Roland Dürre
Montag, der 5. Juni 2017

Unternehmertagebuch #122 – Fahnenbildung mit Anleitung

Von Rupert habe ich viel gelernt – auch das Bilden von Syllogismen und die Technik der „Fahnenbildung“ (Das Bild habe ich vor 2010 aufgenommen).

Kennen gelernt habe ich die Fahnenbildung bei meinem Lehrer und Freund Rupert Lay. Er hat mein Lernen und meine Entwicklung weit über zehn Jahre eng begleitet.

Definition:
Fahnenbildung (lat. ars construendi vexilla, die Kunst Fahnen zu verbinden) ist hier als Begriff für eine dialektische Technik zum Erarbeiten von vernünftigen Übereinstimmungen (rationaler Konsens) in Gruppen gemeint. Mit der Fahnenbildung gelingt es häufig, kreativ neue Erkenntnisse zu gewinnen oder scheinbar schwierige Probleme zu lösen.

Bei Rupert habe ich eine ganz schöne Reihe von wesentlichen Managern und Unternehmer der deutschen Wirtschaft der Siebziger und Achtziger Jahre kennen und achten gelernt und vieles von ihnen gelernt.

Dort habe ich auch erfahren, wie viel Wesentliches in seinen Seminaren geschafft wurde, das durch Übungen der alten griechischen Dialektik aufbauend auf der Konstruktion und der Analyse von Syllogismen und der dialektischen Technik der Fahnenbildung.

Auch im wie ich finde genialem Projektmagazin findet sich ein sehr lesenswerter Artikel (unter anderem von Elisabeth Wagner), der beschreibt wie man mit Fahnenbildung auf verblüffende Art und Weise sehr effizient und effektiv gemeinsam Ideen entwickeln oder Probleme lösen kann.

Die Fahnenbildung ist eigentlich nur eine dialektische Methode der Philosophie, die in dieser Disziplin seit Tausenden von Jahren genutzt wird. Philosophie versucht ja, die Welt und die menschliche Existenz zu ergründen, zu deuten und zu verstehen. Vereinfacht würde ich sagen: nach dem Warum, Wieso, Weshalb, Wie … zu suchen. Und das hilft auch bei der Suche nach neuen Ideen oder Lösungen.

Die Kombination von „agile“ mit „klassischer Dialektik“ ist genial – sie bringt fast immer herausragende Ergebnisse. So kann wahrhaftiges „empowering of people“ passieren. Das habe ich bei der Moderation von Start-Ups immer wieder erlebt. So ist besonders für ein agiles Team, das „auf Augenhöhe“ zusammen wirkt, die Fahnenbildung ein „geiles“ Werkzeug, um auf kreative Art und Weise zu neuen Erkenntnissen zu kommen; ab und zu gelingt es sogar das Abstreifen falscher (und oft tiefsitzender) Vorurteile.

Hier eine Anleitung in 8 Schritten zum Vorgehen beim gemeinsame Bilden einer „Fahne“, die ich gerne nutze.

  1. Formulieren der gewünschten These und Definition der zentralen Begriffe dieser These.
  2. Sammeln von Bedingungen, die auf den ersten Blick erfüllt sein müssen um ein bestimmtes und genau definiertes Vorhaben oder Projekt zu bejahen. Ziel ist eine möglichst vollständige Liste.
  3. Definition der darin verwendeten Begriffe und Erzielen von gemeinsamen Verständnis.
  4. Bewerten der Bedingungen nach den Kriterien nützlich, notwendig, hinreichend).
  5. Bei Meinungsverschiedenheiten über Qualität oder Gültigkeit von Bedingungen werden solang Alternativen gesucht, bis alle Bedingungen konsensfähig sind. Das Streichen von als nicht notwendig erkannten Bedingungen ist zulässig.
  6. Prüfen, ob alle Bedingungen tatsächlich auch zu einem Sprachspiel gehören und Bestimmen der Zielfunktion.
    Beispiele für ein Unternehmen:
    Ordnungspolitisch – Schaden vom Gemeinwohl abwehren,
    Ethisch – Biophilie realisieren,
    Ökonomisch – Verbesserung des Betriebsergebnis
  7. Prüfen ob alle Bedingungen erfüllt sind oder mit vertretbarem Aufwand erfüllbar gemacht werden können.
    Dabei ist zu bedenken, dass erst die Durchführung eines Projekts zeigen wird, ob die Annahmen gerechtfertigt sind. So können in der Fahne auch Bedingungen formuliert werden, die eine Nachbesserung oder Aufgabe vorheriger Entscheidung erfordern.
  8. Im Idealfall wird als Ergebnis der Fahne eine hinreichende Bedingung gefunden. Das gelingt nicht immer. Aber eine Summe von notwendigen Bedingungen, die in ihrer Gesamtheit die Eigenschaft “hinreichend” erfüllen ist auch ein ausreichendes Ergebnis.

Wenn Ihr die Technik der Fahnenbildung ausprobieren wollt und Unterstützung braucht, helfe ich Euch gerne.

RMD

P.S.
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet man in der Drehscheibe!

Roland Dürre
Samstag, der 24. Januar 2015

#Unternehmensgründung – Hurra, wir schreiben eine App …

Nur:
Wenn es so einfach wäre, würden nicht fast alle scheitern.

Hier eine kleine Geschichte:

Ein Start-up-Team will ein Unternehmen aufbauen, das basierend auf einer APP ein Gewinn bringendes Geschäft realisieren soll. Dahinter steckt ein tüchtiges Team und eine eifrig diskutierte Idee. Idealismus und Schwung sind im Übermaß vorhanden, alle sind bereit sich richtig einzusetzen und materiell einzuschränken, durch Nächte zu gehen und notfalls eigene Lebensziele zu verschieben oder gar zu opfern.

Durch Zufall komme ich dazu. Gerufen, weil das Projekt gefühlt in einer Sackgasse steckt, aber keiner der Teilnehmer sich das eingestehen will. Nach wenigen Sitzungen merke ich, dass das Projekt auf falschem Kurs ist. Das Team steckt schon mitten in der Implementierung, das tut besonders weh.

In meinem Leben habe ich schon einige Gründer zu Grunde gehen gesehen – dies im wahrsten Sinne des Wortes. Also habe ich jetzt eine große Verantwortung. Der kann ich aber nicht gerecht werden, da die Gründer sich in ihren eigenen Gedanken gefangen haben und nicht mehr bereit oder in der Lage sind zu zu hören. Vielleicht verständlich, dass sie schlechte Botschaften gar nicht mehr hören wollen.

Dann warne ich und gehe wieder. Und ein paar Monate später erfahre ich, dass sie „gegen die Wand gefahren“ sind. Deshalb notiere ich im folgenden ein paar allgemeine Empfehlungen an Gründer.

Erste konkrete Empfehlung:
Ohne Blaupause geht es nicht

Was soll man machen, wenn man in einem Projekt merkt, dass es im Team keinen „gemeinsamen Peil“ gibt? Oder noch schlimmer, wenn jeder eine andere Vorstellung vom zu Erreichenden hat?

