Roland Dürre
Mittwoch, der 3. Oktober 2018

BUSINESS Visualisierung

DAS Buch von
Botta/Reinold/Schloss

Unter diesem harmlosen Titel verbirgt sich ein wirklich aufregendes Sachbuch. Ich würde sagen für Menschen im Alter von 6 bis 90 Jahre, die im Leben mehr Freude und Erfolg haben wollen.

Der Untertitel
Ein Reiseführer für Neugierige und Visionäre
weist dann schon ein wenig darauf hin, dass es ein besonderes Buch ist.

Besonders? Ich habe es gelesen und würde es als revolutionär bezeichnen. Es handelt von einer Reise in eine neue Welt, die ich sehr liebe und schätze. Das ist eine Welt der kreativen und wertschätzenden Kommunikation und des „Zusammens“! Und führt in eine Welt, die sich auch weiter immer noch verändert und erweitert.

Das Buch liest man eigentlich nicht sondern man erfühlt es sich. Spannend und humorvoll wird die Reise einer jungen Dame namens Barbara (Babs) ins agile Abenteuer beschrieben. Diese führt sie durch die Welt moderner Kommunikation, die beim Zuhören und Verstehen anfängt und den Kreis über das Kreative bis hin zum Dokumentieren der Ergebnisse schließt.

Für mich ist ganz klar – die Kommunikation ist die Basis von „sozialen Systems“ jeder Art. Und Kommunikation gelingt besser, wenn wir neue Formate nutzen (die zum Teil ja uralt sind). Dazu gehören auch die Nutzung von Bildern und Haptik – als Teil einer neuen, mir sehr sympathischen Geisteshaltung.

In meinem Wirken werde ich immer wieder überrascht, wie viele Menschen von den stattfindenden „agilem Wandel“ einfach ignorieren oder von ihm fast überrollt werden. Das Buch als gemeinsames Werk Botta, Reinold und Schloß könnte für Nichtkenner oder Verweigerer dieses „Neulands“ ein solider Einstieg sein. Aber auch der „erfahrene Agilist“ findet einiges an Neuem darin.

Ich kann Euch versichern, dass dieses Buch von der ersten bis zur letzten Seite spannend bleibt. Es gehört nicht zu den Schinken, bei denen nach den ersten 50 Seiten die Botschaft klar ist und diese dann noch auf ein paar 100 Seiten verkünstelt und langweilig wiederholt begründet wird. Nein – hier kommt auf jeder Seite etwas Neues. Es bleibt immer humorvoll, der Lesespaß hört nicht auf.

Von den Autoren würde ich mir nur wünschen, dass sie weitere Büchern zu weiteren Reise schreiben, denn die wundervolle Welt moderner Kommunikation ist groß. Im Buch ist wirklich sehr viel davon drin – aber natürlich nicht alles. So könnte die Barbara (Heldin im Buch und im Leben Inspiratorin der Autoren) uns noch auf weitere tolle Reisen mitnehmen.

Das wäre schön. Aber die erste Reise empfehle ich schon mal ganz sehr! Für Unternehmer und (Projekt) Manager ist das Buch eine Pflichtlektüre.

RMD

Roland Dürre
Donnerstag, der 31. Mai 2018

Moderne Unternehmen (Unternehmertagebuch #125)

 

Versuch einer Skizze eines „modernen Unternehmen“.

 

In der Antarktis lernt man, wie es um unseren Planeten steht. Veränderung ist angesagt.

Denn: Neue Unternehmen braucht das Land.

Für eine Verbesserung unseres Lebens, vielleicht sogar um zu überleben müssen wir unser individuelles Verhalten und die Rahmenbedingungen unserer Gesellschaft in Politik und Wirtschaft, im Sozialen und im Kulturellen wesentlich verändern.

🙁 Vom Sozialen und Kulturellen will ich an dieser Stelle nicht schreiben. In der Politik empfinde ich die aktuellen Tendenzen zum Abbau des Rechtsstaats als kritisch bis gefährlich. Was die Wirtschaft betrifft meine ich, dass wir mittlerweile eine perverse Situation erreicht haben, die uns ernsthaft bedroht. Da müssen wir mit der Veränderung beginnen.

Uns ist es gelungen, der Zerstörung des eigenen Körpers durch harte körperliche Arbeit dank des Einsatzes von Maschinen entgegen zu wirken. Es gelang uns, seit der industriellen Revolution die Anzahl von Arbeitsstunden pro Tag drastisch zu senken.

Der Trend dreht sich. Unsere Wachstums-Ideologie fördert eine Selbst- und Fremdausbeutung für unsinnige Ziele. Die daraus resultierende Arbeitsbelastung geht auf Kosten unseres personalen und sozialen Lebens (und unserer Familien). Das Ganze hat ein widersinniges und beängstigendes Ausmaß erreicht (Ganztages-Verwahrung für Kleinkinder, Ganztages-Schule für Kinder für Kinder und Jugendliche, Mehrfach-Jobs für Erwachsene, Vollzeit-Arbeit für Mann und Frau, oft noch verlängert durch lange Arbeitswege, regelmäßige Arbeit an 4 oder 5 Tagen weit entfernt vom Wohnort).

Man könnte meinen, dass dies zu ändern Aufgabe des Staates wäre. Dieser jedoch wird – wie auch die Gewerkschaften – nichts bewirken können. Der Wandel ist die Aufgabe aller Menschen, die in der Wirtschaft tätig sind und Unternehmen verantworten – also von vielen von uns.

Dem blinden Diktat der „Produktivität“ müssen wir eine neue Effizienz mit weniger Abfall (#nowaste) und mehr Menschlichkeit entgegen setzen. Wir müssen  dem Wunsch nach einer Neugestaltung unserer Arbeitswelt besonders der jungen Generation entgegenkommen.

Nicht der Mensch ist für die Wirtschaft da sondern die Wirtschaft für den Menschen.

In diesem Sinne braucht das Land neue Unternehmen. Es gibt viele Communities und Menschen, die sich mit dem Thema #NeueArbeit (#newwork) beschäftigen und es auch ausprobieren.

Schon in 1984 hatten Wolf (Geldmacher) und ich als Gründer der InterFace Connection GmbH das Ziel, ein wirklich neues und anderes Unternehmen zu schaffen. Das ist uns (und später dann mir) leider nur in den ersten Jahren gelungen. Dann wurde das Unternehmen „erwachsen“ und es gab Probleme. Vielleicht war die Zeit nicht reif und/oder ich habe einfach zu viele Fehler gemacht.

Immerhin bin ich heute in der Lage zu beschreiben, wie ein solches Unternehmen aussehen müsste. Ich kenne auch große wie kleine Unternehmen, die zeigen dass moderne Unternehmen wie im folgenden beschrieben tatsächlich sehr gut funktionieren. Das sind sowohl Dienstleister (Gesundheit, Hotel, IT, Mobilität, Pflege,  …) wie Hersteller von Produkten (Fahrradtechnologie, Kleidung, Nahrungsmittel, Schuhe, Software, Sportartikel …)

Den geneigten Leser bitte ich zu bedenken, dass der folgende Text viele „ideal-typische“ Muster beschreibt, die in dieser Reinheit nur sehr selten zu finden sein werden. Es ist schon ein großer Vorteil, wenn ein Unternehmen in die vorgeschlagene Richtung tendiert.

Auch bitte ich den Leser zu bedenken, dass die folgenden Impuls keine Lehrbuch sein sollen (das bei diesem Thema Hunderte von Seiten umfassen würde), sondern ein lockeres Dokument, dass ein wenig inspirieren und zum Nachdenken anregen will und soll!


 

Charakteristika

Herausragenden Charakteristika eines modernes Unternehmen sind

  • Gemeinwohl-Ökonomie
  • Netzgedanke
  • Kernkompetenz und -geschäft
  • Kunden-und Produkt zentriert
  • Aufbau
  • Abläufe
  • Teams
  • Infrastruktur
  • Anforderungen
  • Kultur und Werte
  • Dynamik

Das sind die wichtigen Themen, um die es mir heute geht!


 

Gemeinwohl-Ökonomie

Ein modernes Unternehmens hat die priore Aufgabe  – so wie in der Bayerischen Verfassung gefordert – einen Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten. Das will sagen, dass die angebotenen und vom Unternehmen bereit gestellten Güter und Dienstleistungen zuerst mal für die Menschen von Nutzen sein müssen.

Lesenswertes dazu finden wir bei Christian Felber, dem wohl wichtigsten deutschsprachigen Protagonisten der Gemeinwohl-Ökonomie.

Gemeinwohl bricht „Shareholder-Value“.

Das Prinzip der Gemeinwohl-Ökonomie schränkt unternehmerische Vielfalt und Kreativität ein.

Nicht alles was möglich ist, ist auch wünschenswert.

Das ist der Preis, den Gemeinwohl-Ökonomie kostet.

So ist es diesem Prinzip folgend nur schwer vorstellbar, dass ein am Gemeinwohl orientiertes Unternehmen Waffen oder z.B. Minen herstellt oder entwickelt. Auch die mittlerweile übliche Dienstleistung von „geleasten Armeen“ durch Privatunternehmen oder Herstellung von Produkten wie „Kampfroboter“ sind mit Gemeinwohl-Ökonomie nicht in Einklang zu bringen.

Harmlosere Beispiele für Unvereinbarkeit mit Gemeinwohl-Ökonomie sind die Produktion von „Tabak-Produkten“ aber auch „E-Zigaretten“ oder eine Landwirtschaft, die Basis ihrer Existenz (den Acker und das Land) absehbar und nachhaltig ruiniert. Die Reihe von real existierenden Fehlentwicklungen ließe sich hier beliebig fortsetzen.

Gemeinwohl-Ökonomie berücksichtigt aber nicht nur die Kunden sondern auch andere Stakeholder wie Mitarbeiter oder Lieferanten. Eine Ausbeutung von Mitarbeitern verstößt genauso gegen das Prinzip wie die Erpressung von Lieferanten.

Auch muss bei Gemeinwohl-Ökonomie die Bilanz der „Externitäten“ stimmen. Diese enthält und beziffert all die Schäden, die ein Unternehmen bei seiner Produktion seiner Umwelt hinzufügt. Gute Beispiel sind hier die von einer billigen Produktion verursachte Verschwendung von Wasser oder die Verschmutzung von Lebensraum durch Abwässer.

