PM nicht immer von Fehlern und aus Fehlern lernen sprechen.
• Erhöht eine große Anzahl von parallelen Projekten in einem Unternehmen nicht wesentlich auch die Komplexität der Einzelprojekte?
  Begründung:
  Es entstehen weitere Abhängigkeiten und Vernetzungen bis hin zur Konkurrenz.
  Folgerung:
  Beschränkung auf das Wichtige, mehr seriell und weniger parallel, Abhängigkeiten entflechten …

Meine Erkenntnisse:

• Warum auch immer – die Inkompetenz bei den Stakeholdern von Projekten nimmt tendenziell zu.
• Es herrscht große Verzweiflung im Lande, gerade wenn es um große Projekte geht.
• Der Nutzen von Projekten ist oft fragwürdig.
• Es wird zu wenig über den Nutzen von Projekten nachgedacht.
• Die Nutzen-Szenarien von Projekten hängen zu oft schief, dies demotiviert die Beteiligten wie die Opfer.
• Die Folgen von Projekten für die Bürger werden zu wenig bedacht.
• Ich meine, dass ich jetzt besser begründen kann, warum Projekte kein Ende haben?
• Lass uns erst die Begriffe schärfen, bevor wir wild über die Dinge diskutieren?

Ich vermute mal, dass es dazu dann auch den einen oder anderen Artikel in IF-Blog geben wird oder eine Session in einem der nächsten PM-Camps z.B. in Bad Homburg, Wien oder Dornbirn.

RMD

P.S.
Hier noch eine Metafrage:
Weltweit stürzen immer noch viele relevante Brücken ein. Statistisch jeden Tag eine. Wie kann das sein?
Beim Brückenbau gibt es eine mehr als tausendjährige Erfahrung. Wenn eine wichtige Brücke einstürzt, kommen Ingenieure und Professoren an den Unglücksort und suchen nach den Ursachen für den Einsturz. Und lernen daraus und geben das Wissen weiter.
Und trotzdem stürzen immer wieder Brücken ein.
Wer aber untersucht systematisch die gescheiterten Projekte? Die Ursachen des Scheiterns? Mit offen gelegter Dokumentation und ähnlichen?

Warum sprechen wir immer nur von “Managen” und “Managern” und nicht von Unterstützern oder Gestaltern?!

Warum glauben wir, dass ein Projekt ein Anfang und ein Ende hat?!

Wer kam auf die Idee, dass Ziele statisch sind?!

Das sind so die Fragen, die ich auf einem der nächsten PM-Camps stellen und diskutieren möchte, die im Mai und Juni in Stuttgart, Wien und Bad Homburg stattfinden.

Immer wieder reden und denken wir in Projekten. In den Unternehmen wie im Leben. Und sehen, wie die Projekte scheitern. Eins nach dem Anderen. Immer mehr. Es gibt kaum mehr ein Projekt, dass in “time & budget” das gewünschte Ergebnis liefert. Und selbst wenn mal durch Zufall das gewünschte Ergebnis erreicht zu sein scheint, löst dieses das ursprüngliche Problem nicht.

Noch schlimmer:

Viele Unternehmen stecken ihre gesamte geplante Dynamik in eine Menge von einzelnen Projekten. Für die sie sich nach komischen Kriterien entscheiden. Oft setzen sich die lautesten Protagonisten durch. Die konkurrieren dann oft gegeneinander und machen gelegentlich sich und ihre Projekte eventuell sogar noch gegenseitig schlecht.

Die meisten dieser Projekte scheitern dann. Oft vorhersagbar und mit wesentlichem Schaden. Und das Schlimmste – jeder weiß, dass es so nicht funktioniert. Aber das wird ignoriert. Zwar wird der Druck auf die Beteiligten erhöht, aber letztendlich werden die Scherben unter den Teppich gekehrt. Denn man schadet sich ja auch selber, wenn man zu gibt, dass das eigene Projekt gescheitert ist.

Und oft erscheint es wie ein Wunder, dass diese Unternehmen trotz ihrer vielen gescheiterten Projekte ganz gut weiter leben.

Was lernen wir daraus? Projekte spielen keine Rolle mehr. Sie haben keine Relevanz für die evolutionäre/innovative Entwicklung von Unternehmen. Vielmehr werden Unternehmen von einer Eigendynamik getrieben. Die kann gut oder schlecht sein, ist aber über Projekte kaum mehr beeinflussbar.

Die Unternehmen gehen ihren Weg, mal nach oben, mal nach unten, aber meistens nicht beeinflusst oder beeindruckt von den verkündeten Projekten und der Armada der Manager(typen). Diese tun zwar so, als ob sie am Steuerrad sitzen würden, aber unter dem Strich sind sie ohne Einfluss auf die Entwicklung ihrer Unternehmen.

Die Zukunft von Institutionen und Unternehmen wird nicht durch Projekte gestaltet. Das Überleben oder der Untergang des Unternehmens wird durch andere, oft rational nicht nachvollziehbare und vielleicht manchmal magisch wirkende Kräfte bewirkt. Denn das “Mechanistische Denken” funktioniert nicht mehr. Es gelingt immer weniger, aus Fakten etwas ableiten, dann zu planen und determiniert umsetzen. So wie wir es früher im Management gelernt haben: Informationen besorgen, bewerten und dann entscheiden. Das scheint oder ist wohl auch vorbei.