Admiralty carriage mount for a British 18-pounder carronade

Admiralty carriage mount for a British 18-pounder carronade

Meine Empfehlung ist, in einer solchen Situation die Implementierung sofort zu stoppen und zurück auf Start zu gehen. Also wieder in die Phase des „Requirement Engineering“ einzusteigen. Das schmerzt, ist aber die einzige Chance das Projekt zu retten. Als Trost bleibt, dass man das Gelernte nutzen kann.

Aber es muss diesmal ein modernes, agiles, empathisches und lernendes Requirement Engineering sein! Bei dem Finden der Anforderungen für neue und innovative Lösungen geht es um das „experimentelle Erlernen einer fachlichen Situation“. Wer in Innovation bestehen will muss die richtigen Fragen stellen. Und bevor man diese stellen kann muss man sie erst mal finden! Und das ist nicht einfach.

Erst dann darf das „Requirement“ starten. Und erst danach darf man über Lösungen nachdenken. Lösungen findet man durch das Zerlegen des Zieles in die „richtigen“ Anwender-Stories (user story). Mit einer davon beginnt man und betrachtet die zu Grunde liegenden Geschäftsfälle (use case). Die kann man analysieren und beschreiben. Aber bitte mit der „Weisheit der Vielen“ und nicht aus der „Einfalt des Einzelnen“. Gerade, wenn es um Zukunft und Innovation geht!

„Markt erlernen“ geht nur mit „technisch-fachlicher Empathie“. Aber den Markt müssen wir kennen, soll er doch das Produkt letztlich kaufen und einsetzen. Gerade der Markt der Zukunft muss durch Ausprobieren und Experimentieren erkundet werden. Gegen die dogmatischen Vorstellungen im Kopf eines Einzelnen. So muss man andauernd dazu lernen. Im redlichen und optimalen Diskurs, offen und agil.

Wenn diese wichtige Vorarbeit unterlassen wird, werden Dinge programmiert (oder gebaut), die keiner haben will. Die Gedanken des Teams kreisen dann um ein zumindest im Markt fragwürdiges Produkt, das mit seinen technischen und sonstigen Problemen vom wesentlichen Ziel ablenkt und die Kräfte des Teams auffrisst.

Der Misserfolg des Produkts wird oft auf fehlende Funktionalität geschoben. Man müsse nur noch mehr Programmieren, dann käme der Erfolg schon. Das ist ein Irrtum. Wenn dann die vermeintlich so wichtigen Funktionen vorhanden sind, wird es nicht besser. So wird der Misserfolg auf fehlenden Vertrieb und Marketing begründet. Man bräuchte doch nur noch ein paar Millionen für Vertrieb und Marketing … Die man aber nicht bekommt, weil man keinen Geldgeber mit dem vorhandenen Ergebnis überzeugen kann.

Das oder Ähnliches passiert immer dann, wenn der „start up“ nicht schon am Start über eine valide und flexible Blaupause verfügt. Man hat keinen gemeinsamen Nenner, den man lebt und kann so nicht überzeugen. Man braucht also eine Blaupause. Früher hat man die Blaupause „Pflichtenheft“ genannt. Aber die Blaupause beschränkt sich im Gegensatz zum Pflichtenheft auf das Essentielle. Und sie bleibt lebendig.

Das Wort „requirement engineering“ führt leicht in die Irre. Wie der Begriff des „Pflichtenhefts“ nicht zeitgemäß ist, besonders wenn er den Gedanken des „V-Modells“ folgend verstanden wird. „Pflichtenhefte“ von heute müssen agil sein und sich inkrementell iterativ verbessern!

Wenn man eine kleine aber feine Blaupause hat, dann kann man sie im Markt testen. Eine gute Blaupause ist einfach. Sie entwickelt Leben und wird so immer belastbarer. Mein Plädoyer für die „Blaupause“ soll nicht missverstanden werden. Keinesfalls will ich dem Vorgehen im überholten Wasserfall-Modell das Wort reden.

Im Gegenteil, auch die Implementierung muss frühzeitig beginnen. Aber nur mit einer einfachen und wichtigen, vielleicht winzigen User Story, die der Blaupause folgt. Mit etwas Glück kann so schnell der erste „quick win“ eingeheimst werden, der in die weitere Zukunft trägt.

Das Gründen eines Unternehmens bedeutet so eine in mehreren Dimensionen vernetzte Gratwanderung.

Weitere Empfehlungen für Start-ups einfach mal in lockerer Reihenfolge:

Die richtigen Zielgruppen suchen

Anwendersoftware (wie viele andere Produkte auch) hat modellhaft immer mindestens zwei Zielgruppen – die „Fachabteilung“ und die Nutzer. Das unterscheidet Anwendersoftware übrigens auch von einer rein technischen Softwareentwicklung wie z.B. den Bau eines Compilers.

Die Fachabteilung will mit dem Produkt eine Vereinfachung und Verbesserung notwendiger Prozesse erreichen. Der Nutzer soll diese Lösung positiv annehmen, das Produkt muss ihm spürbar helfen, dass er auf angenehme Art und Weise seinen Job besser machen kann.

Business Case

Der ist von herausragender Bedeutung. Wir brauchen eine Story. Wenn man die richtigen Zielgruppen gefunden hat und über eine schöne Blaupause verfügt, dann lässt sich der Business-Case entwickeln. Eingepackt in eine gute Story, die faszinieren kann. Um die potentiellen Partner, die möglichen Vertriebs- und Vermarktungswege, die Multiplikatoren und weitere zu begeistern. Und kann dann die vielen Chancen des Marktes angehen.

Technologie

Erst wenn eine wirklich gute Blaupause vorhanden ist (eventuell unterstützt von Attrappen vulgo „dummies“ genannt), erst wenn man die Oberfläche und die Funktionen „begreifbar“ machen kann, erst wenn Zielgruppen und der Business Case festgelegt sind, erst wenn Prototypen einzelne Funktionen zeigen, dann macht es Sinn den ersten „Erlkönig“ zu bauen. Dieser Erlkönig muss dann zielstrebig und schnell entwickelt werden, direkt zum Ziel ohne viel „Wenn und Aber“.

Und dann kann das agile Rad anfangen sich zu drehen. Der Hauptzweck eines solchen „Erlkönigs“ ist, von und mit ihm zu lernen – und zwar auf allen Ebenen. Und die Idee, das Produkt zu bewerben. Perfektion zählt hier nicht. Entwickler und Ingenieure müssen hier aufpassen, denn sie denken gerne viel zu früh in Technologien. Das kann man später machen, wenn man weiß, was die Evolution denn wirklich annimmt.

Design

Mit dem Logo muss man ganz früh anfangen! Es wird zum Symbol des Teams und strahlt seine Botschaft aus. Als gemeinsames Symbol des Teams. An der Auswahl des Logos sollten so alle beteiligt sein.

Bei der Design-Findung auch für Gebrauchsmuster oder Prototypen orientiert man sich an den modernen Anwendungen. Bilder und Fotos werden bei den Oberflächen der Zukunft eine wichtige Rolle spielen. Schönheit schadet nicht ist aber zweitrangig, die Vermittlung der Botschaft des Produkts steht im Vordergrund. Das hilft auch den Gründern selber ihre Konstrukte abzugleichen.

