Roland Dürre
Mittwoch, der 13. September 2017

Unternehmertagebuch #123 – Mitarbeitergespräche

Abendveranstaltung BICCnight „it at media“ im Foyer des Funkhaus Bayern. München, 22.07.2011 Foto Stephan Goerlich

Für das heutige Unternehmertagebuch habe ich mir ein ganz banales Thema rausgesucht: Das Mitarbeitergespräch.

1984 habe ich die InterFace Connection GmbH gemeinsam mit Wolf Geldmacher gegründet. Wir hatten sofort zehn erfolgreiche Jahre als Hersteller der Software HIT-CLOU und wurden schnell zum Marktführer bei Textsystemen auf UNIX in Europa. Weil wir ein tolles Team waren. Es hat richtig Spaß gemacht, rückblickend waren es beruflich die 10 schönsten Jahre meines Lebens.

Vor der Gründung der InterFace Connection war ich bei Siemens und Softlab angestellt. All das, was ich dort gut fand, wollte ich fürs eigene Unternehmen übernehmen. Da gab es einiges. Vieles mehr – und das waren eher die wichtigen Themen – fand ich gar nicht gut und wollte ich anders machen.

Das war unter anderem die Möglichkeit, sowohl bei der Aufgabenverteilung mitentscheiden zu können und selber bestimmen zu können, was, wann, wie und wo man die Arbeit macht. Bei Siemens wurden die Aufgaben „von oben“ verteilt. Da hatte ich andere Vorstellungen. Und die ersten zehn Jahre hat das bei der InterFace Connection dank hoher Selbstorganisation und großer Eigenverantwortung der Team wie der Menschen auch (sehr) funktioniert.

Bei Siemens und Softlab gab es aDinge, die mir gefallen haben. Zum Beispiel das Mitarbeitergespräch im Jahres-Rhythmus. Man hatte so die Chance, in einem hierarchischen System einmal im Jahr mit dem Chef offen zu reden. Das fand ich gut und habe ich bei der Connection nachgemacht. Obwohl wir immer ein Unternehmen der „offenen Türen“ waren – will sagen, dass jeder Mitarbeiter jederzeit zu Wolf und mir kommen und sein Herz ausschütten konnte. Die „offenen Türen“ empfehle ich heute noch, das Jahresgespräch aber nicht mehr; ganz einfach weil man es nicht braucht.

Bei der InterFace Connection war das dann so: Nach drei Monaten (also kurz vor dem Ende der Probezeit) gab es das erste Mitarbeitergespräch und dann immer vor Ablauf eines Jahres das nächste. So verteilten sich die Gespräche abhängig von den Einstellungsterminen übers ganze Jahr. Für die Gespräche gab es auch eine Struktur. Ein wesentlicher Teil war ein Rückblick über das letzte Jahr, dann kam der Austausch von Feedback und am Schluss die Verhandlung des neuen Gehalts. Ich habe die Mitarbeiter immer gebeten, sich gut vorzubereiten und es selber genauso gehalten.

Eigentlich lief das auch ganz vernünftig. Nur ein paar Schlaumeier meinten dann, dass dies ungerecht wäre. Der unternehmerische Kontext könnte ja in dem einen Monat ganz anders sein als in einem anderen. Und das könnte dazu führen, dass die Gehaltserhöhung abhängig von der aktuellen Situation ungerecht ausfallen könnte.

Auf obigen Einwand haben wir reagiert und alle (!) Mitarbeitergespräche zum Jahresende geführt. Das brachte Nachteile und machte das Thema unerfreulich. Der Stress im November und Dezember stieg weiter an. Dies führte zu Unlust und Erschöpfung. Die direkten Vergleiche haben es auch nicht einfacher gemacht. Damals war mir noch nicht klar, dass es keine (oder viele) Gerechtigkeiten gibt. Mag sein, dass man eine „Bedürfnis-Gerechtigkeit“ konstruieren kann. Aber „Leistungsgerechtigkeit“ ist definitiv Unsinn.

Heute meine ich, dass man Gespräche aller Art man nicht einer Regel folgend terminieren darf, schon gar nicht, wenn der Termin in ferner Zukunft liegt. Nein, Gespräche müssen immer zeitnah geführt, wenn es es einen triftigen Grund oder zumindest aktuellen Anlass dafür gibt. Gerade die Kommunikation zwischen Menschen muss immer dann statt finden, wenn der Bedarf hat. Unzufriedenheit darf zum Beispiel nie auf den Jahrestermin hin konserviert werden, um dann die Frustdose öffnen.