Aber auch Schäden, die von den produzierten Produkten verursacht werden, sind Teil der „Externitäten-Bilanz“.
Beispiel: Wenn vorgegebene Grenzwerte für Kraftfahrzeuge auf dem Prüfstand bestätigt werden, dann aber im Betrieb vorsätzlich ignoriert und wesentlich überschritten werden  („Abgas-Skandal“), dann ist das nicht nur schlichtweg Betrug sondern auch eine schwere Belastung der Externitäten-Bilanz der diese Autos herstellenden und so für sie verantwortlichen Unternehmen.

In die Externitäten-Bilanz gehören auch soziale Schäden  die von einem Unternehmen verursacht werden (wie auch positive Effekte, wenn es diese gibt).

Beispiele: Schäden, die entstehen wenn Unternehmen an Menschen Kredite verkaufen, wohl wissend das sie diese nicht tragen können, Menschen zu unsinnigen Käufen manipulieren (genannt Marketing), „Erwachsene“ mit Glückspiel  und Kinder mit Süssigkeiten süchtig machen und vieles mehr dieser Art, das bei uns alltäglich stattfindet.

Moderne Unternehmen funktionieren nach dem Gemeinwohl-Prinzip!!!


 

Netzgedanke

Netzgedanke bedeutet, dass das Unternehmen willens und fähig ist, seine besondere „Wertschöpfung“ in einen Verbund mit anderen Unternehmen einzubringen und nicht den Anspruch hat, alleine hoch komplexe Systeme zu entwickeln.

Partnerschaft im Markt geht vor Beherrschung des Marktes.

Beispiel: Das Ziel eines modernen Unternehmens ist nicht die komplette Entwicklung und Produktion eines Elektro-Autos sein sondern die Erbringung eines wesentlichen Beitrages dazu.

Allgemein wird gelten.
P (Partnerschaft) geht vor S (Sieg)!

So können dynamische Allianzen von kleinen Unternehmen wahrscheinlich „bessere“ Produkte herstellen, die durchaus komplex sein können und die Kernbedürfnisse der Menschen befriedigen und trotzdem nachhaltig und mit dem Gemeinwohl verträglich sind. Sprich nicht auf Kosten anderer oder wie heute üblich von uns allen gehen.

Ohne –  wie das die großen Konzerne gerne machen – die Kunden vorher zu manipulieren und ihnen einzureden, was sie denn zu brauchen haben und ihnen dies dann zu verkaufen.


 

Kernkompetenz und -Geschäft

Es gibt eine eindeutige Kompetenz, auf Basis derer eine klar definierte Dienstleistung angeboten oder ein überschaubares Produkt entwickelt oder hergestellt wird. Beim Geschäftsmodell sind moderne Tugenden die Selbstbeschränkung und die Konzentration auf die eigenen Stärken.

Beispiel: Ein Unternehmen konzentriert sich auf die „Entwicklung von Elektromotoren“ (vielleicht sogar beschränkt auf eine wichtige Teilkompetenz  wie die benötigte Software) oder (nicht und) die effiziente Produktion solcher Motoren.

Konzentration und Fokussierung gehen vor „Alles selber machen“


 

Kunden und Produkt zentriert

Im Mittelpunkt des Denkens im Unternehmen muss der Kunde bzw. das Produkt stehen. Alle Mitarbeiter müssen dabei an einem Strang ziehen.

Bei einem Dienstleistungs-Unternehmen muss der Mensch, der die Leistung empfängt im Mittelpunkt der Kreativität stehen.

Beispiele: In einem Unternehmen, das häusliche Pflege macht, geht es nur darum, dass die Betreuten Menschen eine optimale Unterstützung und Zuwendung bekommt.  In einem Krankenhaus oder einem Hotel muss sich alles darum drehen, dass die Gäste wieder gesund werden können oder sich absolut wohl befinden. Bei einem Unternehmen, welches z.B. mittelständischen Unternehmen die vielen Widrigkeiten beim Einsatz von IT zu meistern, muss der Service den Kunden frei für sein Kerngeschäft machen (die „rund-um-sorglos-Lösung“).

Ähnlich muss es bei einem Produkte herstellendem Unternehmen bei allen Mitarbeitern darum gehen, das Produkt permanent noch perfekter (Funktionalität), noch schöner (Design) und anmutiger (Emotion), noch einfacher, effizienter, preiswerter usw. zu machen.

Beispiele: Da gibt es den Anspruch, den besten Elektromotor im Niedrig-Volt-Bereich,  fürs Fahrrad die beste Nabenschaltung, das beste E-Velo zum Reisen, die besten Schuhe zur Erleichterung des Stehen und Gehens zu entwickeln. Oder neue E-Autos auf das einfachste aus den besten am Markt verfügbaren Komponenten zusammen zu stellen.

Wenn in einem Unternehmen ALLE Mitarbeiter von der Kernkompetenz des Unternehmens begeistert und bereit sind, an dieser mitzuwirken – dann gelingt wirkliche Innovation. Positive Folgen sind die gesunde Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, den Mut zum und die Freude am Mitwirken im Unternehmen (oft ganz schnöde als Arbeit bezeichnet). Das braucht ein modernes Unternehmen, um überleben zu können.

Und die Kunden können nur so vom Produkt so begeistert werden, dass sie es in einer Art und Weise weiterempfehlen, so dass Marketing (das eigentlich geächtet gehört) und Vertrieb (allein was für ein Wort) nicht mehr gebraucht werden.

Die gemeinsame Begeisterung für das eigene Angebot versetzt Berge.


 

Aufbau

Das Wort „Aufbau“ nutze ich in Anlehnung an den Begriff der „Aufbauorganisation“. Das Wort „Organisation“ habe ich gestrichen, weil „moderne Unternehmen“ sich selber „intuitiv“ steuern. Sie brauchen keine „disziplinarischen Vorgesetzte“ und kein „Organigramm“, welches die Organisation beschreibt.

Moderne Unternehmen haben keine Hierarchie. Es gibt keine „Gremien“ wie Betriebsrad“ Vorstand oder Betriebsrat. Das gesetzlich vorgeschriebene Organ des Unternehmens (Geschäftsführer bei GmbH, Vorstand bei AG) ist mehr Repräsentant als Entscheider.

Alle Teams haben eine maximale Größe und „funktionieren“ selbstorganisiert. Sie sind gut vernetzt, interagieren direkt und lernen von einander. Sie verantworten auch die Kommunikation zu ihren Stakeholdern (Kunden, Lieferanten …).

Alle Entscheidungen erfolgen in den Teams. Die Teams sichern selber die Qualität und Termintreue, ihre Effizienz und ihre Weiterentwicklung.

Abhängig von der Größe des Unternehmens kann es ein (kleines) back office geben. Es kann sein, dass direkt und indirekt wert schöpfende Teams benötigt werden. Überwiegend indirekt wert schöpfende Menschen machen aber keine Vorgaben sondern geben Impulse und Inspiration oder helfen bei Krisen oder Problemen konkret mit Moderation oder auch unterstützend.

Es gibt keine Stabsabteilungen mehr wie Unternehmensstrategie, Marketing, Vertrieb, Personalabteilung (die heute Human Resource heißt!), Produktplanung so wie auch keine Unternehmens-„Prozesse“ und vorgeschriebene Verwendung von „Methoden“ benötigt werden. Es gibt auch keine „zentralen Dienste“ mehr, die sich verselbstständigen und dann plötzlich starre Standards setzen. Einfach weil jeder mitdenkt und aktiv mitwirkt. Und die Dienstleistungen und Produkte eine Güte haben, dass sie sich von selbst verkaufen und die Mundpropaganda mehr Nachfrage erzeugt als befriedigt werden kann.

Lokal&Flexibel geht vor Zentral&Starr, Iteration vor Planung!


 

Abläufe

Das Wort „Ablauf“ nutze ich in Anlehnung an dem alten Begriff der „Ablauforganisation“. Den Begriff „Organisation“ habe ich hier ebenso gestrichen, weil „moderne Unternehmen“ sich selber „intuitiv“ steuern.

In einem modernen Unternehmen gibt es keine Prozesse. Bewährte Praxis und ein geübtes Vorgehen wird immer dynamisch an die Veränderung angepasst.  Gebote und Verbote sind nicht notwendig, weil die Menschen aus ihrem Wissen, ihrer Erfahrung und Geisteshaltung heraus handeln, um das gemeinsame Ziel – die beste Dienstleistung für den Kunden oder das beste Produkt zu gestalten. Ihre sozialen Interaktionen werden nicht von Regeln sondern von Werten gesteuert.

Gesunder Menschenverstand und Intuition schlagen Prozess und Regeln!


 

Teams

Diese realisieren die Leistung des Unternehmens, erbringen also die Dienstleistung oder stellen die Produkte her, von denen das Unternehmen lebt. Alle Mitarbeiter der Teams die Kernkompetenz des Unternehmens kennen und beherrschen.

Beispiel: Es gab mal eine Zeit, da hat Google nur Mitarbeiter eingestellt, die programmieren konnten. Auch für administrative oder „Stabs-Tätigkeiten“.

Neben der expliziten Wertschöpfung übernehmen auch alle Mitarbeiter und die Teams Verantwortung für andere für den Erfolg kritische Anforderungen.

Beispiel: In einem Software-Team kann jeder programmieren.  Jeder im Team übernimmt ergänzend zu seiner Grundaufgabe weitere Verantwortungen für wichtige Randthemen wie Qualitätssicherung, Konfiguration, Termintreue, Kundeninteraktion … So entstehen entsprechend den Fähigkeiten und Talenten gemischte Rollen, die abgesprochen und auch unabgesprochen den Erfolg des Teams ausmachen.

Abhängig von der Größe des Unternehmens und den Herausforderungen kann es sein, dass neben den Teams, die direkte Wertschöpfung erbringen, andere  benötigt werden, die indirekt an der Wertschöpfung beteiligt sind.

Beispiel: Es gibt Dienstleistungs- und Moderatoren-Teams geben. Die Moderatoren-Teams bestehen aus besonders erfahrenen Mitarbeitern mit Moderations-Kompetenz. Sie können helfen, wenn ein Team „in Not“ ist oder  zu groß wird und mit der Teilung nicht zurecht kommt. Ihre Unterstützung beschränkt sich aber auf Moderation und eventuell Lösungshilfen.

Die Teams sind die zentralen Elemente des Unternehmens!


 

Infrastruktur

Das ganze Unternehmen partizipiert gemeinsam an einem Intranet (Software-System), dass die Leistung eines Wikis und Social Media Systems erbringt. Das würde ich aber nicht mit“Wissensmanagement“ bezeichnen (der Begriff ist verbraucht) sondern als gemeinsame Kommunikationsbasis oder ähnlich.