Finanzierung

Viel zu früh wird oft über die Finanzierung nachgedacht. Wenn ich finanzieren will, muss ich etwas haben. Nicht nur einen Business-Plan, der in der Regel nur ein schlechtes Glaubensbekenntnis darstellt. Ich brauche all das Beschriebene, die Blaupause, den Business Case, das Muster, ein schönes Design, all das muss die Idee vermitteln und die Menschen faszinieren. So kann ich externes Geld eigentlich erst für den Bau des Erlkönigs erwarten. Und das ist auch noch sehr schwierig – in der Regel helfen da nur besondere Verbündete.

Und vor allem: Das Team muss stark sein. VCs, SCs, staatliche Finanzierungen aber auch Partner-Unternehmen oder Privatinvestoren schauen nicht so sehr auf das Produkt. Wichtig ist diesen der „business case“, die Story und vor allem „das Team“. Stark ist ein Team übrigens nur dann, wenn es selber von seinem Produkt so richtig und trotzdem realistisch überzeugt ist.

Allgemeine Anmerkungen

Die „geniale Idee“ gibt es nicht. Sie ist und bleibt „Saga“. Die geniale Idee ist ein Traum der nur zu schnell zum Alptraum wird. Wie Visionen oft zu Halluzinationen führen.

Der Erfolg von start-ups und Innovationsmachern hat viele Väter. Die Entwicklung eines erfolgreichen Produkts ist ein Stück harter Arbeit. Der Weg beinhaltet viele Rückschläge und Irrungen. Den Erfolg kann man nicht herbei zwingen. Man muss versuchen, die Voraussetzungen zu schaffen, damit er sich eines Tages einfindet.

So kann es durchaus Sinn machen – besonders wenn man nicht vom Start weg mit Kosten deckenden Umsätzen operieren kann – durch das Fegefeuer eines Business Plan Wettbewerbs zu gehen. In der Regel bringt das viel. Auch die Erkenntnis, dass das Projekt keinen Sinn macht, ist ein großer Wert. Das spart viel Geld und Zeit. Die Teilnahme an solch einem Wettbewerb kann auch helfen, die „wichtigen“ Netzwerke und die „richtigen“ Mentoren zu finden.

Aber vor allem!

Ein Start-up ist keine schicke Selbstverwirklichung sondern eine sehr riskante und massive Herausforderung. Dazu braucht es ein begeistertes Team, das bereit für die Aufgabe und offen für Veränderung ist. Wenn das nicht gegeben ist, dann Finger weg! Denn wenn Gründen so einfach wäre wie viele denken, würden nicht so viele Gründer auch im Segment der IKT und Welt der schicken APPs scheitern.

RMD

P.S.
Das habe hier meine persönlichen Gedanken aus meinem subjektivem Erleben berichtet. Sie erheben keinen Anspruch auf Wahrheit. Ich glaube, dass jede Gründung anders ist und ihr eigene Geschichte hat.

So gibt es nach meiner Meinung kein allgemeingültiges Kochrezept für „erfolgreiches“ Gründen. Dem folgend was ich beschrieben habe könnte es aber gehen, anders wird es aber nicht gehen!

P.S.1
Die Daten zum Bild: Es ist von 1808 und heißt „Admiralty carriage mount for a British 18-pounder carronade“.
Quelle: Scanned from Chappelle, Howard I., The History of the American Sailing Navy: The Ships and Their Development, New York: W. W. Norton and Company, Inc., 1949, ISBN 1-56852-222-3, Plate VII, facing p. 152.
Unattributed, apparently from U.S. National Archives

Roland Dürre
Samstag, der 20. September 2014

Start up (10) – der versöhnliche Abschuss.

Aber bitte denkt auch daran: Nicht jeder muss Unternehmer werden! Es gibt viele andere Möglichkeiten, glücklich zu werden.

Wer sein Leben in Eigenverantwortung führen will, der muss nicht Unternehmer werden. Wie im „echten Leben“ erlebt auch der Unternehmer viel Fremdsteuerung, vielleicht nur in anderer Form. Vielleicht auch noch schwerer zu ertragen.

„Willens und fähig zu sein, sein Leben eigenverantwortlich zu führen“ als wichtige Definition für „in Freiheit leben“ geht auch anders. Das bedeutet doch nur „sein Ding zu machen“, spannende Unternehmungen (nicht unbedingt Unternehmen) zu starten oder einfach intensiv und autonom das eigenen Leben zu leben. Also das eigene Leben quasi als „eigenes Projekt“ durchzuziehen.

Das kann etwas so „banales“ wie die Gründung einer Familie sein. Die Entscheidung einer Frau, ein Kind zu bekommen, bewundere ich so als wahrhaftiges Unternehmertum. Ein bewusst geführtes Leben ist allein schon großes Unternehmertum. Die bewusste Entwicklung eines eigenen Standpunktes ist Unternehmertum …

Man kann aber auch sonst viel sinnvolles Unternehmerisches tun. Das kann die Unterstützung einer NGO sein wie die Übernahme von Verantwortung in sozialen Systemen aller Art – ganz gleich ob bei der „Tafel“ oder in einer der viel gescholtenen politischen Parteien. Gerade dort könnte man gute und autonom-aufgeklärt denkende Menschen wirklich dringend brauchen.

Es geht eigentlich immer nur darum, Verantwortung zu übernehmen. So ist für mich der Schulweghelfer genauso ein Unternehmer wie der pensionierte Manager, der im Hospiz einen sterbenden Menschen auf seinen letzten Weg begleitet.

Auch Blog-Schreiben oder in „communities“ mitwirken ist eine Form von mutigem Unternehmertum. Wie die Teilnahme an einem barcamp auch schon eine kleine Unternehmung ist.

🙂 Und hier empfehle ich natürlich ganz besonders das PM-Camp – das nächste findet vom 20. – 22. November in Dornbirn statt!!!

RMD

Roland Dürre
Donnerstag, der 18. September 2014

Start-up (9) – Die Weisheit der vielen nutzen?

Ich möchte „start-ups“ ermutigen, sich zu öffnen und vor Kleinmut und engstirnigem Denken warnen. Also:

Vielfalt geht vor Einfalt!
Passt auf, dass Ihr keine Eigenbrötler werdet, denn zu leicht verrennt man sich in eine Idee und wird zum dogmatischen Idealisten. Und kann dann nur zu leicht in den Ruf eines Spinners kommen.

Seid offen!
Macht einen Gründungsblog und twittert über Euer Unternehmen! Teilt Eure Erfahrungen mit vielen. Ihr werdet viel wertvolles Wissen und einen reichen Schatz an Erfahrungen zurück bekommen.

Vertrauen vor Geheimniskrämerei!
Meistens sind Eure Gedanken nicht so einzigartig. Es gibt viele, die auch ähnliche haben und gerne ihr Wissen mit Euch teilen.

Keine Patente!
Lieber Entdeckungen früh offen legen. Dann können sie andere nicht patentieren lassen und viele potentielle Gegner verlieren das Interesse. Patente machen indess überwiegend Ärger und helfen letzen Endes nicht, denn die Mächtigen ignorieren sie es.

Crowd-Funding
Kann das richtige Mittel sein um schnell an Geld (und wichtige Erkenntnisse) zu kommen.

Genossenschaft
Die Rechtsform muss nicht immer eine GmbH oder AG sein. Es gibt auch andere Modelle, die zielführend sein können.

Gemeinwohlwirtschaft
Denkt früh darüber nach, ob Euer Produkt den Regeln der Gemeinwohlwirtschaft genügt. Das könnte Euch viele Sympathisanten und Verbündete bringen.