Gehaltsveränderungen in ritualisierten Besprechungen sind nur die zweitbeste Wahl. Besser ist es, wenn man sich über die Verteilung des Erfolges genau dann spricht, wenn der Erfolg eingetreten ist. Wobei die Verwendung des Überschusses am besten von denen beschieden wird, die ihn erbracht haben. Und dies auf Team-Ebene.

Das Thema Gehalt ist ein schwieriges Thema. Dazu habe ich schon einiges beschrieben und werde wahrscheinlich auch bald mal wieder drüber schreiben. Denn dass man in Deutschland bis ins hohe jedes Jahr mehr Gehalt bekommt – und dies bis zur Rente – und Gehaltssenkungen im laufenden Arbeitsvertrag kaum möglich sind, ist nicht zielführend. Einfach, weil die Leistungskurve auch eines Programmierers nicht das Leben lang nach oben gehen kann. Dazu aber ein anderes Mal.

RMD

P.S.
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Roland Dürre
Montag, der 5. Juni 2017

Unternehmertagebuch #122 – Fahnenbildung mit Anleitung

Von Rupert habe ich viel gelernt – auch das Bilden von Syllogismen und die Technik der „Fahnenbildung“ (Das Bild habe ich vor 2010 aufgenommen).

Kennen gelernt habe ich die Fahnenbildung bei meinem Lehrer und Freund Rupert Lay. Er hat mein Lernen und meine Entwicklung weit über zehn Jahre eng begleitet.

Definition:
Fahnenbildung (lat. ars construendi vexilla, die Kunst Fahnen zu verbinden) ist hier als Begriff für eine dialektische Technik zum Erarbeiten von vernünftigen Übereinstimmungen (rationaler Konsens) in Gruppen gemeint. Mit der Fahnenbildung gelingt es häufig, kreativ neue Erkenntnisse zu gewinnen oder scheinbar schwierige Probleme zu lösen.

Bei Rupert habe ich eine ganz schöne Reihe von wesentlichen Managern und Unternehmer der deutschen Wirtschaft der Siebziger und Achtziger Jahre kennen und achten gelernt und vieles von ihnen gelernt.

Dort habe ich auch erfahren, wie viel Wesentliches in seinen Seminaren geschafft wurde, das durch Übungen der alten griechischen Dialektik aufbauend auf der Konstruktion und der Analyse von Syllogismen und der dialektischen Technik der Fahnenbildung.

Auch im wie ich finde genialem Projektmagazin findet sich ein sehr lesenswerter Artikel (unter anderem von Elisabeth Wagner), der beschreibt wie man mit Fahnenbildung auf verblüffende Art und Weise sehr effizient und effektiv gemeinsam Ideen entwickeln oder Probleme lösen kann.

Die Fahnenbildung ist eigentlich nur eine dialektische Methode der Philosophie, die in dieser Disziplin seit Tausenden von Jahren genutzt wird. Philosophie versucht ja, die Welt und die menschliche Existenz zu ergründen, zu deuten und zu verstehen. Vereinfacht würde ich sagen: nach dem Warum, Wieso, Weshalb, Wie … zu suchen. Und das hilft auch bei der Suche nach neuen Ideen oder Lösungen.

Die Kombination von „agile“ mit „klassischer Dialektik“ ist genial – sie bringt fast immer herausragende Ergebnisse. So kann wahrhaftiges „empowering of people“ passieren. Das habe ich bei der Moderation von Start-Ups immer wieder erlebt. So ist besonders für ein agiles Team, das „auf Augenhöhe“ zusammen wirkt, die Fahnenbildung ein „geiles“ Werkzeug, um auf kreative Art und Weise zu neuen Erkenntnissen zu kommen; ab und zu gelingt es sogar das Abstreifen falscher (und oft tiefsitzender) Vorurteile.

Hier eine Anleitung in 8 Schritten zum Vorgehen beim gemeinsame Bilden einer „Fahne“, die ich gerne nutze.