Wahrscheinlich hat es nie funktioniert. Wir haben es uns nur eingebildet. Eine Welt, scheinbar ohne Wachstumsgrenzen, hat uns diese Illusion ermöglicht.

Wir leben im Zeitalter von co-operation, co-working, co-creation, co-laboration und co-mmunication. Wir reden von und leben in Teams und Communities. Wir sprechen von Menschen und sozialen Systemen. Und die funktionieren halt nicht mit klassischer Projektdenke. Das ist aber nicht bedrohlich sondern eine Chance! Wie sollen wir sonst aus der überkomplizierten Verfahrenheit, die uns individuell wie kollektiv verwirrt, wieder ins Einfache zu finden?

Das Elend fängt schon bei den Begriffen an. Warum reden wir immer vom “Projekt Manager”? Vom Qualitätsmanager, Wissensmanager und gar Zukunftsmanager? Warum gehen wir immer von “ein Projekt leiten” und ähnlichen Begriffen aus?

Ein großer Fehler war die klassische Annahme, dass jedes Projekt ein Beginn und ein Ende hat. So hat man den Begriff Projekt sogar definiert! Und auch behauptet, dass ein Projekt ein wohl definiertes Ziel hätte! Und eine detaillierte Planung mit exakten Meilensteine möglich wäre. Nur: Der Wandel ist eben kein Fußball-Spiel, dass 90 Minuten dauert und dann abgepfiffen wird. Und starre Ziele zerbrechen im Wandel.

Die Dynamik und die Unvorsehbarkeit von Zukunft wurde früher geleugnet oder zumindest unterschätzt oder gerne verdrängt. Eingebettet in ein mechanistisches Weltbild. Menschen wurden als Ressourcen gesehen, die in tayloristischer Arbeitsteiligkeit perfekt funktionieren müssen. In einer vorhersagbaren Zukunft konnten Störfaktoren vermeintlich ausgeschlossen oder zumindest realistisch abgeschätzt werden!

Das ist vorbei. So  funktioniert es nicht mehr. Bei den großen Projekten wird das offensichtlich. Aber auch die meisten mittleren und kleinere Projekten laufen aus dem Plan. Sie werden nie fertig und eines Tages dann meistens stillschweigend begraben.

In der Tradition des Taylorismus gibt es eine komische Spezialisierung. Ausgezeichnete Personen werden Projektleiter.  Die sollen garantieren, dass die Projekte in “time&budget” ihr Ziel erreichen. De facto wird ihre Aufgabe aber immer mehr, das Scheitern des Projektes zu kaschieren, zu rechtfertigen oder zu erklären.

Dabei haben Sie gar keine Chance. Denn dieser Ansatz eines “äußeren Skelettes” für die lebendige Entwicklung ist falsch. Im Gegenteil – wir brauchen wieder ein “inneres Skelett. Jeder im Team muss auch ein wenig Projektleiter sein! So wie jeder Qualität verstehen, leben und realisieren muss.

So muss jeder das Gesamt und die eigene Aufgabe als Teil dessen verantworten. Denn alle im Team müssen an einem Strang ziehen und ein gemeinsame Ziel haben. Dieses darf aber nicht statisch sein, sondern muss dynamisch entwickelt werden und darf, ja muss sich so auch verändern. Unser Schaffen muss diesem Stern asymptotisch folgen.

Es ist übrigens der Normalfall, dass ein Ziel ein “moving target” ist. Und wir es nie erreichen können, weil es selbst sich auch permanent wandeln und verändern muss. Deshalb müssen wir immer nicht nur nach vorne, sondern auch nach links und rechts schauen. Unser Wissen teilen und unseren Menschenverstand walten lassen.

Kooperation kann nicht geleitet oder “gemanaged” werden sondern muss gelebt werden. Und die vielen Projekt-Manager und -Leiter sollten sich nicht länger aufs “Leiten”, “Planen”, “Steuern”, “Kontrollieren”, “Managen” usw. beschränken sondern in den Projekten einen fachlichen Beitrag übernehmen und so an der Aufgabe direkt teilhaben. Dann hätten wir keine PMs (Projekt Manager) mehr sondern PUs (Projekt Unterstützer). Und in diese PU-Veranwortung sollten sich dann alle “coworker” hinein begeben.

Mit einer solchen  Änderung der Begrifflichkeit würde sich hoffentlich auch das (Selbst-)Verständnis mancher Projekt Manager wandeln.

RMD

Im projekt (B)LOG von Eberhard Huber “über Projekte und Menschen” habe ich wieder einen schönen Artikel gefunden:

Mitdenken ist nicht einfach.

Eberhard beschreibt vier Gründe fürs “Nicht mitdenken”:

• Lösungen sind nicht eindeutig
• Unvollständige Informationen
• Fehlende Gedankenfreiheit
• Angst

Das mag so sein. Ist aber sehr schade. Denn wenn alle im Team, Projekt, Unternehmen willens und fähig wären “mit zu denken”, dann würde alles besser klappen.

Was bedeutet denn Mitdenken?

Für mich heißt Mitdenken, dass man willens und fähig ist, auch sein eigenes Wissen mit einzubringen in die gemeinsame Gestaltung von Zukunft. Wenn dies alle im Team, Projekt, Unternehmen zu den richtigen Themen, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und im richtigen Maß tun würden, bräuchte man wahrscheinlich kein “Projekt Management” mehr. Und die Dinge würden trotzdem bestens gelingen.