Es geht darum, die Zukunft zu verstehen. Das ist schwierig, gemeinsam schafft man es am besten.

RMD

Roland Dürre
Samstag, der 13. September 2014

Start up (8) – den Markt erlernen!

Es muss schon zwingende Gründe geben, in einen Markt einzusteigen, den man nicht kennt. Besonders wenn sich im ausgewählten Markt schon viel etablierte Wettbewerber tummeln oder der Zielmarkt in allgemeiner Bewertung eigentlich tot ist.

Leider machen das viele Gründer. Mag sein, weil sie unerfahren sind und nicht wissen, wie komplex und oft gar nicht erklärbar so ein Markt ist. Vielleicht auch, weil sie prominente Vorbilder wie Steve Jobs haben. Der hat zum Beispiel den Markt der klassischen Mobiltelefone mit seinem I-Phone aufgebrochen.

Die zynische aber damals für mich gar nicht so unvernünftig klingende Provokation vom „anderen Steve“ (Mr. Ballmer von Microsoft) war ja: „Was will Apple mit einem Gerät im Handy-Markt erreichen, das keine Tasten hat und mit dem man auch nicht gescheit telefonieren könne?“. Steve Jobs hat sie einfach ignoriert und recht behalten.

Ich meine, dass dies aber nicht die unternehmerische Regel sondern ein Sonderfall ist. Deshalb sollte man sich der „normale Gründer“ den Markt, in den er rein will, sehr gut anschauen. Es ist einfach zu kühn, einfach in einen Markt einzusteigen, den man als junger Absolvent einer Uni noch gar nicht kennen kann. Und zumindest so ein wenig sollte man ihn halt kennen.

Das heißt, man muss den Zielmarkt erlernen und sich erarbeiten. Trotz großen Elan und Euphorie kann man in der Regel erst erfolgreich sein, wenn man den Markt im Ziel-Segment erlernt und verstanden hat. Erst dann wird man beurteilen können, ob die eigene Idee dort eine reale Chance hat. Oft ist sie noch sehr unfertig und muss sich erst noch wie ein Felsbrocken auf dem Wege stromabwärts im Flussbecken schleifen lassen bis daraus ein oder mehrere schöne runde Kieselsteine werden.

Ein Königsweg beim „Erlernen eines Marktes“ ist das Ausprobieren! Aber das kostet Zeit und Kraft. Es kann Rückschläge und Enttäuschungen geben, die man aushalten können muss.

Auch Lernen ist teuer und kostet Kraft! Oft lernt es sich angenehmer auf „fremde Kosten“, zum Beispiel als angestellter Mitarbeiter. Und leider gilt das Sprichwort „Lehrjahre sind keine Herrenjahre“ auch beim Gründen wie beim Erlernen eines Marktes.

So könnte eine Empfehlung an den Gründer eines start-ups sein:
„Lernt eine zeitlang als angestellte Mitarbeiter in Eurem Zielsegment. Und wenn Ihr dann meint, reif zu sein, legt los!“

In der Retrospektive habe ich es selber auch so gemacht. Das fachliche Wissen (Technologie, Technik und wie man Projekte macht) habe ich bei Siemens gelernt – und wie man Geschäft macht dann bei Softlab.

RMD

Hand aufs Herz – gerade unternehmerische Entscheidungen sind doch immer Wetten auf die Zukunft!

Denn: Entscheidungen erfolgen immer unter Unsicherheit. Und sie müssen von Relevanz sein. So ist der Begriff der Entscheidung definiert. So ist jede unternehmerische Entscheidung wie auch die Gründung eines Unternehmens eine Wette. Der Unternehmensgründer wettet letzen Endes auf seine Bewertung der Entwicklungen in einem großen Markt.

Echte Unternehmer wetten mit ihrem eigenem Geld. Sie werfen ihre Arbeitskraft, ihr Kapital und ihr Wissen in die Waagschale. Ab und zu wetten sie auch um ihre Existenz – und gelegentlich verwetten sie diese.

Angestellte Manager (wie zum Beispiel die Vorstände großer DAX-Unternehmen) haben es da einfacher – sie wetten mit fremden Geld. Das mag funktionieren, so lange sie „redliche Kaufleute“ bleiben. Nur vergessen sie das zu oft. Soll ich Namen nennen?

Aber machen wir ein Gedankenspiel und wetten jetzt mal auf ein schönes Geschäft, den Fußball. Lass uns wetten, wer Deutscher Meister in der Saison 2014 und 2015 wird. Wenn wir auf den FC Bayern setzen, werden wir wahrscheinlich gewinnen.

Jetzt machen wir es uns schwieriger. Wir wetten auf die Tabelle zum Abschluss der Saison. Oder auf die Ergebnisse der einzelnen Spieltage, die Torschützen, die Spielverläufe …

🙂 Und wetten, dass fast alle Wetten falsch sein werden.

Jetzt wird Euer Einspruch kommen: Stopp, als Zuschauer können wir da doch ja nichts machen. Aber als Unternehmer habe ich ja Einfluss auf die Dinge und kann mitmachen.

OK, dann machen wir die selbe Wette nochmal. Jetzt seid Ihr aber nicht mehr die Zuschauer, sondern als Spieler dabei. Stellen wir uns vor, Ihr als Gründerteam wären Mannschaft und Trainerteam eines Teams der Liga. Und ich mache es ganz einfach: Ihr müsst nur noch auf die Eure Spiele, also die Spiele der eigenen Mannschaft wetten. Das sollte doch funktionieren! Oder? Aber …?

Wie viel Einflussnahme hat man wirklich – im Leben wie im Fußball? Dass die Wetten und damit die Entscheidungen aufgehen? Wir sehen, dieses blöde Wetten auf die Zukunft ist alles andere als sehr erfolgsversprechend.

Deshalb meine Empfehlung:
Startet als start-up nicht gleich mit den ganz großen Wetten, sondern macht zuerst mal kleine Wetten. Wie ich immer wiederhole, ganz agil. So entwickelt Ihr eine Kette von kleinen „dynamischen Wetten“ und setzt immer auf den nächsten Schritt.

Jetzt könnt Ihr sagen: Es gibt doch die ganz großen Erfolge, die uns täglich vor Augen geführt werden. Das hat doch einer richtig gewettet

Und tatsächlich: Einer wettet immer richtig! Und das ist der Gewinner.

So wie in der „VIP-Lounge“ der SpVgg Unterhaching. Seit Jahren verfolge ich das Gewinnspiel. Da tippen die Gäste das Ergebnis des Spieltages und ich gerne mit.

Und obwohl es da gar nicht so viele Teilnehmer wie wahrscheinlich beim FC Bayern gibt, habe ich es nur einmal erlebt, dass der Tippwettbewerb keinen Sieger hatte. Das war vor Jahren noch in der zweiten Liga – und die SpVgg hat damals gegen Saarbrücken 7 : 0 gewonnen. Am Ende der Saison sind die armen Hachinger aber trotzdem abgestiegen.

Wie gesagt: Einer gewinnt immer. Und „The winner takes it all“. Aber wie viele spielen und wie viele gewinnen!?

RMD

Roland Dürre
Sonntag, der 31. August 2014

Start-up (6) – Gründer brauchen Ziele?