Beispiel: Ein System wie Google+ ist da sehr ausgereift und bietet alles, was man braucht. Bei größeren Unternehmen mögen sich Anpassungen (customazing) oder vielleicht sogar Eigenentwicklungen lohnen. Bei kleinen würde ich mich für ein System von der Stange entscheiden, da gibt es so viele.

Der Inhalt (content) wird von allen Mitarbeiter und Teams erarbeitet.

Beispiel: Ein Team hat Verbesserungsmöglichkeiten bei der tägherausgefunden und teilt diese mit allen anderen Teams

Das System ist am besten auch für alle Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Sympathisanten und auch Konkurrenten), in der Regel lesbar mit Kommentar-Möglichkeit. Weil Transparenz mehrfach nutzt.

Ergänzend zum System werden regelmäßig Treffen (face2face) mit einem vernünftigem Format wie barcamps durchgeführt. Internet mach eigentlich immer nur Sinn, wenn man sich gelegentlich auch persönlich trifft.

Für die Infrastruktur gilt: Sie muss immer Mittel zum Zweck bleiben und darf nicht zum Selbstzweck werden. Sie muss in der Lage sein, sich schnell an sich ändernde Bedürfnisse anpassen, und sie absolut einfach sein. Also:

Nur so viel wie nötig und so wenig wie möglich!


 

Anforderungen

Kaufmännisch:
Das einzige Element, das wir von klassischen Unternehmen kennen und das aufgrund der Welt, in der wir leben, auch im „modernen Unternehmen“ bleiben muss, ist die strenge kaufmännische Kontrolle. Alle Teams müssen schwarze Zahlen schreiben. Wenn ein Team Probleme hat, muss es diese selbst lösen oder andere Teams um Hilfe ersuchen. Rote Zahlen werden nur für eine begrenzte Zeit toleriert, wenn keine Besserung in Sicht wird das Team aufgelöst.

Mit den Überschüssen werden für die (niedrigen) Infrastruktur-Ausgaben finanziert, ein wesentlicher Teil verbleibt im Team, die Verwendung bestimmt das Team wie auch Verhältnis und Höhe von Ausschüttungen an die Team-Mitglieder. Je nach Situation bleibt ein angemessener Anteil im Unternehmen oder/und geht an die Shareholder.

Beispiel: Hat ein Team ein Problem, zum Beispiel mit seiner Entscheidungsfindung oder Teilung, dann wendet es sich an einen Moderator. Das gilt auch, wenn ein Team mal technisch in einer Sackgasse steckt oder feststellt, dass es Qualitätsmängel hat. Den Moderator wählt es selber aus.

Struktur:
Die sinnvolle Größe der Teams wird gemeinsam festgelegt. Abhängig von Aufgabe und Herausforderung halte ich Team-Größen von 7 – 15 Mitarbeitern sinnvoll.

Abhängig von der Situation sollte ein Moderator für 10 bis 20 Teams genügen. Bei kleinen Unternehmen mit z.B. nur einem Team können Mitglieder des Teams auch die Moderation

Beispiel: Beim Unternehmen Buurtzorg (Niederlande, häusliche Pflege) sind für 1000 Teams à 10 Mitarbeiter (also 10.000 Mitarbeitern) ungefähr 50 Moderatoren völlig ausreichen. Dort gibt es viele Teams, die nie und wenige, die häufig einen Moderator anfragen.

Falls Gründer vorhanden sind (das gilt ja nur für junge Unternehmen, nach ein paar Jahrzehnten Unternehmens-Existenz löst sich das ja biologisch), dann können diese selbstredend sowohl als Moderatoren, Impulsgeber und Inspirator wie auch auch als Leistungserbringer wirken.

Beispiel: Ich selbst war bei InterFace Connection GmbH (Vorgänger der InterFace AG) die ersten Jahre als Consultant bei anderen Firmen tätig und habe quasi nebenher für bei der Funktionalität von CLOU/HIT („product owner“) mitgewirkt.

Wissen:
Alle Erfahrungen werden geteilt. Auf jeden Fall im Intranet und wenn wichtig im persönlichen Dialog (peer2peer oder im barcamp).

Beispiel: In einem Team neu entdeckte Best Practice werden für alle Teams im gemeinsamen veröffentlicht.

Eine kaufmännische Klarheit, der Wille sich gegenseitig zu unterstützen und die absolute Bereitschaft aller das eigene Wissen zu teilen sind unverzichtbar!


 

Werte und Kultur

Werte werden wie die Unternehmenskultur am Besten durch Geschichten beschrieben. Es macht Sinn sich an der Kulturzwiebel zu orientieren.

Beispiel: Es gibt Unternehmen, deren Mitarbeitern die gemeinsame  Überzeugung haben, dass das Handeln und Entscheiden agil, schlank, transparent, pragmatisch, professionell unkompliziert und ähnliche Eigenschaften haben sollten. Dass Zuhören genauso wichtig –  vielleicht sogar noch wichtiger ist – wie reden. Als Werte werden Augenhöhe und Respekt gelebt. Selbstorganisation, Eigenverantwortlichkeit, Partizipation und Fehlertoleranz sind die Norm. Als gemeinsame Grundannahme gilt, dass durch gesundem Menschenverstand und emotionale Intelligenz jede Form von Indoktrination vermieden wird. Und nicht zuletzt gilt, dass die „Helden“, die jedes soziale System unvermeidbarer Weise hervorbringt, herausragende Mitarbeiter zu Vorbildern macht.

Zusammenfassend könnte die Aussage passen, dass ein modernes Unternehmen ein soziales System mit einem anständigen ökonomischen Zweck sein muss, dass die hohe Kunst beherrscht, keine Systemagenten zu produzieren! Denn Vielfalt schlägt Einfalt. Die Mitarbeiter wissen und verstehen gemeinsam mehr als es derr „Chef“ alleine kann.

So wird „Corporate identity“ wird nicht „von oben“ gemacht oder vorgegeben sondern sie entwickelt sich gemeinsam wie auch die Zukunft gemeinsam gestaltet wird. Das ist in einem modernen Unternehmen möglich. Bürokratische Irrwege wie „Holokratie“ (holacracy), für mich liegt die Betonung da immer auf „cracy)“ müssen vermieden werden. Denn die Zusammenarbeit in den Teams und im Unternehmen darf nicht von Bürokratie dominiert werden.

Im modernen Unternehmen ist klar, dass nicht mit Zielvorgaben gesteuert und nicht versucht wird, Motivation über explizite Belohnungs-Systeme mit materiellen Anreizen zu generieren (extrinsische Motivation). Beides funktioniert eh nicht und schadet meist mehr als es bringt.

Die Mitarbeiter sind motiviert, weil sie einen Rahmen erleben, der es ihnen ermöglicht mit Mut, Freude und Zuversicht selbstorganisiert und eigenverantwortlich zu arbeiten und so eine Form von intrinsischer Motivation entstehen kann. Und weil sie wissen, dass sie gemeinsam erfolgreich sein können und werden und der Erfolg am Ende des Tage soweit möglich gerecht und selbstorganisiert geteilt wird.

So habe ich früher gerne vom „Angst freien Raum“ gesprochen, den ein Unternehmen realisieren muss. Heute bin ich da einen Schritt weiter und fordere einen „Raum, der die Entfaltung fördert“.

Dies braucht als wichtigste Voraussetzung vor allem die absolute gegenseitige Wertschätzung. Diese muss gelebt und vorgelebt werden. Sicher kommt da noch ein wenig dazu, so könnte es auch wichtig sein, dass die Anforderungen nicht „zu trivial“ sind.

Kultur und Werte sind das „Betriebssystem“ eines modernen Unternehmens.


 

Dynamik

Da sich die Welt sehr schnell verändert und als komplexer als früher wahrgenommen wird, muss im „modernen Unternehmen“ eine hohe Bereitschaft zur Veränderung vorhanden sein. Der Wandel im Unternehmen soll sich aus der Weisheit der Masse zusammen setzt. Die richtigen Fragen werden gestellt, bevor man sich an die Lösungen macht.

Nichts ist so beständig wie der Wandel!


 

Utopie?

Manche Leser werden diese Artikel nicht verstehen und ihn als „utopisch“ bewerten. Freiheit macht sie unsicher, weil sie eine andere Welt kennen und sich darin wohl fühlen. Sie ziehen klare Ansagen von dritten der eigenen Verantwortung vor.

Das musste ich auch mit dem einen oder anderen meiner Weggefährten erfahren. Die haben meine Ideen als Utopie klein gemacht. Trotzdem waren meine Erfahrungen mit Selbstorganisation und Eigenverantwortung immer ausgezeichnet.

Einen Einwand muss ich leider immer wieder akzeptieren:
Großer Erfolg, außerordentliches Wachstum und so erreichte Riesengrößen korrumpieren die Unternehmen und Kultur.
Das könnte so eine Art von „unternehmerischem Naturgesetz“ sein.

Hierzu kann ich hier nur ein schönes Argument und einen Lösungsvorschlag liefern:

  • Ich bemerke immer wieder, dass große Unternehmen mit mittelständischen Wurzeln besser funktionieren als die mir bekannten Konzerne.
  • Und vielleicht gibt es eine Gegenmaßnahme: Man könnte Unternehmen, die zu schnell wachsen, auf Basis ihrer entwickelten Kernkompetenzen und der sich gefundenen Teams wieder in kleine zerlegen?

Heute kenne eine Reihe von Firmen, die zeigen, dass es wirklich funktioniert und man auch mit Utopien überdurchschnittlich, fast schon beängstigend erfolgreich sein kann und sich so sehr gute Geld für die Mitarbeiter und das Unternehmen verdienen lässt.

Ich bedanke mich fürs Leben und mit diskutieren.

RMD

P.S.
Genau zu diesen Themen halte ich immer wieder und sehr gerne Vorträge. Und verteidige dann meine Thesen. Komischerweise muss ich da aber nie viel verteidigen sondern ernte eigentlich immer große Zustimmung und Unterstützung.
🙂 Zu meiner Überraschung (eigentlich nicht) gerade auch von sehr konservativen Führungskräften.

P.S.1
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet Ihr in der Drehscheibe!

Warum sind Sie als Teilnehmer dabei, was ist Ihr Ziel?

Das ist die Frage, die fast immer kommt, wenn man das erste Mal auf ein „die Persönlichkeit förderndes Seminar“ geht.

Und einmal habe ich als Antwort gehört

„Macht, Kohle und Frauen“.