Einer der Eckpfeiler fürs Gelingen ist die Kultur im Team, Projekt, Unternehmen, ein zweiter die soziale Vernetzung der Mitglieder des Teams, Projekts, Unternehmens.

Damit die Kultur passt, müssen halt Elemente wie Kommunikation auf Augenhöhe und Transparenz prinzipiell angelegt sein. Werte wie Zivilcourage und konstruktiver Ungehorsam müssen akzeptierte und gelebt werden. Ganz einfach, das soziale System Team, Projekt, Unternehmen muss einen angstfreien und transparenten Wissens- und Schaffens-Raum für Zusammenarbeit schaffen und bilden.

Die Vernetzung lässt sich organisieren und den Rest kann man dann ganz einfach gemeinsam einüben und wird da sehr schnell große Fortschritte erreichen.

RMD

Die “großen Tagungen” als Veranstaltungen mit Frontalbeschallung mag ich nicht mehr. Bin mehr für freie Formate, auf denen man Wissen auf Augenhöhe austauscht. Deshalb habe ich gemeinsam mit Freunden auch das PM-Camp ins Leben gerufen, das sich zu einer schönen Erfolgsgeschichte entwickelt hat. Allein im Juni haben wir drei lokale PM-Camps in Stuttgart, Wien und Bad Homburg nahe bei Frankfurt. Werde demnächst auch darüber berichten.

Trotzdem habe ich vor kurzen für eine Old-Style-Veranstaltung einen Vortrag  eingereicht. Und zwar für die 9. Stuttgarter Wissensmanagement-Tage 
“Wissen verbindet”, die am 12. und 13. November 2013 in der Stuttgarter Liederhalle statt finden. Der Veranstalter der Tagung ist “wissensmanagement – Das Magazin für Führungskräfte”. Der Verlag kommt aus dem mir aus meiner Jugend gut bekannten Neusäß (ganz nahe bei Augsburg).

Den Vortrag habe ich entwickelt, weil ich glaube, dass Wissen unbedingt geteilt werden muss und wir Transparenz und Klarheit brauchen. Deshalb darf das Wissen nicht in irgendwelche Systeme eingesperrt werden. Sondern muss raus in die sozialen Räume der Menschen in den Unternehmen und Institutionen wie in der Gesellschaft. Nur so werden wir unser Wissen zur Anwendung und Wirkung bringen können.

Um “gutes” Wissensmanagement zu machen ist die eingesetzte Technik zweitrangig, vielmehr geht es um die Entwicklung von “guter” Unternehmenskultur”. In diesem Sinne wollte ich mal einen Vortrag vor “Wissensmanagement Profis” halten.

Also fahre ich meinen letzten MS-Rechner hoch, gehe auf die Website des “wissensmanagement” den “Referentenfragebogen”, lade ein grässliches Word-Formular herunter und verbringe einen schönen Samstagnachmittag damit, meine Gedanken für den Vortrag in word (!) zu formulieren.

Zuerst lese ich die einzuhaltenden Termine:

30. April 2013 – Ende der Einreichungsfrist
11. Oktober 2013  – Abgabeschluss für endgültige Dokumentation/Vortragsfolien
12. – 13. November 013 – Kongress

Da fängt das Problem schon an. Woher soll ich heute schon Wissen, was mich zum Thema Wissen bis November noch alles bewegen wird? Hätte heute schon Lust, ein paar Dinge am eingereichten Vortrag zu verändern. Hier der am 23. März von  mir ausgefüllte Referentenbogen im Wortlaut:

Referent/in
Name: Dürre
Vorname: Roland. M.
Akademischer Titel: Dipl. Math. Univ.
Position: Vorsitzender des Vorstands
Unternehmen (inkl. Rechtsform): InterFace AG
Postanschrift des Unternehmens: Leipziger Str. 16, 82008 Unterhaching (www.interface-ag.de)
Telefon: 089 – 61049-0
Fax: 089 – 61049-85
Mobil: 0171 48 50 115
E-Mail: roland.duerre@interface-ag.de

Biografie
Kurzlebenslauf, der Ihre berufliche Laufbahn im Überblick darstellt. Veröffentlichung im Internet. (max. 500 Zeichen)

Pionier der 3. Generation Informations- und Kommunikationstechnologie
1969 Studium Mathematik /Informatik bei F.L. Bauer (TUM). Bis 1979 bei Siemens UB D als Student (Entwicklung von IT-Basistechnologien) und in Festanstellung (Betriebssysteme für große „Sonderprojekte“.
Nach 2 Jahren bei Softlab gemeinsam mit Wolf Geldmacher 1983 Gründer der InterFace Connection GmbH, jetzt InterFace AG.
Als Mehrheitsaktionär zuständig für die Zukunft des Unternehmens. Nebenher Blogger und Netzaktivist 
(if-blog.de, duerre.de, pm-camp.org …)

Vortragstitel
„Neues Wissen braucht das Unternehmen“
Untertitel
Wie Werte und Kultur helfen, den Wandel anzunehmen und zu nutzen.