Kolumbus hatte ein Ziel. Und ein modernes Wissen. Er ging mal mutig davon aus, dass die Erde eine Kugel ist. So schloss er messerscharf, dass es auch einen Weg auf dem Wasserweg in Richtung Westen nach Indien geben müsse. Das wäre ein großer Vorteil gewesen, denn das lästige und zeitaufwändige Umfahren Afrikas hätte man sich dann einsparen können.

🙂 Den Suez-Kanal gab es ja damals noch nicht.

Dann hat er aber Amerika entdeckt und folgerichtig die neu entdeckten Menschen Indianer genannt.

🙂 Den Panama-Kanal gab es damals aber auch noch nicht und so war der Weg nach Indien über das neue Amerika noch weiter gewesen.

Kolumbus hat sein Ziel weit verfehlt …

Und ist trotzdem ein berühmter Mann geworden. Manche sagen, er hat die Welt verändert. Das glaube ich nicht, sicher wäre nur ein paar Jahre später ein anderer Seefahrer auf dieselbe Idee gekommen und hätte dann auch diesen neuen Kontinent „entdeckt“. Aber vielleicht hätte der andere Entdecker seinen Irrtum ein wenig früher erkannt und die Indianer hießen dann vielleicht nicht Indianer.

Das Ziel eines Unternehmers muss heißen Geschäft zu entwickeln. Aber was ist das für ein schwaches Ziel, denn es ist doch eher eine Selbstverständlichkeit. Mir klingt das genauso banal wie „Jeder Mensch muss als Ziel haben, genug Nahrung zu bekommen!“.

Ich meine, man muss den Begriff „Ziel“ genau betrachten und darf nicht zu leichtfertig Ziele festlegen. Dazu habe ich mal in meinem Unternehmertagebuch eine Polemik geschrieben, die über „starke“ und „gesunde“ Ziele zu „flexiblen“ Zielen führt. Und muss den Begriff des „Zieles“ sauber differenzieren von anderen Begriffen wie dem Begriff des „Vorsatzes“ oder des „Erfolgs“.

Wenn ich mir zum Beispiel als „Ziel“ vornehme, die nächsten drei Tage aufgrund meines Arbeitsrückstandes nicht bis 18:00 sondern bis 20:00 zu arbeiten, dann ist das kein Ziel, sondern ein (vielleicht löblicher) Vorsatz.

Und gerade im Unternehmerischen entdecke ich laufend Ziele wie „wir wollen nächstes Jahr eine Million mehr Umsatz machen“, die ich als Vorsatz und nicht als Ziel bezeichne. Und zwischen sich „etwas vornehmen“ und sich „etwas als Ziel setzen“ ist schon sprachlich ein gewaltiger Unterschied. Vielleicht schafft dieser Hinweis schon ein wenig mehr Ernüchterung beim (oft sehr rhetorischem) Verkünden von Zielen.

„Wir wollen erfolgreich sein!“ – das mag ja als Ziel gut klingen. Aber auch das ist natürlich kein Ziel. Damit meine ich nicht die Banalität der Aussage. „Erfolg“ ist vielmehr etwas ganz individuelles. Also muss man sich selber erstmal klar machen, was denn tatsächlich die eigenen und wohl sehr individuellen Erfolgskriterien sind. Und warum einem diese so wichtig sind. Und wie man im Team eine Gemeinsamkeit findet. Als Ziel könnte man dann – einzeln wie im Team – festlegen, dass keines der formulierten Erfolgskriterien vernachlässigt wird und man gemeinsam die Kriterien in der Summe vielleicht im Schnitt zu 80 % erreichen will.

Jetzt wende ich mich den profanen Zielen zu. Ein beliebtes Ziel, das Unternehmensführern gerne formulieren, findet sich in der Losung: „Wir wollen Marktführer (am liebsten weltweit) werden“. Oder: „Wir schaffen ein USP (unique selling preposition)“. Weil wir davaon ausgehen, dass dieses uns wie von selbst durch die Märkte tragen wird.

Jetzt ändert sich der Markt aber fortwährend in hohem Tempo. Und wie kann in einem hochdynamischen System ein statisches USP von Bestand sein kann? Wie soll ich mein Ziel beschreiben und Kriterien festlegen, an denen ich meine Zielerreichung messen kann, wenn sich das Koordinatensystem des Marktes dauernd verändert? Und mein Produkt und Unternehmen immer sich an dieser permanenten Veränderung orientieren muss? So gesehen können Ziele sich leicht gegen einen selber wenden und massiv schädlich werden.

„Gesunde Ziele“ sind also zwangsläufig immer „Flexible Ziele“. Aber wie soll man das einem gestandenen Manager erklären, der sich nur an Fakten, Plänen und numerischen Vorgaben klammert?

Um nicht falsch verstanden zu werden:
Ich bin sogar absolut für solch extreme Zielsetzungen wie „Marktführer werden“ oder „USP entwickeln“. Nur sind die Märkte wie die USPs sehr dynamisch, die richtigen und dann konstruktiven Ziele müssen sich also dauernd wie die umgebenden Umgebungen verändern. Wir kommen zu den sogenannten „moving targets“.

So kann ein Ziel nur dann konstruktiv wirken, wenn das Ziel – wie die der Zielsetzung zugrunde gelegten Annahmen – laufend überprüft und permanent an die dauernd stattfindende Veränderung unserer Welt angepasst werden. Diese Herausforderungen mit Instrumenten und Werkzeugen in den Griff zu kriegen, erscheint mir sehr schwierig. Zu schnell kommt man in die Situation des armen Hasen aus dem Märchen „Hase und Igel“.

Vielleicht müssen wir wieder die „unternehmerische Intuition“ beschwören. Sicher auch ein gefährlicher Weg, aber wahrscheinlich nicht der schlechtere.

Und einem selber muss klar sein, dass selbst wenn man punktgenau das vorgegebene Ziel erreicht, dass dies noch lange kein Erfolg sein wird. Weil die Ergebnisse der Zielerreichung wahrscheinlich nicht mehr so optimal sind, wie man sie zum Zeitpunkt der Festlegung des Zieles angenommen hatte. So wird die Zielerreichung viel weniger Wert haben, als man sich das vorher ausgemalt hatte.

Im schlimmsten Fall kann das Erreichen des sich vorgenommenen Zieles sogar schädlich bis tödlich sein. Weil sich die Umwelt komplett gewandelt hat. Es gibt viele Beispiele von Unternehmen, die ihre großen Ziele erreicht hatten und kurz darauf am Ende waren. Einfach mal Nachdenken!

Ich beende diesen Beitrag mal wieder mit einem sicher sehr angreifbaren Vergleich:

„Unternehmerische Leben“ kann man wie einen Segeltörn (Meilentörn) begreifen. Man lenkt gemeinsam mit vielen ein Schiff, das am Winde kreuzt, mit vielen Widerständen fertig wird und erreicht gegen alle Widerstände einen guten Hafen. Richtige Unternehmer sollten sich sehr in Acht nehmen, nicht „in Titanic zu denken“ und dann wie die Titanic zu enden.