Die erschien mir als ehrlich. Das scheint mir zumindest bei Männern im Normalfall zu zu treffen. Wen wundert es – auf solchen Seminaren habe ich fast immer nur Männer angetroffen. Das passt ja auch in unsere #metoo-Welt. Letzten Ende läuft es halt so wie es läuft.

Viele andere Antworten habe ich gehört. Die klangen auch schön. Meistens erschienen sie mir aber erstunken und erlogen. Dazu erzähle ich folgende Geschichte aus meinem Leben.


Man muss wissen, dass ich wie viele Manager und Berater im Laufe meines Lebens des öfteren auf Seminaren und Trainings war zur „Förderung/Bildung der Persönlichkeit für Führungskräfte und Manager“. Zu Beginn meines Berufsleben bei Siemens habe ich als ingenieurs-mäßiger Typ so etwas völlig abgelehnt und mich davor gedrückt.

Roland auf dem Wege aus dem Akademie-Hotel in Jena zum Stadion (Carl-Zeiss).

Wie ich dann zur Softlab GmbH gewechselt bin hat sich das geändert. So kam ich so mit 30 zu einem Seminar bei TPM (Training Psychologische Management. Das Seminar war Pflicht. Wenn man „etwas werden“ wollte, musste man dran teilnehmen.

Ich ging sehr skeptisch hin – und kam  begeistert zurück. Ab da habe ich mich vorgedrängt, wenn es die Chance gab einen Kurs „jenseits der Fachlichkeit“ zu bekommen. So kam ich auch zu Rupert Lay, der für mich sehr wichtig werden sollte. Wie auch zu weiteren Mentoren in meinem Leben.

Nicht nur als „newbie“ habe ich immer wieder erlebt, wie die „Trainer“ in der ersten Runde die Teilnehmer nach ihrer Erwartungshaltung gefragt haben. „Warum sind Sie denn hier bei mir“, so oder ähnlich war die typische Frage zum Einstieg ins Seminar.

Heute wende ich diese Frage selber an, weil ich meine, dass sie Sinn macht. Man lernt so die Teilnehmer ein wenig  kennen und kann ihre Interessen und Bedürfnisse erfahren. Dem „Trainer“ ermöglicht sie, eine zu hohe Erwartungshaltung zu korrigieren. Zumindest regt die Frage zum Nachdenken an und kann gut als Übergang zu den wesentlichen Themen genutzt werden, die uns bewegen und in die sich die Teilnehmer einbringen sollen.

In einem meiner ersten Seminare bei einem prominenten Trainer habe ich folgende Antworten auf diese zentrale Frage gehört:

… ich habe Fehler und möchte einige davon abstellen …

… ich habe eine Reihe von Talenten, die ich ausbauen will …

… ich möchte endlich einen entscheidenden Karriere-Schritt machen, den ich schon lange anstrebe …

… ich möchte Klarheit über mein Leben gewinnen und Struktur in dasselbige bringen …

… ich strebe eine selbstständige und eigenverantwortliche Aufgabe an, weil mich mein aktuelles abhängiges Dienstverhältnis in dem systemischen Konzern, dem ich angehöre unglücklich macht …

Manche der Teilnehmer haben dann auf Nachfrage durch den Trainer länglich beschrieben, wie toll ihre Person und Position sei, und dass sie weiter „nach oben“ wollten. Und dass sie jetzt eben lernen möchten, wie sie noch besser und noch wichtiger werden können.

Das hat mich da schon ein wenig geärgert. Es war alles so unwirklich, künstlich, synthetisch. Vor mir war ein Mann (natürlich männlich) an der Reihe, der schon äußerlich den Erfolg zu verkörpern schien und der auch mir durchaus als „charismatisch“ vorkam. Er hat es ganz kurz gemacht:

Ich möchte mehr Erfolg haben!

Auf die Frage des Trainers, was er denn unter Erfolg verstehen würde, kam seine Antwort, wie aus der Pistole geschossen:

Erfolg? Das wäre für ihn mehr Macht, mehr Kohle (Geld), mehr Frauen – wobei ihm die Reihenfolge gleich wäre.

Wow! Das war es. Ich empfand diese Aussage irgendwie ehrlich als die der Vorredner, die mir jetzt als Heuchler erschienen. Vielleicht hat ihn diese Heuchelei genauso genervt wie mich.

Als letzter in der Runde ich dran. Weise entschloss ich mich zu sagen, dass

… ich mir da keine Gedanken gemacht hätte und das Seminar erst mal einfach so auf mich zukommen lassen möchte …

Diese auch nicht ganz ehrliche sondern sorgfältig abgewogene Aussage hat mir eine ganze Reihe von ziemlich auf mich herab schauende Blicke eingebracht. Ich konnte Unverständnis herauslesen. Wie kann man nur auf so ein teueres Seminar gehen, ohne jedes Ziel!?

Besonders von den „Heuchlern“ kamen diese Blicke.  War auch kein Wunder, ich war damals der mit Abstand jüngste Teilnehmer und der Einzige in Jeans und Rolli. Ohne den feinen Zwirn, den die edle Runde trug. Aber ich hatte gelernt: Es geht um Macht, Geld, Sex. Das ist mir damals bewusst geworden. Und darüber lohnt es sich schon, ein wenig nachzudenken. Nicht nur wegen #MeToo.

Denn was ist Macht? Ich meine, Macht entsteht, wenn man besondere Persönliche Eigenschaften hat oder aufgrund von Position und von Besitz. Am besten ist es in unserer Gesellschaft, man verfügt über alles:

  • Persönliche Eigenschaften
    Positiv könnten dazugehören gutes Aussehen, eine angenehme Stimme, eine gewisse Körpergröße, elegante aber passende Kleidung, eine Anmutung von Authentizität, gute Bildung und Ausbildung, eine angenehmen Persönlichkeit, gute Manieren und natürlicher Autorität. Solche Menschen kommen schon sicher mal eher in gute Positionen als andere.
  • Position
    Wichtige Positionen im Staat oder in wichtigen Institutionen „verleihen“ Macht. Die Macht des Amtes überträgt sich auf die Person. Systemagenten tun so, als ob die Macht des Systems, das sie vertreten zu ihrer eigenen geworden ist.
  • Besitz
    Besitz macht mächtig. Andere wollen am Besitz teilhaben und unterwerfen sich deshalb dem Besitzenden. Ich habe übrigens mit Absicht Besitz und nicht Eigentum geschrieben. Denn es interessiert niemanden, ob das Imperium wackelt, wichtig ist, dass es leuchtet.

Unser Protagonist wollte also mehr Macht (also Persönlichkeit, Position und Besitz). Aber er wollte auch Kohle. Kohle als kumpelhaft genutztes Synonym für Geld. Wobei wir wieder bei der Macht sind.

Unserer Gesellschaft ist nur ein Grundrecht wichtig, das die Wahrung von Besitzstand. Wir haben auch einen Glaubenssatz: „Mit Geld kann man sich alles kaufen“. Auch die Macht. Man braucht nur genug davon. So werden Geld und Macht zum Synonym.

Unser Protagonist wollte aber auch noch Sex. Einfach weil er in seiner (oder in allgemeiner) Denke davon ausgeht, das man mit genug Macht und Geld alles bekommt. Auch alle Frauen.

Vielleicht wollte unser Erfolgs-Protagonist nur einen Witz machen. So wie bei Immobilien. Da gibt es drei zentrale Kriterien: Lage, Lage und Lage. Und vielleicht wollte er nur sagen, dass Macht, Geld und Sex in unserer #MeToo-Welt eh nur drei Synonyme sind (das selbe bedeuten) ? Oder vereinfacht Geld, Geld, Geld.

Ich fürchte, das kennzeichnet unsere Gesellschaft. Sie polarisiert. Geld macht Macht – und – Macht macht Geld. Und wer beides hat, hat alles. So läuft unsere Gesellschaft und der Planet gegen die Wand.

Und was machen wir? Wir regen uns über Sexismus auf. Dies wahrscheinlich sogar zu recht. Aber wir sollten wegen dem bisschen Sexismus die restliche Katastrophe nicht vergessen, die unsere Welt ruiniert (das mit dem Geld und der Macht …).

Als Mentor ist die genannte Frage übrigens auch gut zum Einstieg geeignet. So frage ich neue Mentées gerne, was sie von unser Mentoring als Ergebnis für  die Zukunft  sein soll. Da höre ich oft schönere Aussagen.

Auf die zentrale Frage hat mir ein junger Mann mal geanwortet, dass es sein Ziel ist, im Leben etwas gegen Verschwendung zu tun. Weil er „waste“ verabscheuen würde. Und dass man mich deswegen als Mentor für ihn ausgesucht hätte! Weil bekannt sie, dass ich auch keinen „waste“ mag!

Das stimmt und hat mich begeistert. Wir haben uns an die Arbeit gemacht. Und es wurde gut!

RMD

Roland Dürre
Sonntag, der 13. August 2017

Mein erstes „Coming Out“

Heute als „Wort zum Sonntag“!

Es wird wirklich Zeit, Muster und Tabus zu brechen. So beginne ich jetzt damit. Auch im IF-Blog. Zuerst Mal im Kleinen und ganz sanft … Aber es kann ja noch werden.

Zu meiner Vorstellung: Ich bin ein männliches Säugetier. Von der Art „Mensch“. Menschen sind Nachkommen der Menschenartigen, die sich mal aus irgendwelchen Affen entwickelt haben. Die man – für mich unverständlicher Weise – im Gegensatz zu den so klugen und schönen Elefanten, Rindern oder Schweinen auch als „Primaten“ bezeichnet.

Männliche Säugetiere haben ein Geschlechtsteil. So auch ich. Ein männliches Geschlechtsteil hat viele Nachteile. Einer der vielleicht sogar harmloseren ist das Ewige „Wohin damit?“.

Selfie unter schwierigen Bedingungen – aber garantiert ohne Unterhose!

So hat „homo sapiens“ die Unterhose erfunden. Und die Unterwäsche-Industrie gegründet, die jetzt mit Unterhosen richtig gut Kohle verdient. Bekleidung wurde zu einer moralischen Sache („das gehört sich so“ oder „so geht das nicht“). So entstand unter anderem die Moral, die besagt, dass man (besonders Mann) ohne Unterhose nicht herum laufen darf.

Nur – Unterhosen engen ein. Allerdings engen Hosen noch mehr ein. Und dann kann es ohne Unterhose auch mal weh tun. Man denke nur an die Lederhose. Mit Unterhose kann es übrigens auch ab und zu weh tun.