Schwerpunkte
4-6 Unterpunkte, die die Schwerpunkte Ihres Vortrags skizzieren

Menschen sind erfolgreich, wenn sie über Ausbildung & Wissen und Mut & Freude an der Arbeit verfügen.
Der Erfolg eines Unternehmens beruht auf Werten und Vertrauen.
Im Unternehmen sind strategische Klarheit und Kommunikation auf Augenhöhe die Herausforderung!
Das Wissen des Unternehmens darf nicht einsperrt sondern muss befreit werden!
„Social Media“ hilft nicht nur bei Wandel & Veränderung.

Abstract
(max. 500 Zeichen)

Die Welt ändert sich. Innovation wird zur „kreativen Zerstörung“.  Transparenz und Beteiligung werden eingefordert.
Wie wird Führung im Unternehmen 3.0 dieser Herausforderung gerecht?
Wie sieht eine belastbare Unternehmenskultur im „Heute“ aus?
Wie fällt man öfters die „richtige“ an Stelle der „falschen“ Entscheidung?
Wie erkennt man, was „gut“ und was „schlecht“ ist?
Welche Rolle spielt „Social Media“?

Inhalt
Eine ausführliche Inhaltsbeschreibung 
(250 bis 500 Wörter)

“Veränderung und Wandel sind evolutionär bedingt und werden im Unternehmen gemeinsam gelebt und unterstützt. Der immer notwendige kontinuierliche Verbesserungsprozess wird gemeinsam erarbeitet. …
… Die Menschen im Unternehmen wirken in enger Kollaboration zusammen. Die Veränderung wird gespeist aus Ideen, zu denen alle beitragen. Empowering of people ist die Basis für die Zukunft“.
(Zitat aus unseren Unternehmens-Prinzipien):

Problem oder Chance?

Mehr Wissen schafft Veränderung, Veränderung neues Wissen. Diese Entwicklung scheint sich zu beschleunigen. Die Anforderungen der „Welt“ verändern sich rasant. Das Wissen des Unternehmens muss dynamisch bleiben, es darf nicht zum Dogma werden.

Immer mehr Unternehmen werden mit “individueller Hierarchie” scheitern. Am Markt können sie nur mit „neuem Denken“ bestehen,  entwickelt sich aus den Erkenntnissen des Unternehmengesamt. Beliebte und  wichtige Stichworte sind Crowd und Schwarm. Ein “Mergen&Morphen” des individuellen zu gemeinsamen Wissen findet statt.

Warum ist das so?

Menschen leben in “Sozialen Systemen“. Soziale Systeme können NGOs, Verbände, Vereine, Kirchen oder eben Unternehmen sein.

Unternehmen verfolgen explizit ein ökonomisches Ziel. Dieses besteht darin, den Markt mit Gütern und Dienstleistungen zu versorgen und so seine Mitarbeiter zu ernähren. Sie sind dem permanenten Wandel ihres Umfeldes ausgesetzt und müssen flexibel reagieren.

Mängel sind zu finden, um sie abzustellen. Stärken müssen identifiziert werden, um sie zu nutzen. Risiken und Chancen müssen im Blickfeld bleiben. Ereignisse, die neutral oder nicht  bewertbar sind, können schnell relevant werden.

Erst wenn die wichtigen (richtigen) Fragen gefunden werden macht es Sinn, über Lösungen nachzudenken.“Zukunfts-Management” muss Teil der täglichen Routine werden.

Wie ist das zu erreichen?

Basis ist das gemeinsame Erleben und Erlernen der “Welt  in und außerhalb des Unternehmens”. Informationen müssen von allen gesammelt werden und allen Beteiligten zugänglich sein. Alle dürfen kommentieren, ergänzen, bewerten, und gewichten … Die “Unternehmens-Crowd” bewertet die Relevanz, entwickelt Strategie und entscheidet letzten Endes operative Maßnahmen.

Was brauchen wir?

Gerade in verteilten Welten sind solche Prozesse nur mit unterstützenden IT-Systemen möglich. Diese müssen wie ein “Spiel“ gestaltet sein („Gamification“). Das Spiel muss den Gewinn des Unternehmens und des Einzelnen garantieren. Im Spiel erworbene Credits müssen als echte “EUROs” Teil des Bonus werden. Der Erfolg steigert das Ansehen im Unternehmen und wird zum positiven Beitrag für Laufbahn und “Karriere”.

Natürlich gelingt so etwas nur in einer offenen, transparenten und freien Unternehmenskultur. Das Unternehmen muss angstfreie Räume realisieren. „Teilen von Wissen” muss für alle Beteiligten sichtbar von Vorteil sein.

Bitte senden Sie uns außerdem ein Photo (Portrait) in digitaler Form (JPEG/GIF, 300 dpi)!
Vielen Dank.

Soweit das ausgefüllte Formular. Ich habe es dann gleich per E-Mail mit Foto an die vorgegebene Adresse gesendet.

Die Antwort kam zeitnah. In Form eines Angebotes, die Stuttgarter Wissensmanagement-Tage zu sponsern.

Das bringt mich ja fast in Versuchung. Denn wenn ich sponsere, könnte es ja sein, dass dies meine Einreichung stützen würde. Man kann ja schlecht einem Sponsor seinen Vortrag absagen.

Jetzt wundert es mich nicht, dass die Vorträge bei solchen Veranstaltungen so oft nach Werbung und Selbstdarstellung klingen. Und deshalb viele Menschen lieber auf barcamps gehen.

Ich werde auf jeden Fall nicht sponsern. Fast tut es mir leid, dass ich eingereicht habe. Wenn der Vortrag trotzdem genommen wird, dann halte ich ihn. Und werde mein bestes geben. Dabei nicht zu sehr frontal zu beschallen, sondern soweit in diesem Rahmen möglich die Zuhörer zum mitmachen einladen.