  1. Formulieren der gewünschten These und Definition der zentralen Begriffe dieser These.
  2. Sammeln von Bedingungen, die auf den ersten Blick erfüllt sein müssen um ein bestimmtes und genau definiertes Vorhaben oder Projekt zu bejahen. Ziel ist eine möglichst vollständige Liste.
  3. Definition der darin verwendeten Begriffe und Erzielen von gemeinsamen Verständnis.
  4. Bewerten der Bedingungen nach den Kriterien nützlich, notwendig, hinreichend).
  5. Bei Meinungsverschiedenheiten über Qualität oder Gültigkeit von Bedingungen werden solang Alternativen gesucht, bis alle Bedingungen konsensfähig sind. Das Streichen von als nicht notwendig erkannten Bedingungen ist zulässig.
  6. Prüfen, ob alle Bedingungen tatsächlich auch zu einem Sprachspiel gehören und Bestimmen der Zielfunktion.
    Beispiele für ein Unternehmen:
    Ordnungspolitisch – Schaden vom Gemeinwohl abwehren,
    Ethisch – Biophilie realisieren,
    Ökonomisch – Verbesserung des Betriebsergebnis
  7. Prüfen ob alle Bedingungen erfüllt sind oder mit vertretbarem Aufwand erfüllbar gemacht werden können.
    Dabei ist zu bedenken, dass erst die Durchführung eines Projekts zeigen wird, ob die Annahmen gerechtfertigt sind. So können in der Fahne auch Bedingungen formuliert werden, die eine Nachbesserung oder Aufgabe vorheriger Entscheidung erfordern.
  8. Im Idealfall wird als Ergebnis der Fahne eine hinreichende Bedingung gefunden. Das gelingt nicht immer. Aber eine Summe von notwendigen Bedingungen, die in ihrer Gesamtheit die Eigenschaft “hinreichend” erfüllen ist auch ein ausreichendes Ergebnis.

Wenn Ihr die Technik der Fahnenbildung ausprobieren wollt und Unterstützung braucht, helfe ich Euch gerne.

RMD

P.S.
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AGIL und trotzdem LEAN auf der MS EUROPA – schon ein wenig her.

Ganz so einfach ist es nicht, denn für Gründungen gibt es keine Patentrezepte. Aber es gibt Kriterien, an denen man sich orientieren kann. Dazu hier ein paar Gedanken, besonders zum von Banken und Investoren wie auch im Wettbewerb erwarteten Businessplan. An was man beim Schreiben desselbigen denken sollte.

Der Text basiert auf meinen Erfahrungen, die ich bei eigenen Gründungen gemacht habe aber auch auf dem, was ich als Juror bei Business-Plan-Wettbewerben und aus dem mal mehr und mal weniger intensiven Dialog mit Start-Ups unterschiedlichster Art gelernt habe.

Ich empfehle ein Vorgehen in drei Schritten. Viele Gründer gehen in der falschen Reihenfolge vor und denken zuerst Mal zum Beispiel über die Rechtsform des Unternehmens nach. Was am Anfang aber eine untergeordnete Rolle spielt. Wichtiger ist, wie man es schafft, rechtzeitig „die nötigen Rechnungen“ zu schreiben.


Notwendige Voraussetzungen für eine Gründung sind:

  • Das Team,
    Ich meine dass man mindesten zu zweit starten sollte und drei Partner die beste Anzahl für eine Gründung ist.
  • Die Idee,
    ohne diese (oder noch besser) mehreren davon macht eine Gründung eh keinen Sinn
    und
  • Eine tolle Story,
    die das Ganze stützt und leben darf.

Zur Story gehören auch ein (Arbeits-)Name und (Vorab-)Logo des zu gründenden Unternehmens bzw. zu startenden Projektes. Team und Idee sind Teil der Story.

In die Story gehört auch die Beschreibung der besonderen Kompetenzen, die die Gründer auszeichnen. Die Gründer müssen erzählen können, wo sie sich wirklich spitzenhaft auskennen und wen sie in diesem Umfeld so kennen. Ein paar gute Freunde (oder Bekannte) sollten es schon sein, die man als Kunde, Partner oder wie auch sonst als Unterstützer bezeichnen kann. Wenn es da sogar schon ein kleines Netzwerk gibt, das den Gründern beim Erreichen ihrer Ziele hilft, um so besser.