Für die männlichen Menschen entstand eine besondere Unterhosen-Tragepflicht. Frauen trugen Röcke. Bei den Damen war „ohne Unterhose“ schon eher möglich. Bei ihnen ging das als erotische Frechheit durch, was bei den Herren undenkbar war.

So habe ich mindestens 50 Jahre brav meine Unterhose getragen und wenn möglich täglich gewechselt.

Vor vielleicht zehn Jahren habe ich in Indien das Ganzkörperkleid für Männer entdeckt. Könnte sein, dass man es Kaftan nennt. Davon habe ich mir zwei erworben (einen grünen und einen blauen) und diese gerne besonders im Sommer an Stelle des Bademantels genutzt. Und schnell verstanden, dass man unter so einem Kaftan keine Unterhose tragen muss. Und habe plötzlich ein völlig neues Wohlgefühl erlebt. Jetzt ist alles so frei – und zentriert.

Hans Söllner beim Sinnflut-Festival in Erding, 2004, hier noch mit Hose.
(dkeppner@freenet.de)
GNU Free Documentation License, aus Wikipedia

Da ich feige bin, gehe ich mit meinem Kaftan nur ganz selten ohne Unterhose in die Öffentlichkeit. Auch weil ich naiver Weise dachte, dass ich der einzige Mann bin, der gerne ohne Unterhose rumläuft.

So wie wir Männer halt sind. Weil wir immer denken, wir wären der Mittelpunkt dieser Welt und kämen nur als einzigster auf die guten Ideen. Aber dem ist nicht so.

Denn dann kam das Bayern-Sound-Festival, bei dem ich dabei sein durfte. Und da spielte der Söllner Hans. Er trat im Rock auf. Und betonte, dass er „garantiert unterhosenfrei“ sei.

Der Hans hatte noch weitere gute Argumente für den Rock ohne Unterhose. Er meinte, dass er es denen einfacher machen möchte, die ihn nur noch „am Arsch lecken“ könnten. Und dass diese rapide immer mehr werden würden.

Mir geht es ähnlich: Auch bei mir werden die, die „mich am Arsch lecken können“ immer mehr. Besonders dann, wenn sie vergessen, dass sie auch nur Säugetiere und nicht als Systemagenten geboren worden sind. Und sich dann auch noch so richtig „aufmanteln“ und selber als ganz tolle Helden empfinden. Dann können sie mich wirklich …

RMD

Roland Dürre
Donnerstag, der 13. April 2017

IT-Treff – Nostalgie 1999 – Es war der Wahnsinn!

Im IF-Blog in den Dokumenten findet sich ein ganz besonderes Schmankerl. Das war dort lange Zeit ganz unten tief versteckt.

Es ist eine Satire auf die New Economy – ein Theaterstück mit dem Titel

Sind wir noch zu retten?

Norbert Weinberger und ich haben es geschrieben. Die Idee kam uns auf einem gemeinsamen Flug von München via Zürich nach Neu-Dehli mit Swiss Air.

Swiss Air war ein mühsam ausgehandelter Kompromiss: Mein Freund und Partner Norbert flog aus Prinzip immer Business Class mit Lufthansa und ich genauso meinen Prinzipien treu immer in der Economy. Da wir gemeinsam fliegen wollten, haben wir uns dann auf Swiss Air in der Business Class geeinigt, weil das damals preislich so ziemlich in der Mitte lag. Der Grund für den Flug war übrigens die offizielle Eröffnung unseres gemeinsamen indischen Tochterunternehmen „AMPERSAND limited“. Damals wuchsen die Bäume schon wieder in den Himmel.

Die Business Class des Swiss-Fliegers von Zürich nach Neu-Dehli war komplett leer. Swiss Air war damals noch eine unabhängige Airline und machte heftig Verlust – das hat die freundliche Besatzung aber nicht gestört. Der Service war exzellent; wir wurden richtig verwöhnt. Während des ganzen Fluges wurden uns von charmanten Schweizer Stewardessen Champagner serviert. Auch das hat uns beschwingt. So haben wir im Flieger auch gleich das Grob-Konzept des Stückes entwickelt.

Das Stück haben wir Monate später gemeinsam mit Unternehmerfreunden am 29. Juni 1999 vor weit mehr als 500 Zuschauern beim IT-Treff 99 im überfüllten Schlachthof zu München uraufgeführt. Es war eine Riesengaudi, das Publikum hat getobt. Für uns – die Darsteller – war es der Wahnsinn. Und dazu noch wunderschöner Ausblick auf die Ereignisse zur Jahrtausendwende.

Wie kam es zum IT-Treff? Mitte der 90iger Jahre war es nicht immer so ganz einfach für IT-Unternehmen in Deutschland. Die Stimmung war da gar nicht so gut. Deshalb wollten ein paar mutige IT-Unternehmer*Innen etwas tun, um die Stimmung zu verbessern. Das waren wir Muschka Utpadel-Domdey,  Alfred Bauer, Hans Nagel, Dr. Christian Roth, Markus Winkler und eben der Norbert und ich. Unser Idee war sozusagen „Feiern gegen die Krise“. So haben wir den IT-Treff  gegründet. und die ganze Münchner IT-Szene eingeladen. Und siehe da – alle kamen.

Stars wie Gerhard Polt und Django Asül sind bei uns aufgetreten und haben ihr Programm für uns um IT-spezifische Themen erweitert. Die Bayerische Regierung war immer dabei – an die originellen Grußadressen von Staatssekretär Hans Spitzner kann ich immer noch gut erinnern. Es gab immer heiße Musik – mit der George Greene Hotline Band haben wir im Schlachthof sogar eine eigene CD produziert, die man auch heute noch gerne hört.

Und die Branche hat wieder getanzt. Das war 1996, 1997 und 1998. 1999 war der letzte IT-Treff – und da haben wir (die Veranstalter) das Kabarett selber gemacht. Hier ist unsere IT-Treff Satire (1734) „Sind wir noch zu retten?“ – zum Lesen oder Nachspielen.

Weil sie so schön ist und ein so großer Erfolg war, habe ich für kleine und große Theater eine Prämie ausgesetzt, wenn die das Stück spielen. Es gibt sozusagen eine „negative Aufführungsgebühr“ (Tantieme), kostet also keine 10 % der Brutto-Einnahmen oder so sondern es gibt etwas drauf. Das Stück ist kurz aber sehr prägnant Stück – auch als Vorspiel für etwas anderes wie eine Feier geeignet.


 

Hier der Flyer zum IT-Treff 1999 von außen

und von innen

RMD

Roland Dürre
Dienstag, der 6. Dezember 2016

Bald darf ich den Bundeskanzler wählen …

Falsch, eigentlich wähle ich ja eine Partei, …

Hier mit Klaus Hofeditz bei der Strategie Klausur 2016 von PM-Camp.org in Berlin.

Hier mit Klaus Hofeditz bei der Strategie Klausur 2016 von PM-Camp.org in Berlin.

… die dann gemeinsam mit anderen den Kanzler aus mauschelt. Und vielleicht wird dann der Spitzenkandidat der Partei, die die meisten Stimmen bekommen hat, auch Kanzler. Muss aber nicht so sein.

Für die Bundestagswahl im nächsten Jahr tut sich ein Hoffnungsschimmer für mein Über-Ich „Dumusstwählen“ auf. Mein Über-Ich sagt mir nämlich, dass ich als Demokrat zur Wahl gehen muss. Mein Gewissen untersagt mir aber, die „normalen“ Parteien zu wählen. So habe ich ein Dilemma.

Aber es gibt Hoffnung: Serdar Somuncu wird für „Die PARTEI“ als Bundeskanzler kandidieren. So habe ich mal geprüft, ob er eine valide Alternative ist. Und kam dabei auf den Gedanken, ob ich mich nicht einfach selber zur Wahl stellen und so um das Amt des Kanzlers bewerben soll.

🙂 Denn wenn ich kandidiere, dann weiß ich ja, wenn ich wählen muss! Jetzt bin ich mal zynisch: So schwierig ist es gar nicht Bundeskanzler zu werden. Wahrscheinlich ist es einfacher als jemals zuvor. Der Trump hat’s ja auch zum Präsidenten geschafft. Und Populismus kann ich auch. Besser als mancher denkt. 🙂

Allerdings: Ich habe überhaupt keine Lust in meinem Alter von 66 Jahren mich noch mal in solch eine Tretmühle zu begeben. Und die fast schon greisen Kandidaten, die alle auf jung machen (nicht nur im US-Wahlkampf), sind mir eh ein Graus.

Also:

Kein Bundeskanzler Roland Dürre. Aber vielleicht doch Serdar Somuncu? Immerhin mag er Woody Allen und Bert Brecht. So unrecht kann er dann doch gar nicht sein. Dass er Türke ist, stört mich auch nicht. Ich mag Menschen aus anderen Kulturkreisen.

Wahrscheinlich kann er den Kanzler auch besser als ich. Habe ich doch viel zu viel „morbide Freude am Untergang pervertierter Systeme“.

RMD

Roland Dürre
Mittwoch, der 27. Juli 2016

Projekt FRIEDEN. Treffen in Ulm.

Direkt zu Füßen des ehrwürdigen Ulmer Münsters haben wir uns getroffen. Sechs gestandene Männer an einem frühen und sonnigen Nachmittag, um für Frieden zu wirken. Leider war keine Frau dabei, aber was noch nicht ist wird sicher noch werden.

Versuch eines Protokolls des ersten Treffens

Das Ulmer Münster 1887

Das Ulmer Münster 1887

19. Juli, an einem schönen Sommertag am Nachmittag vor dem Cafe unter dem Ulmer Münster. Mit dabei:
Daniel, Eberhard, Guido, Jolly, Roland, Wolf.

Nach einer Einstiegsrunde in der jeder von seiner persönlichen Motivation erzählte, haben wir in mehreren Diskussionsrunden eine erste Idee entwickelt was wir konkret angehen wollen und könnten.

Handlungsidee

Wir wollen viele Menschen erreichen und diese ermutigen sich zum Frieden zu bekennen. Das ist uns wichtiger als mit missionarischem Eifer Unfriedliche zu überzeugen.

Wir möchten die netzbasierten Medien nutzen.

In Anlehnung an die Arbeiten von Wolf möchten wir eine gewisse Interaktion ermöglichen. Die Beiträge der Einzelnen sollen zum Ganzen zusammenwirken und dennoch einen eigenen individuellen Wert behalten. Die Teilnahme ist offen und soll eine niedrige Einstiegsschwelle haben. Die Teilnahme soll aber über ein einfaches „Like“ o.Ä. hinausgehen.