Und wenn er nicht angenommen wird, dann halte ich ihn halt woanders. Und habe eine gute Story für die Einleitung.

Bei dieser Aktivität habe ich auch die Deutsche Gesellschaft für Wissensmanagement (GfWM) entdeckt. Diese kooperiert mit dem Verlag von “wissensmanagement”. Die Verbands- und Lobbyisten-Strukturen des Wissensmanagement kenne ich noch nicht. Gehe aber mal davon aus, dass es dort ähnlich sein wird wie bei anderen solchen Verbänden im Umfeld Projekt- oder Qualitäts-Management. Da geht es vor allem um Macht und Kohle.

So kommt mir der Gedanke, ein Barcamp für “Wissenteilen!” (WI-Camp) zu gründen. Damit man sich zu Wissensmanagement genauso schön treffen und Wissen austauschen kann wie beim PM-Camp zu Themen rund um Projekt Management. Mitstreiter melden sich einfach bei mir.

RMD

Da bekam ich gestern eine E-Mail vom Stefan:

Die Videos zum PM Camp sind fertig. Was ist Euer Eindruck? Änderungswünsche?
“PM Camp 12 rocks”

Habe mir das Video gleich angeschaut – und war begeistert! Keine Änderungswünsche!

Das PM-CAMP 2012 (#pmcamp12) in Dornbirn war für mich zweifelsfrei einer der Höhepunkte diesen Jahres. Deshalb hier auch noch der Link zum Bericht von Stefan übers PM Camp 2012 (als Beitrag in seinem PM-Blog.com).

RMD

Ab und zu werde ich Zeuge von wenig sinnvollen und recht dogmatischen Diskussionen zwischen “Agilos” und “konservativen Denkern”, wie zum Beispiel den Verfechtern des V-Modells. Und stelle fest, dass da oft “agil” mit “iterativ” verwechselt wird.

Iterativ bedeutet, dass man auf dem Wege lernt und das Gelernte dann auch um- und einsetzt. Dazu plane man die Meilensteine weniger mächtig und mache so die Projektzyklen kürzer. Das geht auch im V-Modell und den nach dem Wasserfall benannten Methoden. Man muss doch nur mehrere kleine und verkettete Schritte als “v”s an Stelle eines einzigen riesengroßen “V” planen. Und schon ist man “iterativ” und manches wird besser …

Agil bedeutet aber viel mehr und weit mehr, als der einfache Begriff so suggeriert:

• Alle Projektbeteiligten ziehen freiwillig an einem Strick.
• Das Projekt macht Sinn, die Menschen im Projekt machen es sich zu eigen.
• Es entsteht eine hohe Identifikation mit dem Projekt (und dem Projektziel!).
• Das Projekt ist nicht nur Mittel zum Zweck wie des eigenen Gelderwerbs.
• Eigener Nebenzweck hat nicht Priorität vor dem Projekterfolg.
• Alle Beteiligten denken mit und über den (eigenen) Tellerrand hinaus.
• Die Verteilung der Aufgaben wird wie der Zeitplan wohlüberlegt im Team erarbeitet.
• Die Übernahme von Aufgaben erfolgt freiwillig.
• Alle Beteiligten sind bereit, ihr Wissen zu teilen und gemeinsam Verantwortung zu übernehmen.
• Die Bereitschaft von einander zu lernen und die eigene Erfahrung weiter zu geben ist durchgehend und symmetrisch vorhanden.
• Das Klima im Projekt kann mit “kameradschaftlich” beschrieben werden, die Zusammenarbeit erfolgt immer auf Augenhöhe, Respekt und Achtung vor einander ist der Normalzustand.
• Die Projektlage in ihren verschiedenen Dimensionen ist immer absolut transparent.
• Es besteht immer eine große Klarheit über die aktuelle Lage/Situation des Projektes, dessen Ziele und Relevanz .
• Die Arbeit am Projekt erfolgt in einem “angstfreien Raum”, der Mut fördert und Freude zulässt.
• Jeder im Projekt verfügt über einen gesunden “Werksstolz” und sieht sich eher als “Handwerker” denn als genialer Held.

Da könnte man noch einiges dazu schreiben …

So lasst uns unsere “Projekte” agil und iterativ angehen und durchführen. Und wir werden mit kleinen Teams Erstaunliches  bewirken und in großen Teams (manchmal bestehend aus vielen kleinen Teams) Außergewöhnliches schaffen!

“Agil” wird von den Menschen gelebt. Agil geht für Projekte aller Komplexitätsgrade oder Größen. Methoden wie SCRUM oder KANBAN, sogar das “olle” V-Modell sind hilfreich. Sie sind aber letzten Endes nicht entscheidend über den Erfolg der Projekte. Vielmehr hängt es von der Unternehmens-Kultur und dem Verständnis von Führung und Management ab, ob Projekte Freude oder Schmerzen machen.

Und wenn es hier eine Schieflage gibt, dann geht “agil” nicht. Dann sollte man am besten die Projekte stoppen und zuerst mal den Laden umkrempeln.

RMD

P.S.
Streicht man in “interaktiv” das “n” und das “k”, schon hat man “iterativ”. Könnte ein Hinweis darauf sein, dass es halt doch vor allem um das gemeinsame “Interagieren” und “Kommunizieren” geht.