So sollte die Story auch das „gestern, heute, morgen“ und das „was, wie, warum, wieso, weshalb“ gerne auch ein wenig narrativ beleuchten.

Es geht also darum, mit und in der „Story“ klar zu machen, warum das ganze erfolgreich sein wird. Erst wenn die „Story“ rund ist und Zuhörer überzeugt, macht es Sinn, mit dem Business Plan zu beginnen, dessen Quelle zum Teil die „Story“ sein wird. Anders funktioniert es nicht. 

Hier liste ich mal die üblichen Kriterien auf, die ein guter Business Plan erfüllen sollte und in welchen Schritten dieser angegangen werden könnte. Und warum die Reihenfolge dabei wichtig ist.

So sollte ein Business Plan nach meiner Empfehlung in (drei) Stufen entwickelt werden. Die folgenden Punkte können den Gründern helfen, ihr Tun zu ordnen. So wie sie dem Juror und/oder Investor helfen, den Inhalt des Plans zu verstehen und seine Qualität zu erfahren. Und so die Erfolgschancen ein wenig besser einzugrenzen.

Diese Kriterien helfen aber auch dem Gründer, quasi im „Selbstcheck“ seine Idee und seinen Plan auf Schwachpunkte zu überprüfen. Und auch dabei, sich die besonderen Stärken seiner Idee und seines Plans bewusst zu machen, die ihm ja selber oft nur intuitiv klar sind. Er muss sie aber formulieren können!

Das von mir beschriebene Vorgehen ist ziemlich ausgereift und hilft Klarheit über das beschriebene Geschäftsmodells zu erlangen und die Wahrscheinlichkeit für das Gelingen des Vorgehens zu erhöhen.

Freilich entbindet es die Gründer nicht,das Geschäftsmodell dann sehr „agil“, „schlank“ und pragmatisch zu implementieren und rasch die konkreten Erfolge zu suchen.

Das heißt:
Trotz gründlichem Nachdenkens muss das Vorgehen bei einer jeden Gründung schlank (lean) sein und das „Ausprobieren“ einen hohen Stellenwert haben.

Jetzt aber zum „Business Plan“ und seinen drei Stufen:

Der Businessplan sollte in der ersten Stufe enthalten:

Eine präzise Zusammenfassung, die die Attraktivität der Geschäftsidee und ihre relevanten Aspekte klar vermittelt.

Die verständliche Beschreibung des erwarteten Kundennutzen und die Differenzierung im Wettbewerb der geplanten Produkt/Dienstleistung.

Die Bewertung des vorhandenen Marktes und Wettbewerbs muss im Businessplan absolut nachvollziehbar sein.

Die Maßnahmen, die für erfolgreiches Marketing und Vertrieb zwingend erforderlich sind, müssen konkret beschrieben sein. Prinzipien wie
aida = attention, interest, desire, action (Marketing)
oder
4 ps = product, price, place, promotion (Produkt-/Dienstleistungsangebot)

sind hilfreich.

Die geplante Geschäftssystematik und die vorgesehene Organisation (Aufbau und Ablauf) muss in ausreichender Tiefe beschrieben sein und einleuchten.

Chancen und Risiken gibt es immer. Eine gründliche Untersuchung und Bewertung muss dazu vorhanden sein.

Auch die erste Stufe eines solchen Geschäftsplan sollte einen ordentlichen Gesamteindruck machen – aber auch die Kompetenz und Leidenschaft der Gründer transportieren. Dieses Dokument darf aber kein theoretisches Werk sein – es sollte auf Gewissheiten verzichten, mit Zahlen eher sparsam sein, und Raum fürs Ausprobieren von Ideen schaffen.

Wenn all das gelingt ist, ist viel erreicht.

Erst für die zweite Stufe sind erforderlich:

Die Kaufmännische Planung und die Beschreibung von „operativen Maßnahmen„. Beides macht erst Sinn, wenn die erste Stufe zufriedenstellen abgeschlossen ist. Das gleiche gilt für die konkrete Organisation, sprich den Aufbau des geplanten Unternehmens und die Vorstellung über den Ablauf der Prozesse des Unternehmens.