Wir wollen nach dem Schneeballprinzip SEHR viele Menschen erreichen um vielleicht irgendwann eine kritische Masse zu schaffen, die eine Veränderung der Gesellschaft erwirkt.

Weiße Taube auf blauem Grund, eine Variante der Friedenstaube: Seit den 1980er Jahren verbreitetes Symbol der westeuropäischen, vor allem der deutschen Friedensbewegung, entworfen im Kontext des Widerstands gegen den NATO-Doppelbeschluss.

Getragen wird diese Idee von unseren Ansichten und Überzeugungen, die zum Schluss nochmals jeder für sich in kurze Worte gefasst hat:

Ich möchte Frieden durch Neutralität und Respekt für alle Lebewesen.
Hass und Feindbilder sollen verschwinden.

Ich habe keine Feinde, Menschen haben keine Feinde. Wir schaffen uns unsere Feindbilder selbst.

Wertschätzung, Friede hat einen Wert.

Friede ist wertvoll, keine Feindbilder mehr!

Mehr Empathie!
Die offene Gesellschaft ist Voraussetzung für Friede.

Friedlich wachen, Friede wachsen lassen.

Nächste Schritte:

Weitere Mitstreiter*innen finden -> bereits begonnen
Handlungsidee konkretisieren
Logo entwerfen
Manifest erarbeiten -> siehe unten ein paar Formulierungsfragmente

Manifest-Fragmente

Friede ist wertvoll und bedarf keiner Rechtfertigung.

Friede gründet auf Wertschätzung und Respekt
Nur wer sich selbst wertschätzt kann andere wertschätzen.

Die friedlichere Lösung eines Konfliktes ist immer die bessere.

Menschen haben keine Feinde sondern Feindbilder.
Feindbilder können überwunden werden.

einfach so - #lass_deine_waffen_fallen WNH 2016 - Wolf Nkole Helzle Social Media Art

einfach so – #lass_deine_waffen_fallen WNH 2016 – Wolf Nkole Helzle Social Media Art

Mitmachen! Und das „Muster des Krieges“ brechen!

RMD

P.S.
Da wir das „Projekt FRIEDEN“ absolut transparent gestalten wollen, veröffentliche ich einfach das Protokoll von Ulm. Danke an Eberhard für die schöne Zusammenfassung.

Die Wertschätzung für die Mächtigen unserer Gesellschaft nimmt stetig ab. Die Menschen verstehen nicht mehr, wie diese agieren und vor allem reagieren. Weil sie ja mehr reagieren zu scheinen als zu agieren. Und wie sie regieren und uns beherrschen.

Woher kommt die wachsende Unzufriedenheit und das immer stärker werdende Unverständnis für das, was unsere Politiker, Vorstände und Vertreter der großen Verbände so machen und wie sie es machen? Und dies, obwohl wir eigentlich gutmütig sind und gerne bereit sind, die Schwächen und die Unfähigkeit unseren Mitmenschen nachzusehen?

Ein Versuch einer Erklärung.

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Betrachten wir ein paar Dinge, die Menschen auszeichnen.

Es gibt Menschen, die beeindrucken mich. Sie sind erfolgreich und trotzdem bescheiden und menschlich. Sie schaffen Dinge, strahlen Freude und Mut aus, wirken und bewirken täglich etwas.

Hier meine Überlegungen dazu – das Ganze mal wieder modellhaft und wohl wissend, dass es kein Schwarzweiß gibt. Es gibt Eigenschaften, die machen Menschen glücklich und erfolgreich.

  • Lebenserfahrung
    Da gehört für mich so Vieles dazu:
    Erfahrungen aus Leben in Partnerschaft. Das Erleben von Kindern. Den Willen, die eigene Feindseligkeit gegen sich und andere gegen Freude zu tauschen. Die Bereitschaft, sich auch in extreme Situationen zu begeben wie für persönliche Anstrengungen bis hin in den Grenzbereich. Die Erfahrung von guter und schlechter Zusammenarbeit in Teams. Das sich Üben in authentischer Kommunikation. Das Erwerben und Erarbeiten von Lebensprinzipien wie die Fähigkeit zum glücklich sein und die Bereitschaft zur Liebe. Zu verstehen, dass man immer zuerst mehr geben sollte als man nimmt. Innere Zufriedenheit, die man nur gewinnen kann, wenn ein notwendiges Mass an körperlicher Bewegung erreicht wird. Die Verbindung zur Natur.
    Ich nenne das immer scherzhaft aber ernst gemeint die „artengerechte Haltung“ des Menschen. Dies scheint aber bei den Spitzen unserer Gesellschaft so gar nicht zu klappen.
  • Bildung
    Heute verstehe ich unter Bildung vor allem das sich bewußte Auseinandersetzen mit den Fragen der Menschheit und der Gesellschaft, denn alles andere findet sich direkt oder indirekt im Internet. Für eine „gute“ Bildung  muss man das große Glück haben, den richtigen Lehrern zu begegnen. Das können Einzelpersonen aber auch Teams sein. Man muss bei Meistern in die Schule gehen, die einem helfen, die richtigen Fragen zu stellen und die eigenen Vorurteile zu entlarven. Die Fähigkeit des kritischen Zuhören ist zu erlernen und man muss in die Lage kommen, Rhetorik rasch zu entlarven. Und dies alles immer wieder zu üben, zu üben und zu üben. Das ganze Leben lang.
    Das alles vermisse ich bei den Spitzen unserer Gesellschaft.
  • Autonomie
    Autonomie bedeutet zuerst Mal die Bereitschaft und die Fähigkeit zur Übernahme von Verantwortung für das eigene Leben.
    Wenn ich mir das Leben (nicht nur) unserer „Mächtigen“ so anschaue, so führen gerade diese oft scheinbar so erfolgreichen Menschen überwiegend „ein Leben aus zweiter Hand“. Externe Manipulation erzeugt ihre Bedürfnisse. Was sie haben wollen, was gut oder schlecht sein könnte, wird von außen gesteuert. Künstliche Emotionen gehen vor Trauer und Freude über die Geschehnisse im realen Leben. So weint es sich leichter im Kino bei „Love Story“ denn bei der Beerdigung eines Freundes. Sie verstehen nicht mehr, dass Konsum nicht der Weg zum „glücklich sein“ ist. Empathie wird abgelöst durch eine intellektuelle ethisch-rationale Vorgabe, wann und wie Betroffenheit zu zeigen ist. Und glauben an Wachstum …
  • Freiheit
    Sie haben ihre Freiheit gegen Ruhm und Karriere eingetauscht. Sie sind nicht mehr, Herr oder Frau ihres eigenen Lebens. Sie können nicht mehr das machen, was sie wirklich wollen und könnten nicht mehr ihren ureigenen Bedürfnissen folgen.
    Gerade die mächtigen Funktionäre, Politiker und Wirtschaftsmanager unterliegen einer enormen Fremdsteuerung. Sie sind in der Regel zu Sklaven ihres Systems geworden. Ihr Leben wird von einem exzessiven Terminkalender und Menschenstab dahinter gesteuert, der ihnen auf Monate im voraus lückenlos vorschreibt, was sie zu tun haben.

So erlebe ich die Mächtigen unserer Welt, wenn ich ihnen ab und zu im Lande begegne oder sie medial beobachte. Gehetzt, gestresst, aufgesetzt, gekünstelt, mit vielen schönen Worten aber ohne jedes Kommitments. Ich empfinde sie wie Atavare aus einer anderen Welt oder noch schlimmer als Zombies eines mittlerweilen perversen Systems..

Wo sind sie geblieben, die authentischen, in sich zentrierten und ruhenden Persönlichkeiten in Spitzenpositionen? Die sich eben nicht dauernd profilieren müssen, indem sie letzten Endes allen nach dem Mund reden und in permanenter Anbiederung verharren?

Die Selektionskriterien auf dem Wege zur Macht 

Die Auflösung ist, dass den von mir geforderten Eigenschaften die Selektionskriterien auf dem Wege zur Macht diametral entgegenstehen. Wenn Du nämlich reich und mächtig werden willst, zählt alles das nicht, was ich oben beschrieben habe. Sondern ist im Gegenteil hinderlich und verurteilt Dich in dieser Welt zum Scheitern. Schon in der Schule ist Wohlverhalten angesagt. Beim Heranwachsen musst Du Dich einer großen Indoktrination unterwerfen, die unsere Sozialisierung dominiert. Zweifel und eigene Gedanken werden sanktioniert. Besseres Wissens muss sich dem Vorankommen unterordnen. Wer  nicht bereit ist, sich den Schablonen des Glaubens an die großen Lügen des Spätkapitalismus zu unterwerfen geht im Poker um die Macht unter. Und die Ampeln der Deutschland AG stehen für ihn auf ROT.

Nur mit konsequenter Übernahme der Dogmen und Drogen der „amerikanisch-europäischen Werte“ und konsequentes Handeln im dadurch vorgegebenen Rahmen wird man mächtig und reich (was im Prinzip das selbe ist). Man muss die Fähigkeit erwerben und erlernen, wie man die ziemlich absurden Spielregeln des „shareholder value“ zum eigenen Vorteil nutzt. Und sich den perversen Metriken von Wirtschaft und Politik völlig unterwerfen.

Wenn man dann noch dir richtigen Leute kennt oder gar in die Deutschland AG oder Parteien-Oligarchie hinein geboren wurde, dann geht es rasch aufwärts mit Karriere und Kohle.

Wie kann man diese Welt ändern?

Ich glaube aktiv, geplant und mit rationalem Vorsatz geht da gar nichts. Die Evolution ist gefordert und wird das lösen. Sie funktioniert vor allem deshalb, weil die Alten aussterben. Und gerade bei den jungen Menschen bemerke ich, dass die anders ticken. Immer mehr davon glauben glücklicherweise den Quatsch nicht mehr, den wir erzählen. Sondern erfinden sich selber.

So wird die Evolution bald wieder für große Überraschungen sorgen. Die „digitale Transformation“ könnte da ein Treiber sein.  Auf jeden Fall ist sie „ein Teil davon“. Aber auch dies wird die Evolution letzten Endes nicht interessieren.

RMD
Folégandros, 3. Juni 2016, Gedanken vor dem Frühstück.
😉 Nach einer langen Wanderung am Vortag durch die griechische Sonne

 

 

CLOU/HIT in der InterFace Connection

Oder:

Wie Wolf und ich es dann selber machten.

Beim PM-Camp Berlin habe ich von vier Projekten aus der Vintage Zeit berichtet, die für mich sehr wichtig waren. Und hier angekündigt, dass ich alle vier auch in IF-Blog beschreiben werde.