RMD

Roland Dürre
Mittwoch, der 27. August 2014

Start-up (5) – Der Zufall als Gründer

Als dritte Typisierung von Gründungen nach „pragmatisch“ und „aus der Retorte“ könnte man die „Gründung per Zufall“ oder zumindest „gestützt durch einen Zufall“ nennen. So wie bei den Krimis es oft der „Kommissar Zufall“ ist, der den Täter verrät, so ist der Zufall oft der Vater einer Gründung oder entscheidet über Erfolg oder Misserfolg.

Da entdeckt ein Chemiker eine neue Paste, die eine besondere Kraft hat und entwickelt daraus einen ganz speziellen Klebstoff. Ein Wirt füllt ein Getränk ins falsche Fass und so entsteht ein neues Getränk. Ein Informatiker macht eine neue App, um sich selbst das Leben zu erleichtern. Er zeigt sie seinen Kumpels und die sagen „Wow, die wollen wir auch haben“. Ein anderer bastelt eine Software, damit er sich besser mit seinen Freunden über Mädels auslassen kann …

Was wäre aus Microsoft geworden, wenn der Zufall nicht IBM vorbei gesendet hätte?
🙂 Klein und weich?

Was aus Google? Die Gründer hatten einen „crawler“ geschrieben, um nachts interessante Internet-Seiten auf Vorrat runterzuladen, denn „www“ stand damals für „wait, wait, wait“. Diese Funktion interessierte aber keinen, denn „surfen“ ist halt etwas dynamisches.
So haben die beiden nachgedacht, was sie mit ihrem „crawler“ machen könnten. Und dann diesen genutzt, um eine wunderschöne Suchmaschine zu bauen, die dank des so einfachen „Page rank“ die Seiten sogar gewichten und anordnen konnte.
Das hat den Leuten und auch uns (dem Wolf und mir) gefallen – nur Geld haben die Google Gründer auch damit nicht verdient. Deshalb stellten wir uns die Frage, wie lange es das schöne Google wohl noch geben würde?
Und dann kamen die Google-People auf die Idee, auf der Suchmaschine „Werbung“ anzubieten. Das hatten die beiden Gründer meines Wissens nie vorgehabt. Aber wenn man in der Not ist, dann zwingt einen die „ultima ratio“ halt dazu, auch so etwas mal ausprobieren. Und die Umsätze über Marketing-Anzeigen kamen in unverhoffter Menge und siehe da, sie wurden so richtig erfolgreich.

Was wäre, wenn ich den Wolf Geldmacher nicht getroffen hätte? Wäre ich dann heute als frustrierter Siemens-Mitarbeiter seit 5 Jahren im Vorruhestand?

Ich meine, dass eine erfolgreiche Gründung immer drei Quellen hat:

  • Das pragmatische Vorgehen mit dem klaren Ziel, Geschäft zu machen.
  • Ab und zu besondere Maßnahmen, um das Geschäft nach vorne zu bringen.
  • Und den Zufall, der letzten Endes über den Erfolg im kleinen wie im Großen entscheidet.

🙂 So braucht ein jeder Gründer auch ein wenig Glück. Und über die Frage, ob das wirklich nur der Tüchtige hat, lässt sich prächtig streiten

RMD

Roland Dürre
Samstag, der 23. August 2014

Start-up (4) – Das Unternehmen aus der Retorte.

In Folge 4 meiner Start-up-Serie beschreibe ich nach den „pragmatischen Gründungen“ meine zweite Kategorie von Gründungen, den „Unternehmen aus der Retorte“. Denn wenn heute über „Unternehmen gründen“ geredet wird, so wird in der Regel die Gründung „aus der Retorte“ gemeint.

Zur Vorgeschichte: Irgendwann mal in den 90iger Jahren des letzten Jahrhunderts kamen Banken und Unternehmensberater auf den Gedanken, dass man mit der Gründung von Unternehmen durch junge Gründern viel Geld machen könnte. Schnell konnte die Unterstützung von Politik (neue Arbeitsplätze) und Wirtschaft (neue Geschäfte) gewonnen worden. Scheinbar erfolgreiche Muster aus den USA wurden begeistert übernommen. Neue und junge Firmen braucht das Land. Nicht mehr gefragte Manager, ausgediente Banker und Möchte-gern-Berater erklärten sich flugs zu Business Angels. Die Politik gab Geld dazu und viele große Konzerne beteiligten sich mit weiteren Gaben, oft mit dem verdeckten Ziel den „war of talents“ zu gewinnen.

Business Plan Wettbewerbe wurden ins Leben gerufen und Geldpreise ausgeschrieben. An den Unis wurden Aktivitäten zur Mehrung und Beschleunigung von Gründungen wie die „UnternehmerTUM“ an der Technischen Universität München (TUM) ins Leben gerufen. Die Angebote der Unis wurden um Gründervorlesungen erweitert, vereinzelt geht das bis hin zu Beratungs- und Trainingsangeboten. Der Freistaat Bayern besonders unter Herrn Stoiber erhöhte die finanziellen Mittel und rief weitere Aktivitäten und Infrastrukturen wie BICCnet ins Leben.

Unternehmertum wurde plötzlich schick, auf großen Partys trafen sich „Jung-Unternehmer“ in neuen Business Anzügen bei Häppchen und Bier und lauschten tollen Reden. Schöne Videos propagierten eine neue junge Generation von Gründern. Und alle wollten Unternehmen gründen und warteten nur noch darauf, dass endlich die tolle Geschäftsidee einfallen würde …

Gleichwohl blieben die Erfolge all dieser Anstrengungen und großen Veranstaltungen bescheiden. Die „pragmatische Gründung eines Unternehmens“, von der ich in Folge 3 berichtet habe, spielt plötzlich in der Öffentlichkeit keine Rolle mehr, obwohl sie weiter bestens funktioniert. So kenne ich zumindest in unserer Branche sehr viele völlig unterschiedlich große Unternehmen, die in den letzten 20 Jahren bis heute ganz pragmatisch und erfolgreich gestartet wurden, ohne dass die Gründer an einem Business Plan Wettbewerb oder einer Gründungsvorlesung teilgenommen haben. Die Statistik spricht ein klares Urteil, das aber anscheinend niemand in der „Gründerszene“ interessiert.

Soweit die Kritik. Sachlich gesehen geht es bei „Unternehmen aus der Retorte“ darum, die Unternehmensentwicklung stark zu beschleunigen. Zum Beispiel um eine erkannte technische Nische oder eine sich eröffnende Chance am Markt sehr schnell zu besetzen. Dazu braucht man in der Regel sehr viel Geld, weil man das Unternehmen ja ganz schnell und professionell entwickeln muss. Das Geld hat der Gründer in der Regel nicht, also braucht er Geldgeber, zum Beispiel in Form von „venture capital“.

Schnell stehen bei einem solchen Unternehmen nicht die Interessen der Unternehmer – wie bei der „pragmatischen Gründung“ – sondern die der Geldgeber im Vordergrund. Der „pragmatische Gründer“ plant in der Regel für die Dauer seines Lebens. Eine Übergabe an die nachfolgende Generation ist durchaus ein üblicher Weg, der „Exit“ ist in der Regel nicht geplant.