Erst in der dritten Stufe sind dann relevant:

Erst wenn die Ergebnisse von Stufe 1 und 2 klar sind, sollten die Gründer sich Gedanken über die Rechtsform und die Satzung des zu gründenden Unternehmens machen. Das ist meistens ein triviales Thema und aus Sicht eines echten Unternehmer eigentlich nicht so wichtig. Ziemlich wichtig sind jetzt aber die konkreten Finanzpläne sowohl zur Start-Kapitalisierung und für die konkrete Finanzierung. Wobei diese eher den Charakter einer Simulation haben, die die Frage beantwortet, unter welchen Bedingungen / Annahmen ein erfolgreiche Start möglich ist und nicht und kein „planwirtschaftliches Papier“ sein darf.

Übrigens: Der berühmte „Pitch“ ist dann nur der Extrakt aus „Story“ „Business Plan“ – dies so kurz und einfach wie möglich.


So würde ich allen Gründern empfehlen, die schon einen Businessplan geschrieben haben, diesen auf diese Kriterien mal hin zu prüfen. Und meine, dass es da in vielen Fällen einigen Verbesserungsbedarf geben dürfte. Und denen die gründen wollen, entweder auf einen Businessplan ganz zu verzichten und auf ihren „gesunden Menschenverstand“ zu verlassen – oder wenn es die Umstände erfordern, bei der Erstellung des Dokuments meine Stufen und Kriterien zu bedenken.

RMD

P.S.
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Eugenie Wirz mit Christian Mendoza (Jungunternehmer aus Polen) auf UTUM-Hackathon (2016)

Bei meiner Arbeit – oder soll ich besser sagen bei meinem Hobby – als Mentor unter anderem für UTUM (UnternehmerTUM) und TUM (TU München) habe ich eine ganze Reihe von jungen Menschen eine Zeitlang auf ihrem Lebensweg begleiten dürfen und dabei auch viele sympathische Menschen kennengelernt, die sich beruflich wie sozial mit unheimlich viel Idealismus gerade für junge Menschen (auch in Not) und Start-Ups engagieren.

Besonders gerne habe ich mit Eugenie Wirz (ihre Freunde dürfen sie Jenna nennen) zusammen gearbeitet. Kennengelernt habe ich Jenna vor ein paar Jahren, da hat sie noch das Mentoring-Programm von TUM betreut und sich außergewöhnlich für „ihre“ Mentées eingesetzt.

Seit einem Jahr hat sie eine neue Aufgabe bei UnternehmerTUM im europäischen Rahmen übernommen und das Programm „Erasmus for Young Entrepreneurs“ erarbeitet. Das bringt viele Ideen und frische Perspektiven in die Welt von UTUM. Im Magazin TUMcampus 4 | 16 auf Seite 12 findet sich ein „special“ dazu unter dem Titel „Von erfolgreichen Unternehmern lernen“. Das Exist-Gründerprogramm ist auch unterstützend dabei.

In der Wirtschaftswoche finden wir einen Artikel, der beschreibt wie „man im Ausland das Gründen lernt“. Weitere Beispiele für erfolgreiche Projekte gibt es hier hier

Als Begleiter so mancher Startups gerade mit sehr jungen Gründern habe ich verstanden, dass in vielen Fällen genau dieses Programm ein wichtiges Kapitel beim Schreiben des eigenen Unternehmer-Drehbuchs sein kann. Deshalb habe ich diesen Post für Jenna und ihr Programm „Erasmus for Young Entrepreneurs“ sehr gerne geschrieben. Also, wenn Ihr jungen Gründer kennt, dann gebt ihnen diese Information weiter!

Und wer zum Projekt Fragen hat, der darf sich per E-Mail an Jenna wenden.

RMD

Roland Dürre
Sonntag, der 12. März 2017

Unternehmertagebuch #120 – Veränderung von oben!?

Wie man Innovations Management nicht machen sollte.

 

Kann sein, dass ich damals noch an Institutionen und Administrationen geglaubt habe.

Bürokratie und Administration lähmen große Konzerne und mittelständische Unternehmen. Agilität geht verloren, Taylorismus blüht auf. So machen alle Systeme früher oder später das eigene Überleben zum zentralen Ziel ihres Denkens, Funktionieren und Handelns. Die Interessen der wichtigen Stakeholder „Kunde“ und „Mitarbeiter“ gehen dann unter, das Unternehmen wird starr und fragil.