Meine beiden Vorträge der letzten Woche zum “Wandel im Management” verliefen sehr abwechslungsreich. Ich hatte viel Spaß dabei und ich hatte den Eindruck, meine Zuschauer auch. So waren die Rückmeldungen auch sehr schön für mich.

Da die Vorträge sehr interaktiv waren, ist es für mich nicht ganz einfach, sie hier wiederzugeben. Aber ich notiere zumindest mal stichpunktartig ein paar Inhalte, auch wenn so manches aus dem Vortrag fehlt.

Der Wandel kommt. Ob wir wollen oder nicht.

In den beiden Vorträgen ging es um

• Projekt Management
• Management
• Unternehmertum
• Führung
• Innovation als kreative Zerstörung
• craftmanship
• Das Zeitalter des “co”
  co-creation, co-programming, co-operation …
• Future is female
  Warum sitzen so wenig Frauen in Gefängnissen?

Das alles sind Elemente sowohl unserer privaten wie unser Arbeitswelt. In Unternehmen und Institutionen schaffen wir Zukunft. Eine wesentliche Rolle spielen dabei

• die in den sozialen Systemen gelebte Kultur und deren
• Organisation.

Kommunikation, Entscheidungs- und Verantwortungsprozesse ändern sich.

Wer kennt Begriffe wie:

Barcamp, Jam Session, OpenSpace, Fishbowl?

Wer nicht, sollte sie mal in Wikipedia nachlesen.

Wichtig ist heute:

Wissen teilen, Erfahrung weitergeben. Aus der Praxis für die Praxis. Konsumenten wollen zu Produzenten werden.

Man trifft sich auf Augenhöhe. Angstfreie Räume ermöglichen Kreativität.

Wie war das früher?

• Die Bäume sind von oben nach unten gewachsen.
• Oben der Hierarch, klare Kommandostrukturen, disziplinarische Vorgesetzte.
• Und das hat lange gehalten, eine einfache und strukturierte und vor allem stabile Welt.
  Beispiel: Deutscher Elektrokonzern (alles was mit Strom zu tun hat) als hierarchische Organisation, kreiert nach dem Muster der Deutschen Reichswehr. Mit Aufbau- und Ablauforganisation, gegliedert in Unternehmensbereiche mit bis zu 10 Hierarchie stufen Stabsabteilungen  für Gemeinsamkeiten wie F&E, Marketing und Zentralfunktionen aller ArtDesign.
• So wurde die Matrix-Organisation mit durchgezogenen/gestrichelten Linien und Stabs- und Zentralabteilungen entwickelt.
• Beispiel: Elektrokonzern, Geschäftsfelder Motoren/Generatoren, Küchengeräte …). Gemeinsam Design etc. Vertrieb etc. Forschung waren zentrale Stabsabteilungen.
• Dieses Organisationmodell war aus der industriellen Revolution entstanden – tayloristisch und mechanisch. Und ging lange Zeit ganz gut.
• Alle paar Jahre musste die Organisation (und meistens auch nur Teile) verändert werden. Aber das war akzeptabel.

Heute geht das nicht mehr – deswegen stöhnen so viele Menschen unter der dauernden Umorganisation ihres Unternehmens. Nur – die reicht nicht aus, um dem Tempo der Veränderung zu folgen. So ist “nach der Umorganisation” immer öfter “vor der Umorganisation”. Schlimmer noch, die neue Umorganisation beginnt schon bevor die alte beendet wurde.

Und auch die Bäume wachsen in der Natur von unten nach oben. Das ist zuerst ein paar Idealisten in der Informatik aufgefallen. Sie haben die Bäume auf dem Kopf gestellt.

• Bäume umdrehen geht aber auch nicht.
• Der CEO würde dann zum Träger von allem (der große Fritz als erster Diener im Staat).
• Man sieht, Bäume reichen nicht aus.
• Auch die neue Kommunikation schafft Veränderung – Veränderung bewirkt Kommunikation
• So passiert der Übergang vom Baum zum Netz in eine Kugel im dreidimensionalen Raum.

(Anmerkung: Sogar in der militärischen Dimensionen und bei kriegerischen Konflikten scheint es so zu sein, dass netz-ähnliche Strukturen letzten Endes den hierarchischen Kommandostrukturen überlegen sind, selbst wenn diese eine große Ressourcenüberlegenheit besitzen.)

Das alles ist nicht neu. Schon in den 80iger Jahren gibt es eine bemerkenswerte Entwicklung zum Beispiel an der Hochschule in St. Gallen. Es entsteht ein neues “Management-Modell”, das die HSG weltberühmt macht. Diese kumuliert in den 8 Thesen des Hans Ulrich – “Management – Aufsätze 2. Teil von 1981 – 1998 zum Wandel im Management”:

1. Ungewissheit und die Unvorsehbarkeit der Zukunft als Normalzustand akzeptieren!
   Strategie als Planen von Zukunft, akzeptieren, dass Entscheidungen unter Unsicherheit erfolgen.
2. Die Grenzen des Denkens weiter stecken!
   Gegen das aber … und für die Freiheit der Gedanken. Aber auch – Wissen teilen
3. Sich in den Kategorien “Sowohl-Als-auch” an Stelle von “Entweder-Oder” bewegen!
   Schwarz-weiß ist out, Bunt ist in.
4. Mehrdimensional denken!
   Sittlich verantwortete Güterabwägung, Menschen können eigentlich immer nur drei Gedanken parallel behandeln.
5. Selbstorganisation und Selbstlenkung als Gestaltungsmodell für die Unternehmung verwenden!
   Verantwortung, Subsidiarität
6. Managen als sinngebende und sinnvermittelnde Funktion auffassen!
   Neues Managementbild
7. Sich auf das Wesentliche konzentrieren!
   Arbeitsökonomie.
8. Gruppendynamik ausnutzen!
   Kulturen, Symbole, Riten, Rituale,

Heute geht es darum, schnell Erkenntnisgewinn zu produzieren, gemeinsam die Zukunft zu gestalten. So brauchen wir Kreativität, um die Probleme zu finden (1. kreative Pflicht). Wenn wir die gefunden haben, müssen wir Wissen einsetzen um Lösungen zu generieren.

Taylorismus und “Mechanismus” geht bei modernen sozialen Systeme nicht mehr. Wir den Erkenntnisgewinn über neue Kommunikationsformate notwendigerweise auch in den Unternehmen und Institutionen nutzen.
(Ausflug ins Privatleben: Auch das traditionierte Familienmodell war tayloristisch und mechanistisch. Wer will das heute noch?)

Leider haben dies bis heute viele Manager noch nicht verstanden und so leben zu viele Unternehmen noch im gestern. Das erklärt auch den Erfolg der “neuen Unternehmen”, die in wenigen Jahren die “alte Industrie” beliebig überholen.

Die Wurzeln für das, was heute und hierzulande passiert, finden wir bei (damals beschimpften) Vordenkern der Bonner Republik wie Adorno und Habermas (Frankfurter Schule):

• Durch Formate wie jam session, barcamp, openspace, fish bowl,
• Pecha Kucha, Ignite
• Runde Säle
• Web 2.0 (interaktiv Blogs, Twitter)
• Wikipedia und Open Source
• Social Media wie Facebook und Google+als logische Konsequenz

These:

Der herrschaftsfreie Diskurs beginnt zu leben. In einer “hybriden” Kombination mit dem Internet (social web) wird die neue Welt der Gemeinsamkeit immer stärker. Eine neue Kommunikations- und “Erkenntnis-Gewinn-Gesellschaft entsteht. Zugehörigkeit und Gemeinsamkeit werden zu immer wichtigeren Werten.

Und Mitmachen macht glücklicher und erfolgreicher!

So habe ich versucht, einen Vortrag für die Zukunft zu halten.

RMD

Und wahrscheinlich auch die Gesundheit der beteiligten Menschen! Eine Polemik über die Projektkultur.

Im Blog von Jens Hoffmann fand ich vor einiger Zeit einen schönen Beitrag, der den Sinn von Projekten in Frage gestellt hat. Ich zitiere ein paar spannende Sätze aus diesem Artikel:

“Projekte haben sich überlebt. Ihre Tage als Organisationsform sind gezählt. Agile Coaches meinen, Projekte seien ungeeignet, um aktuelle Unternehmensprobleme zu lösen. Sie verhindern die kundenorientierte Wertschöpfung und sind nicht geeignet permanten Wandel wirksam zu steuern. Welche Daseinsberechtigung haben Projekte noch?”

Ich habe den ganzen Artikel mehrfach gelesen und auch fleißig beim Jens im Blog mitkommentiert. Das hat mich inspiriert, diese kleine Polemik zu schreiben:

Sportlicher Erfolg ist vielleicht noch schwerer zu generieren als unternehmerischer. Ich nehme mal das Beispiel “Fußball”. Natürlich ist der “use case” mein Lieblingsverein, die SpVgg Unterhaching. Und unsere Supermannschaft der Saison 2012/2013, aus deren Heimspielen in der dritten Liga auch die Bilder sind.

Ich versetze mich mal in die Rolle der verantwortlichen Trainer. Wenn sie ihre Arbeit in Form von Projekten gliedern würden, dann “Gute Nacht”. Sie hätten sofort (viel zu) viele Projekte. Mit beliebig vielen Mit- und (Gegen-)streitern, bezahlten wie ehrenamtlichen Mitarbeiter und Berater. Erwünschte (wie Spielereltern) oder unerwünschte (wie Spielereltern).

Gehen wir die Projekte der Reihe nach an: Im Fußball heißt es “nach dem Spiel ist vor dem Spiel”. So wäre das nächste Spiel das priore Projekt. Beginn, Ende und Ziel sind da leicht zu definieren. Das Projekt beginnt nach dem Schlusspfiff des n-ten Spieles und hört auf mit dem Schlusspfiff des (n+1)ten Spieles (n als ein Element der Menge der natürlichen Zahlen). Und das Ziel ist ist ganz einfach zu definieren: Drei Punkte. So einfach sind unsere Projektziele ja meistens nicht.

Die Projektlänge beträgt in der Regel eine Woche. Das passt ja auch gut zu einem Sprint in Scrum. Mannschaft einstellen, Spieler heiß machen und betreuen. Richtiges und Falsches heraus arbeiten, je nach Ausgang des letzten Spieles auf bauen oder runter holen … Videoanalyse, Details anpacken usw.

So das erste Projekt. Es besteht auch gleich wieder aus vielen Teilprojekten. Da muss einiges delegiert und die Ergebnisse integriert werden. Aber noch klingt’s ja  ganz einfach.