Beim „Unternehmen aus der Retorte“ planen die Geldgeber („shareholder“) den zeitnahen Verkauf oder den Börsengang (IPO), dies natürlich mit richtig hohem Gewinn. Mit jeder Finanzierungsrunde sinkt der Anteil der Gründer am Eigenkapital und wird der Einfluss der Geldgeber größer. Die Motivation für die Gründer wie oft auch Mitarbeiter ist die Restbeteiligung am Unternehmen oder früher auch gerne die Anteils-Optionen.

Ich kenne eine Reihe von Menschen die auf diese Art und Weise ziemlich reich geworden sind. Firmen wie IXOS oder Norcom sind nur zwei Beispiele. Die waren mal ganz oben, die Gründer hatten bestens verdient und dann ging es wieder nach unten. Die Venture Capital Unternehmen leben genau von diesen seltenen Glücksfällen.

Die meisten Investments gehen dabei verloren, andere kann man ohne Schaden ins Ziel bringen. Ich selbst kenne ein paar solcher Fälle: Bei uns in Unterhaching war die Xignal AG unser Untermieter. Die Stärke der Xignal war ihr hohes Entwicklungstempo. Trotzdem schienen die Finanzierungsrunden immer schwieriger zu werden. Eines Tages gelang dann aber doch der Verkauf – an die National Semiconductors. Nach dem diese auch verkauft wurde, wurde die Xignal aufgelöst.

Ich kenne auch kleinere Erfolgsgeschichten von synthetisch kreierten Unternehmen: Ein Freund von mir hat sogar zweimal im Rahmen einer Gründung eine attraktive Technologie-Lücke gefunden und dann kräftig an seinen Optionen verdient.

Trotzdem erinnert mich das „Unternehmen aus der Retorte“ fatal an ein funktionales und tayloristisches Denken, das überholt ist. Man will den Erfolg von vorne herein festschreiben, präzise Ziele definieren und dann mit Instrumenten der klassischen Betriebswelt den Erfolg konstruieren. Das fehlende Kapital soll von Venture Capital Unternehmen oder aus staatlichen Förderungen bereit gestellt werden.

Und eigentlich ist das doch genau das, was die Produktentwickler der großen Unternehmen auch machen. Nur dass der Schwung, die Kreativität und die Unbedarftheit der jungen Gründer das schaffen soll, was die Unternehmen selber nicht hinkriegen, trotz ihrer vielen Vorteile wie Geld, Mitarbeiter, Marktwissen, Marke, Vertrieb, Marketing …

Das Geschäftsmodell der Venture Capital Unternehmen stelle ich an sich auch in Frage. Es klingt doch ein wenig nach Lotto spielen mit dem Motto: Wir kaufen viele Lose, knacken den Jackpot und kaufen davon wieder viele Lose. Nur blöd, wenn man keinen Jackpot erwischt …

Es könnte noch einen zweiten Grund geben, warum die „Retorte“ in Europa nicht funktioniert. Man hat die Augen wie so oft voller Bewunderung auf die USA gerichtet. Dies beruhend auf die (durchaus hinterfragbare) Aussage, dass es in Europa so schwierig ist, das Kapital für Gründungen zu bekommen.

Und so wurden die Vereinigten Staaten von Amerika auch hier zu unserem großen Vorbild, das man einfach mal (blind) nach ahmt. Die Prüfung, ob das US-System auf Europa überhaupt passt, wird unterlassen. Zu sehr blendet der Erfolg der jungen amerikanischen Unternehmen wie Amazon, Apple, Dell, Ebay, Facebook, Google, Microsoft, Oracle, Tesla und vielen weiteren, die alle im Vergleich zu den europäischen „Platzhirschen“ wie (noch) Siemens blutjung sind.

Und wenn man bei den genannten Unternehmen genau hinschaut, entdeckt man, dass alle diese Firmen gerade in den ersten Jahren eben keine Gründungen „aus der Retorte“ waren, sondern eine sehr aufregende Gründungsgeschichte hinter sich haben, die stark von Pragmatik und Zufall geprägt wurde.

Die Europäische Situation ist jedoch eine andere als die in der USA. Die vielen Sprachen und die starke Regionalisierung in Europa bedürfen einer ganz anderen Gründungskultur, als das vermeintliche Erfolgsmuster uns vorgibt. Wobei ich gerade den Aspekt der „Regionalisierung“ als große unternehmerische Chance sehe. Als Beispiel möchte ich hier Sina Trinkwalder mit ihrer @manomama zitieren und ihr tolles Buch „Wunder muss man selber machen“ als schönes Plädoyer für „Regionalisierung“ empfehlen.

Und natürlich gibt es trotz mehr als zwei Jahrzehnten der intensiven Bemühungen und Business Plan Wettbewerbe keinen einzigen deutschen Start up, den man in eine Reihe mit Google & Co stellen könnte. Auch Zalando ist nur eine Kopie eines amerikanischen Musters, gemacht von modernen Alchemisten, die behaupten die magische Formel gefunden zu haben, wie man Eisen zu Gold macht. Mit solchen Formeln wird man zwar immer Menschen finden, die Geld geben und es ihnen so erlauben, neue Projekte zu starten.

Betrachten wir aber die Ergebnisse kritisch (Umsatz, Ergebnis, Unternehmenswert) und schauen wir uns mal an, wie viel Geld hier schon verbrannt wurde! Und erinnern wir uns dann die Pleiten nach der Jahrtausendwende – dann wächst doch der Verdacht, dass das System nicht funktionieren wird.

Zum Schluss noch als Beispiel, um die Schwierigkeit der Gründung eines Unternehmens aus der Retorte klar zu machen. Es ist die Geschichte des Dr. Frankenstein. Dieser will einen Menschen erschaffen und er kreiert ein Monster.

Denn ein Unternehmen ist vor allem mal ein soziales System und gleicht so mehr einem biologischen Wesen denn einer steuerbaren weil determinierten Maschine, die Input bekommt, Output liefert und so die Shareholder reich macht.

RMD

Roland Dürre
Mittwoch, der 20. August 2014

Start-up (3) – der pragmatische Weg zur Gründung.

Ich versuche mal Start-up-Situationen von Unternehmen modellartig in drei „Gründungs-Arten“ zu kategorisieren.

  • Die pragmatische Gründung eines Unternehmens.
  • Das Unternehmen wird aus der Retorte konstruiert.
  • Die Gründung durch den „Unternehmer Zufall“.

In diesem Artikel behandele ich nur den ersten Punkt (Pragmatik). In den Folgen 4 (Retorte) und 5 (Zufall) die beiden anderen Arten.

Die Vorstufe zu einer pragmatischen Unternehmensgründung ist oft der Wechsel aus einem angestellten Verhältnis ein freiberufliches. Ich kenne nur ganz wenig Menschen, die in unserer Branche direkt vom Studium kommend freiberuflich tätig wurden. Die meisten haben schon vorher in einem Angestellten-Verhältnis gearbeitet, weil eine erfolgreiche Freiberuflichkeit in der Regel eine gewisse fachliche und sonstige Kompetenz wie auch einen guten Ruf zumindest bei einem Thema erfordert.

Am Markt wird die Situation für Freiberufler aufgrund der Gesetzeslage im übrigen immer schwieriger. Das ist schade, denn so wird der pragmatische Weg über diesen Zwischenschritt auch erschwert. Schon lange müsste der Gesetzgeber ein freiberufliches Erwerbs-Modell neben der Erwerbstätigkeit als Angestellter vernünftig regeln. Aber das werden wir wohl nicht mehr erleben und ist hier nicht so sehr das Thema.