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Jetzt kommt die Geschichte zum vierten Projekt:

Schon vor 1983 hatte ich keine Lust mehr, für andere zu arbeiten. Ich war damals noch bei Softlab. Dort konnte ich mein einseitiges Wissen – es bestand bis auf ein wenig SNA (IBM) überwiegend aus Siemens-Technologie – erweitern und lernte weitere IBM-Technologien aber vor allem auch die Technik von verschiedenen Systemen der „Mittleren Datentechnik“ kennen.

Das waren Maschinen, die je nach Speicherausbau aus zwei bis drei Teilen groß wie Bosch-Kühlschränke bestanden. Also viel kleiner und auch einfacher als Mainframe. Die waren damals groß in Mode und so gab es zuhauf europäische und nicht-europäische Wettbewerber mit mit unterschiedlicher und oft sehr proprietärer Technik. Kienzle und Nixdorf waren bei diesen aufstrebenden MDT-Unternehmen auch dabei und damals wurde allein in einer Stadt wie München ein und dieselbe Branchen-Software von verschiedenen Unternehmen parallel für verschiedene Technologien entwickelt.

Softlab war mit Sicherheit damals eines der innovativsten deutschen „Software-Häuser“. Sie hatten auch ein proprietäres System, das berühmte PET-Maestro. Für mich war das das erste System ohne den Frust des permanenten Datenverlusts, den das Pet-Maestro arbeitete auch schon zeichenweise – und jedes Zeichen wurde sofort auf die Platte geschrieben. Bei Reset erfolgte so immer ein aktueller Warmstart – und nichts war futsch! Es war eine Erlösung, das Zittern vor Datenverlust beim Arbeiten zum Beispiel mit EDT oder EDOR war vorbei.

Auch sonst lernte ich bei Softlab viel Neues. Aber auch im kaufmännischen Bereich: Wie man Angebote möglichst risikofrei formuliert, wie man mit den VB’s der großen Unternehmen (Bull, ICL, IBM, Nixdorf, Siemens) klüngelt (ohne die großen ging es damals schon nicht) oder – und wie man Studien schreibt. So wurde ich zum Papiertiger (das hat nichts mit paper tiger, der namhaften freien chinesischen Theaterbewegung zu tun). Und damals war es schon so, dass man als Papiertiger (noch) bessere Stundensätze bekam denn als Programmierer. So weiter gestärkt, wollte ich es selber machen. Alleine traute ich mich nicht. Also ging ich auf Partnersuche. In meinen Kreisen suchte und identifizierte ich Menschen, die mir sympathisch und fähig vorkamen. Und die vielleicht auch gründen wollten. Da gab es einige. Aber immer wieder klappte es nicht.

Bis der Wolf (Geldmacher) kam. Wolf war deutlich jünger als ich. Er war fachlich Spitze. Und wir sahen die Dinge ähnlich. Das soll heißen, dass sich unsere Werte, Erwartung, Interessen und Bedürfnisse gegenseitig sehr gut ergänzt haben. Ich war so mehr der Old-Style-Programmierer – und der Wolf hatte die Ahnung, von allem was in der IT modern und neu war. Und Wolf war absolut der Qualität verpflichtet. Und wenn einer Menschenverstand hatte, dann war es der Wolf. Und das sind wohl die wichtigsten Dinge: Fachliche Ahnung, Menschenverstand und Qualitätsbewusstsein. Dann muss man nur noch ein netter Kerl sein …

So gründeten wir in Kurzform die InterFace Connection. Die InterFace hat Peter Schnupp auf uns vererbt, die „Connection“ war unser Begriff. Das wollten wir gemeinsam mit unseren zukünftigen Mitarbeitern sein, eine „Connection“, die zusammen hält und gemeinsam erfolgreich wird. So gründeten wir 1983 das Unternehmen und starteten am 1. April 1984 das Geschäft.

Das Projekt von dem ich berichte, ist aber nicht das Unternehmen, sondern die Entwicklung unseres Produkts. Und ein Produkt wollten Wolf und ich aus zwei Gründen haben: Zum einen waren wir überzeugt, dass ein Produkt etwas ist, auf das man stolz sein kann. Dass ein Produkt eine Identität schafft. Und dass ein Produkt besser skalierbar ist, als Dienstleistung.

Außerdem gaben wir dem damals sehr gut funktionierenden „Body Leasing“ keine Zukunft. Wir glaubten nämlich noch an die Gesetze, und uns war als Gründer ziemlich klar, dass die übliche Form von Body Leasing genau das schon damals war, das dem AÜG folgend ganz einfach ungesetzlich war.

Schnell war uns klar, dass damals Unix die richtige Basis für zukünftige Produkte wäre. Wir waren uns auch rasch einig, dass ein auf Unix so ziemlich alles fehlte, was man für die Nutzung von Rechnern bei Unternehmen bräuchte. Und dass da ganz besonders ein Textsystem fehlen würde. Und dass man auf Unix mit seinen neuen Datensichtgeräten (im raw oder cooked mode) und gerade mit der Sprache c zuerst mal eine komfortable Schreibmaschine relativ zügig entwickeln können müsse.

Weil wir vor der Herstellung und dem erfolgreichen Vermarkten eines Produktes großen Respekt hatten, begannen wir die Entwicklung des Produktes in Kooporation mit InterFace Computer. Wir hatten sehr schnell einen kleinen Erfolg im Umfeld von SINIX (dem Unix von Siemens) und so verlagerte sich die Entwicklung zu uns und InterFace Computer übernahm die Portierungen wie auch den Vertrieb im „Restmarkt“.

Und wir hatten ganz schnell ein zweistelliges Team von ganz jungen Leuten. Das waren in der Regel Studenten. Sie mussten programmieren können und sympathisch sein. Und trotz der Doppelbelastung Arbeit und Studium zweiteres durchziehen. Alles andere war uns egal.

Da Wolf und ich (gemeinsam mit ein paar jungen fest angestellten Informatikern mit akademischen Abschluss durch besagtes Bodyleasing (mit Stundensätzen zwischen 150 – 120 DM) die Entwicklung finanzierten, waren die jungen Menschen ziemlich frei. Gesteuert wurden sie von unserer „Assistentin“ Heidi (Kaindl). Die Heidi hatte die Jungs gut im Griff und passte gut auf, dass die auch arbeiteten. Wolf und ich waren nur in kurzen Meetings mit den Jungens zusammen (bald nach der Gründung kamen dann auch Frauen dazu).

Der Wolf hatte damals die Rolle eines SCRUM-Masters und mehr (obwohl es damals SCRUN noch lange nicht gab. Er erklärte dem Team, was Qualität wäre. Und dass sie die Qualität eben nicht für unsere Endkunden, nicht für unsere Vertriebspartner für Siemens und auch nicht für die InterFace Connection machen würden, sondern zuerst mal als ehrliche Programmierer für sich. Und Wolf hatte hohe Ansprüche und war streng. Wenn jemand nicht fähig oder willens war, die Qualität zu bringen, gab es keine Zukunft bei der „Connection“. Wolf beschützte aber auch das Team, wenn z.B. ich auf Ressourcen spechtete. Und setzte auch die notwendigen Investitionen durch.

Meine Aufgabe war vielleicht die des Product Owners. Zumindest am Anfang. Ich musste als Jugendlicher Stenographie und Schreibmaschine schreiben lernen. Stenographie habe ich geliebt, es ist eine wunderschöne Art zu schreiben. Weil es nicht gegen die Hand geht, wie die normale Schreibschrift. Aber die Schreibmaschine haßte ich. Und ich wusste genau, wie eine gute Editier-Maschine aussehen musste. Das hatte ich dann auch in Gründerzeiten aufgeschrieben.

Wie es komplizierter wurde und z.B. CLOU mit seiner „embedded sql“ dazu kam, gab ich die Rolle des Product-Owners an unsere Kunden ab. Und das war eine der besten Entscheidungen meines Lebens. Denn die Kunden konnten uns tatsächlich sagen, wie sic sich eine automatisierte Bausteinverarbeitung vorstellten. Und haben uns den weiteren Weg gewiesen.

Eine Regel war, dass alle Mitarbeiter – bis auf Heidi – programmieren konnten. Die Heidi war unsere erste und wichtigste Kundin. Sobald die erste Version von HIT verfügbar waren, haben wir ihr den „vi“ und die für Bürobetrieb geschriebenen „nroff-makros“ weggenommen, und sie musste mit HIT arbeiten – sehr übrigens zu ihrem Unwillen. Den so schlecht war die vi-Lösung nicht. Später hat sie dann aber trotzdem ihren HIT lieben gelernt. Wen wundert es, sie hat ihn ja auch mit gebaut!

Alle anderen Kollegen im HIT-Team mussten „hands-on“ legen können. D.h. jeder musste programmieren, Fehler suchen und vor allem „co-working“ (Team-Arbeit) können.

Wir benutzen ganz früh Werkzeuge, lange bevor diese in den breiten Einsatz kamen. Aber nur sinnvolle wie „lint“ zur Kontrolle der Qualtitiät unseres Codes oder „sccs“ für die Source-Code-Verwaltung. Ich bin mir sicher, das wir immer wieder die ersten in München waren. Auch einen „tracker“ und automatischen „built“ hatten wir früher als fast alle anderen. Aber nie gab es eine Planungssoftware. Wie wir auch „bürocrazy“ nach Kräften mieden.

So waren alle im Projekt Programmierer. Die tatsächlich unter sich absprachen, wer was entwickelte. Es waren sehr verschiedene Typen dabei. Es gab auch den Wunderprogrammierer, nicht nur scherzhaft „Gott“ genannt. Die erste Regel war aber, dass es ein Team ist. Dass jeder für jeden da ist. Es galt immer, „einer für alle, alle für einen“. Nie wurde jemand im Stich gelassen. Und wenn man nicht mehr weiter wusste, hat man sich an seinen Kollegen gewendet. Es gab so kein explizites pair-programming, weil dies selbstverständlich war und quasi automatisch funktionierte. So gab es immer mehrere, die sich auch in den Sourcen der Kollegen aus kannten. Das war wie ein überlappendes System, das irgendwie ganz von selbst ohne viel Worte funktionierte.

Natürlich hatten wir ein komplizierte System in Entwicklung mit unheimlich vielen Modulen, Schnittstellen, Werkzeugen, APIs …. In der Summe entstand eine riesige Anzahl von lines of code. Es gab Module wie für die Virtualisierung von Keyboards, Teminals oder Drucker. Wir hatten den ersten National Language Support entwickelt, der dann in die UNIX-Implementierung von X-Open einging. Wir hatten komplizierte und gefürchtete Module und langweilige. Ab und zu mussten wir Fehler den von uns genutzten Compilern finden.