Nur – von Spiel zu Spiel denken – wird nicht ausreichen. Es muss sichergestellt werden, dass die Informationen über spätere Gegner konsequent erfasst werden. Das Training muss in vielen Dimensionen systematisiert und variiert werden.

Jeder Spieler stellt (mindestens) ein eigenes Projekt dar. Ganz gleich, ob er Stammspieler ist, die Bank drücken muss oder gar nicht aufgestellt werden kann.

Das innere und das äußere Umfeld muss beachtet, divergierende Interessen ausgeglichen werden. Nebenher muss auch noch der Kader für die nächste Saison zusammen gestellt werden. Die Beobachtung von Jugendspielern und die Sichtung von Talenten in der Region ist zu steuern.

Es werden immer mehr Projekte, die “gemanagt” werden muss. Und überall gibt es Mitstreiter. Bezahlte und ehrenamtliche, erwünschte (wie z.B. Spielereltern) oder unerwünschte (wie z.B. Spielereltern). Stakeholder ohne Ende. Und viele Besserwisser – nicht nur bei den Fans.

Die Komplexität bei so einem Fußballverein ist enorm. Und jetzt soll mal einer die große Planung machen. Der zwingt das alles in Prozesse und baut dazu ganz klassisch eine mechanistische Organisation auf. Wie lange braucht man dann, bis die Übersicht verloren geht?

Das System “Sport” hat in sich so viele zusammenhängende und vernetzte Aufgaben. Wenn man die in Projekte gießt, gerät das klassische Projekt Management schnell an seine Grenze. Und das Ziel Aufstieg wird ganz schnell in die Brüche gehen und statt dessen kommt das Abstiegsgespenst ins Stadion.

Für sportlichen Erfolg notwendig ist zuallererst die Kompetenz des handelnden Teams. Möglichst verbunden durch ein tiefes Vertrauensverhältnis und fast blindes Verständnis der Mitmacher. Besonders muss es zwischen den Protagonisten im Club stimmen. Es muss “an einem Strick gezogen” werden. Jeder muss intuitiv das “Richtige” entscheiden und tun. Verantwortung muss übernehmen werden. Das im gemeinsamen Streben alles immer besser zu machen und selbst immer besser zu werden. Geeint durch den gemeinsamen großen Wunsch zu gewinnen.

Aber ist das soviel anders als in einem mittelständischen Unternehmen?

RMD

P.S.
Die schönen Bilder sind natürlich alle von Heimspielen der SpVgg Unterhaching (von woher auch sonst ). Im Sportpark fotografiert hat Stefan Kukral.

P.S.1
Und morgen am Freitag Abend spielen sie wieder – im Sportpark um 19:00 gegen Darmstadt. Unbedingt kommen!

Im Rahmen des EAA-Kolloquium „Aktuelle Entwicklungen in Technik und Wirtschaft“ im Herbsttrimester 2012 spreche ich am Donnerstag, dem 22 November, an der Universität der Bundeswehr München. Thema wird sein:

Der Wandel im Management
Wie Veränderung auch vor Unternehmen nicht halt macht.

Mein Vortrag wird uns in die Welt von Führung, Innovation als Form der kreativen Zerstörung, Management, Projekt Management, Organisation, soziale Systeme, Unternehmertum und Unternehmenskultur führen.

Unternehmen folgen in ihrer Organisation sehr oft einem Paradigma aus dem letzten Jahrhundert. Immer noch sind hier hierarchische Baumstrukturen vorherrschend. Da diese nicht sonderlich flexibel sind, sind solche Unternehmen gezwungen, in immer kürzeren Abständen sogenannte “Neuorganisationen” durchzuführen. Diese schaden den Unternehmen in der Regel mehr als sie Nutzen bringen.

Umdenken ist angesagt. Die Organisation muss sich in eine dynamische Netzbeziehung wandeln, die von den Menschen in den Unternehmen auf Augenhöhe gelebt wird. Die “Acht Thesen zum Wandel im Management” des Hans Ulrich, dem Begründer des Management Modells St. Gallen werde ich vorstellen.

Und beschreiben, wie Kommunikation in einem modernen Unternehmen funktionieren muss, damit dieses die Zukunft (er-)schaffen kann. Dazu gehören auch der Einsatz und die Nutzung von innovativen Konferenz- und Kommunikationsformaten und nicht zuletzt das Internet inklusive von “Social Web”.

Der Vortrag wird im Hörsaal 33/0101 pünktlich um 18:15 beginnen. Die Veranstaltung ist offen, so sind Gäste herzlich eingeladen. Natürlich freue ich mich auf zahlreiche Zuhörer – Rückfragen einfach per E-Mail an mich.

Diesen Vortrag werde ich ähnlich im November auch im Bayerischen Kultusministerium halten. Dies wird aber im Rahmen einer nicht öffentlichen Veranstaltung erfolgen, so dass ich Interessierte nur zur Universität der Bundeswehr einladen kann.

Hier die weiteren Vorträge und Termine im Rahmen des EEA-Kolloquium (95) der Universität der Bundeswehr in 2012. Da sind tolle Vorträge dabei, es lohnt sich die Vortragsliste anzuschauen.

RMD

P.S.
EAA steht für Elektrische Antriebstechnik und Aktorik – Electrical Drives and Actuators
Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dieter Gerling