Für mich ist die „pragmatische“ Unternehmensgründung der Normalfall, der auch am erfolgreichsten zu sein scheint. Es gibt viele Menschen aus Handwerks-Berufen wie zum Beispiel Dachdecker, Karosserie-Bauer, Koch, Schreiner, Werkzeugbauer …, die sich genau auf diese Art und Weise in ganz logischen Schritten selbstständig gemacht haben.

Wenn solche Handwerker sich selbständig machen und einen eigenen Betrieb gründen, so geht das meistens völlig geräuschlos, ohne großes Gründungstheater und einer innovativen „Super-Idee“. Jetzt könnte der Einwand kommen: „Verstehen wir, aber das geht doch nur bei Dienstleistungen!“

Dem ist aber nicht so. Es gibt viele Beispiele von handwerklichen Firmen, die auch mit durchaus innovativen Produktideen klein angefangen haben und sehr erfolgreich geworden sind. Gerade in den in letzten Jahren stark gewachsenen Branchen wie Fahrrad und Outdoor habe ich viele Erfolgsgeschichten entdeckt.

Die Ehepaar Rohloff hat mit sehr innovativen Fahrradketten angefangen um dann später die legendäre Rohloff-Schaltung zu bauen, der SON (Schmidt-Original-Nabendynamo), die Ortlieb-Taschen und viel mehr innovative Produkte sind so aus ganz pragmatische Gründungen entstanden.

Auch mein Schreiner aus Südbayern, der sich seine eigene Schreinerei als ganz „normaler Dienstleister“ aufgebaut hat, hat sich mal eine Hundehütte zum Eigenbedarf gefertigt. Die gefiel ihm selbst so gut, dass er sie im Internet angeboten hat. Sie wurde dann zu seinem margen-trächtigsten Produkt, das er einfach in Stückzahlen so zwischendurch produzieren kann.

Ich kenne den Dachdecker, der eine kleine ganz normale Dachdeckerei aufgebaut hat. Die sein Sohn in zweiter Generation zum Unternehmen ausgebaut hat, das weltweit zum Marktführer für besondere Gebäude mit besonders anspruchsvollen Dachkonstruktionen wie Wolkenkratzer, Moscheen, Theater usw. wurde.

Und die Liste an Beispielen kann ich beliebig fortsetzen. Da wundert es mich (eigentlich nicht), dass so wenig Handwerker in den Business-Plan-Wettbewerben vertreten sind. Denn diese scheinen ihre Unternehmen ganz logisch zu gründen, mit ihrem Können und ihrem Know-how, basierend auf einer überschaubaren Einnahmen-/Ausgabenrechnung, ohne komplexen Business Plan, geschweige den einer Teilnahme an einem solchen Wettbewerb. Natürlich nutzen diese dann später bei teuren Produkt-Entwicklungen ab und zu auch mal staatliche Förderungen.

In meinem Verständnis sind die Entwicklung von Software, der Aufbau und Betrieb von IT-Infrastruktur und auch das Managen von IT-Projekten auch „nur“ Handwerk. „Software development as craftsmanship“ ist so zum stehenden Begriff geworden.

So sind auch die meisten Gründungen von Unternehmen der IT-Branche handwerkliche und sehr pragmatische Gründungen, die in der Regel immer zumindest ein paar Jahre lang eine gute Erfolgsgeschichte schreiben.

Warnen möchte ich vor der „ultimative Lösungsidee“, wie sie mir zu oft in den Business-Plan-Wettbewerben präsentiert wird. Das geht hin bis hin zu Spinnern, die eher Mitleid erwecken.

Zu oft ist die „tolle Idee“ dann eben gar nicht so einzigartig innovativ. Und zu oft steht in den Business Plänen ein verräterischer Satz wie:

„Die größten Finanzmittel werden wir wahrscheinlich für Vertrieb und Marketing benötigen. Wir gehen davon aus, dass wir hier eine Vorleistung im sieben-stelligen Bereich erbringen müssen.“

Und dann stelle ich mir die Frage, warum die Möchte-gern-Unternehmer sich nicht ein Produkt- oder Dienstleistungsangebot ausdenken, das der Markt auch wirklich braucht? Und auch, ob denn die Zauberformel „Vertrieb und Marketing“ wirklich die Lösung ist und wie sie konkret aussehen soll?

In den Business-Plan-Wettbewerben überwiegen IT-basierte Geschäftsideen („Wir schreiben eine App“) und solche aus dem Bereich „Pharmazie“ („Wir schaffen eine Wundermedizin für diese oder jene Krankheit“). Oder man will Dinge gleich im großen Anpacken, anstatt sie zuerst im Kleinen auszuprobieren. Das wäre nämlich pragmatisch. Und die Bestätigung einer Idee am Markt würde auch eine seriöse Finanzierung wahrscheinlicher machen, bei der man sein Unternehmen nicht verkauft bevor man es hat.

In einem Business Wettbewerb, bei dem ich Teil der Jury, war hat ein „pragmatischer Gründer“ eines IT-Unternehmens präsentiert. Er war ein Android- und Unix-Spezialist. Der hat aber im Wettbewerb nur noch präsentiert, weil er die Teilnahme wie üblich einige Zeit vorher eingereicht hatte und der Höflichkeit halber kam. Er war ein Android-Spezialist und hat einfach nur sein Know-how verkauft. Und als Basis dafür einen eigenen Android Built gemacht. Und als Basis dafür einen eigenen Android Built gemacht. Sein Unternehmen hatte zum Zeitpunkt der Präsentation schon mehr als 50 Mitarbeiter in verschiedenen Ländern. Seine Kunden waren überwiegend asiatische Hightech-Unternehmen, die für ihre Hardware fürs „Internet der Dinge“ Android- und Linux-basierte Lösungen suchten.

Handwerker oder „pragmatische Gründer“ sind nur selten im „großen Gründungs-Business“ zu finden. Diese scheinen keine Zeit für die Teilnahme an einem Business-Wettbewerb zu haben? Oder den Nutzen einer Teilnahme nicht zu sehen? Es fällt auch auf, dass die erfolgreichen Unternehmer, die vor 30, 20, 10, 5 oder auch nur 2 Jahren gegründet haben, keinen großen Businessplan geschrieben haben und auch an keinem Wettbewerb teilgenommen haben. Und trotzdem (oder vielleicht deshalb) Erfolg hatten.

So würde ich jungen Gründern die Empfehlung aussprechen, es ganz pragmatisch zu machen. Keinen großen Business Plan zu schreiben, sondern mit gesundem Menschenverstand, Mut und Freude ihr Geschäft voranzutreiben und auf eine vernünftige Kostenrechnung zu vertrauen. Frech sein und keine Angst haben.

Und an keinem Wettbewerb teilzunehmen. In dieser Zeit lieber viele Freunde und Verbündete suchen und finden. Falls sie die Phase aber schon hinter sich haben und dadurch zum Beispiel ein wenig Einkommen für einen gewissen Zeitraum sicher gestellt ist, dann rate ich, ganz schnell auf den pragmatischem Weg hin zum Geschäft zu schwenken.

Im nächsten Artikel werde ich mich dann meine Gedanken zu „Gründungen aus der Retorte“ formulieren.

RMD