Das Team hat immer unter sich ausgemacht, wer welche Aufgabe anpackt. Unsere Werkbank – meistens aufgebaut auf OpenSource-Komponenten zur Source-Code-Verwaltung, für den Built und den teilweise automatisierten Test, für die Portierung auf die vielen Zielsysteme, die die Unix-Welt damals anbot, alles war Teil des Projekts. Das ging hin zur Produktion der im Quartals-Rhytmus erscheinenden Kundenzeitung, HITNews, von Fachliteratur, der Konzeption der Kurse. Alles wurde im Team gemacht, jeder brachte sein bestes ein.

Natürlich gab es auch gelegentlich mal Situationen, wo vielleicht der eine oder andere überfordert war. Weil er noch nicht die Erfahrung hatte oder er die Aufgabe einfach unterschätzt hatte. Aber dann hat ihm ein Kollege ihm geholfen. Immer gab es den richtigen. Und wenn es notwendig war, dann kam eben „Gott“.

Natürlich hatten wir verschiedene Rollen in den Teams. Jeder war ein Projekt Manager und für die zugesagten Termine verantwortlich. Der eine mehr, der andere weniger. Jeder war Quality Manager, der eine mehr, der andere weniger. Natürlich gab es so etwas, wie einen ersten Ansprechpartner für unsere Kunden und unsere Partner. Der wurde gemeinsam bestimmt („wer kann es am besten machen“), er ist aber als Programmierer im Team geblieben. Aber im Prinzip hat jeder Entwickler die Fragen der Kunden beantwortet. Da die einfach bei uns ins Büro rein kamen. Die zentrale Klingel erklang, Und wer zuerst ans Telefon ging, hatte den Kunden in der Leitung.

Natürlich gab es Kollegen, die sich mehr um die Integration, die Planung, die Konfiguration und Built-Thematik, das Manual … gekümmert haben. Aber alle waren immer voll fachlich im Team drin.

Aber alle haben immer weiter programmiert. Und immer für Qualität gesorgt. Zum Beispiel weil sie automatische Testumgebungen einfach als Teil des Projektes gebaut haben. Es war eine total geteilte Verantwortung.

Mit dem Erfolg haben wir Lehrer für unser Produkt HIT/CLOU gebraucht. Die ersten Jahre haben alle Entwickler unsere sämtlichen Schulungen gehalten. Sie haben genauso die Kurse für Endnutzer wie Fachanwender, Systemleute und Programmierer. Selbst die zentralen Leute wie Friedrich Lehn, der „Vater“ des CLOU, hat Kurse gehalten und Anfängern das Programmieren mit CLOU beigebracht.

Gelegentlich hat das den Entwicklern nicht gefallen. Das Entwickeln wäre doch viel wichtiger. Aber die Kurse liefen gut (weil die Kollegen eben wussten, von was sie redeten und das manche „didaktische“ Schwäche mehr als ausgeglichen hat). Das tolle war aber, dass unsere Kollegen so immer erlebt haben, was der Kunde eigentlich will und braucht! So wurde der Kunde im Gesamt zum „Product Owner“.

Die Kollegen sind aufgrund dieser interdisziplinären Aufgaben fachlich und menschlich in einem enormen Tempo gewachsen – menschlich wie fachlich aber auch vertrieblich. Es war oft unglaublich, wie junge Studenten schon innerhalb wenigen Monaten zu selbstbewussten Experten wurden.

Ohne es zu formulieren, hatten wir schon damals im Team verstanden, dass es darum geht, alle Menschen im Team und im Unternehmen größer und nicht kleiner zu machen. Und an allen Dingen zu beteiligen und partizipieren. Wir haben gewusst, dass wir uns sehr hohe Ziele, oft kühne Ziele setzen mussten, sonst hätten wir das Produkt nie gestemmt. Aber uns war auch klar, wie wichtig es gerade dann ist, eine starke Fehlertoleranz zu leben. Dass nie der Kollege im Team oder der Kunde der Feind oder Gegner sein darf, sondern nur die zu lösende Herausforderung oder die Widrigkeit der Umstände.

Wolf und ich waren das „Management“. Wir waren aber mehr wie Besucher in unserem Unternehmen. Nach 8 – 10 Stunden am Tag Beratungszeit beim Kunden haben wir uns bei unseren „Mitarbeitern“ zu Hause im Büro ausgeruht. Die waren alle unsere Freunde, da haben wir uns wohl gefühlt. Und die Kollegen haben uns gezeigt, was sie wieder alles tolles geschaffen hatten. Wir haben unsere Rückmeldungen gegeben und sind dann wieder in den nächsten Beratungstag verschwunden.

Und immer wenn wieder ein schönes Ergebnis erreicht wurde, haben wir alle gemeinsam gefeiert. Es war die schönste Zeit meines Lebens. Wir haben damals soviel gelernt. Auch wie oft das normale und konservative Denken Blödsinn ist. Zum Beispiel wollte ich unseren Kunden immer Termintreue bieten. Und musste Lernen, dass das Unsinn war.

Denn wenn Du wirklich Innovatives schaffen willst, lernst Du immer wieder, dass Termine keinen Sinn machen. Es funktioniert einfach nicht. Wenn der Termin einfach nicht gehalten werden kann, dann geht es nur darum, dass die Kommunikation klappt und man Lösungen findet, wie man den Bedürfnissen der Kunden gerecht wird. Denn wenn alle an einem Strick ziehen und gemeinsam erfolgreich sein wollen, gibt es immer eine Lösung – und siehe da, es geht immer.

Ich höre schon die Einrede:
Na ja das mag ja bei einem kleinen Projekt gehen? Aber bei einem großen?

Klar waren wir eher weniger als 50 Menschen. Aber genau die gleichen Projekt sind nicht nur bei einem Großkonzern gescheitert. Dort wurden dann oft fünf mal so viele oder noch mehr Menschen eingesetzt. Teure, erfahrene, hochqualifizierte. Und es hat nicht funktioniert.

Ich meine, es geht so auch in großen und sehr großen Projekten, wenn viele solche tollen Teams vernetzt und im good will vereint zusammenarbeiten.

RMD

Roland Dürre
Montag, der 26. Oktober 2015

„Change Management“

Zeitgenössische Ganesha-Statue

Zeitgenössische Ganesha-Statue

Das ist auch so ein modernes Unwort. In Kurzform bezeichnet es den Kampf gegen die Denke

„Das haben wir schon immer so gemacht!“

Weil man vermutet, das man etwas verändern muss, damit es „besser“ wird. Die Veränderung will man aber nicht der Evolution oder den „möglichst Vielen“ überlassen. Weil das Vertrauen fehlt, dass die Mitarbeiter oder Bürger „Veränderung“ können (Bürger und Mitarbeiter werden ja immer für dümmer gehalten, als sie sind), unterdrückt man „Graswurzel-Bewegungen“. Man will viel mehr eine Veränderung „von oben“, die durch Manager erzwungen, gesteuert oder irgendwie herbei manipuliert werden soll.

Ich zucke da. Weil in meinem Verständnis der Begriff Manager immer mehr für einen zumindest leicht geisteskranken Priester steht, der meint, er hätte überirdische Kräfte und könne durch Zauberei Wunder schaffen.

Das von „Change Management“ erwartete Wunder ist die „Innovation“. Keiner weiß zwar, was Innovation so wirklich ist und wie man sie macht. Der Zauberer und sein Zauber funktionieren natürlich auch nicht. Wenn durch Zufall (oder andere Einflüsse) dann doch mal etwas passiert, beansprucht der Zauberer das Lob und die „Kohle“ gerne für sich.

Das „immer schon so gemacht“ hat mir öfters Frust bereitet. Trotzdem habe ich es nicht komplett negativ gesehen. Er enthält ja eine Art konservative Warnung, die daran erinnert, dass Innovation zwingend eine zwar kreative aber immer auch zumindest gefühlt negative Zerstörung zur Folge hat. So mahnt uns der kritisierte Satz, dass wir trotz des Wunsches nach notwendiger Veränderung auch die Folgen sehen und verantworten müssen. Positiv gesehen enthält er einen Aufruf zur ganzheitlichen Betrachtung einer Herausforderung.

Vor kurzem sind mir dazu noch weitere Sätze eingefallen, die ich auch öfters hören musste wie

„Wo kämen wir denn da hin, wenn das ein jeder so machen würde?“
oder
Was meint denn der, wo er ist …?“

Diese Sätze werden oft sehr unreflektiert ausgesprochen. Da fehlt mir jeder positive Nebenklang. Ich erkenne hier eine noch stärkere „moralische“ Wertung als beim „immer schon so gemacht“. Auch im eigenen Unternehmen habe ich diese Sätze öfters gehört, wenn zum Beispiele junge Mitarbeiter sich ganz spontan durchaus hinterfragbare Regeln wiedersetzt haben. Das war dann die erste Reaktion der Administration, die – natürlich zu aller erst – auf die Einhaltung der Regeln und Gesetze bedacht war.  Meistens ohne eine ausreichende Antwort auf die wichtige Frage „WARUM das Ganze?

Keiner weiß, warum in den von Menschen gebildeten „sozialen Systemen“ sich Regeln und Gesetze ganz selbstverständlich immer und überall exponentionell vermehren. Aber so läuft das immer wieder. Bis die Regelwut das System fest im Griff hat und sich verselbstständigt. Ich nenne das ganze dann gerne „bürocrazy“.

Und spätestens, wenn „bürocrazy“ uns fest im Griff hat, dann  hilft wirklich nur noch das radikale „Brechen von Mustern“. Auch wenn es mutig ist und einen selber erschrecken kann. Wichtig scheint mir aber, dass wir uns beim #musterbrechen die „WARUM-Frage gut beantworten können!

Der ehemalige Bundespräsident Roman Herzog soll mal in der Zeit nach seiner Amtsführung gesagt haben, dass man zuerst die Gesetze mit den ungeraden Nummern abschaffen sollte. Und dann schauen, welche Gesetze man dann vermissen würde. Die könne man dann ja wieder einführen. Und dass man dann dasselbe mit den Gesetzen der geraden Nummern machen sollte.

Irgendwie auch eine gute Metapher fürs #musterbrechen.

RMD

Hinweis zum Bild:
Das Bild ist aus dem Wikipedia-Artikel zu Ganesha. Es ist ein eigenes Werk von onoikobangali.