Dann ändern sich Rahmenbedingungen und Umwelt, ab und zu sogar „disruptiv“. „Das Management“ wird von der Entwicklung überrascht. Das ehemals so verlässliche lieb gewordene Geschäftsmodell ist in Frage gestellt. Ein besseres findet sich nicht. Die Ratlosigkeit nimmt zu. Ein Wunder soll passieren. Innovation und Agilität werden als Retter ausgerufen. Alles soll besser werden.

Die Folge ist dann nur, nichts passiert. Außer dass neue Programme nach alten Mustern geschaffen werden. Die Administration bekomme zusätzlich noch eine oder mehrere weitere Stabsabteilungen dazu. Die dann für den „Change“ oder das Innovation Management zuständig ist. Die neue Welt wird dann von der Zentrale aus mit viel Lärm kommuniziert. Die Propaganda-Maschine läuft an. Auf einer Vorstandsfolie steht dann zum Beispiel:

„The board identified priority areas to improve in 20xx to become the company we want to be.“

Dann kommt die Liste der Neuigkeiten. In der Regel ist CSR (corporate social responsibility) und ähnlicher Humbug pflichtgemäß dabei. Meistens auch etwas mit Leistung und Profitabilität. Ab und zu werden die Kunden erwähnt, man will Kunden zentriert (customer centered) werden. Gelegentlich wird auch von „neuen Werten“ und anderer „Kultur“ geschwärmt. Aber vor allem findet man in diesen Werken immer viele Buzzwords und wundert sich, warum teure Berater soviel Geld für so schwache Formulierungen bekommen.

Im besten Fall wird dann das, was Jahre lang verpönt war zur Heilsbotschaft. Nämlich Begriffe wie Übernahme von Verantwortung, Augenhöhe, Respekt und Wertschätzung beschworen. Agile und lean (einfach), Offenheit und Transparenz werden gebetsmühlenartig runtergerattert. Moderne Methoden und informelle Kommunikation werden propagiert. Nur, wie das funktionieren soll, das sagt keiner. Und so richtig ernst macht auch keiner, denn das System will das alles ja gar nicht, sondern zuerst Mal den Erhalt und die Mehrung der eigenen Macht weiter fördern. Ganz gleich was es kostet.

Ich kann mittlerweile viele Geschichten berichten, wie Unternehmen wie von selbst immer bürokratischer und administrativ komplizierter werden. Ich kenne aber keinen einzigen Fall, in dem die Rückkehr zum einfachen, agilen und offenen Unternehmen tatsächlich geglückt wäre.

Insofern glaube ich in sozialen Systemen – ob Unternehmen oder Gesellschaften – nicht mehr an Transition oder Transformation hin zur weniger Bürokratie und mehr Leben. Von oben geht das eh nicht – und von unten wird es nicht zugelassen. So investiere ich meine Zeit und Kraft nicht mehr in alte Strukturen sondern unterstütze nur noch dort, wo sich Neues bildet. Innovation ist kreative Zerstörung. Das Neue passiert wie in der Evolution genau nur dann wenn die alte Generation aus stirbt und eine neue entsteht.  So ist das.

Ich bitte meinen Artikel als optimistische Botschaft zu verstehen, man muss nur ein wenig Geduld aufbringen, dann passt das schon.

RMD

P.S.
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Roland Dürre
Samstag, der 11. März 2017

Kässpatzen, Allgäu, Gründerszene und Digitalisierung.

Es wird Nacht (Gründervilla in Kempten).

Gestern hat mich das Leben mal wieder ins Allgäu verschlagen. Dank Alexa durfte ich die „Gründer-Villa Kempten“ kennen lernen und traf dort junge Aktivisten jeden Geschlechts und Alters. Ich lernte Gründer, Unternehmer, Menschen auf der Suche nach ihrem eigenen Weg und mir sehr sympathische „Weltverbesserer“ kennen. Das Gefühl war so ein wenig „act local, think global“:

Es war ein schönes Erlebnis, das mich Zukunfts-froh gestimmt hat.

Denn am 10. März war in der Gründervilla wieder das monatliche Meetup. Da ist in der Gründer Villa explizit „Netzwerken“ angesagt. Dies bei hausgemachten Käsespatzen (Kässpatzn) – eingeladen von den beiden Initiatoren und Gründern der Gründervilla Simon Schnetzer (Jugendforscher) und Thomas Herzhoff (Agentur-Boss). Die Kässpatzen wurden folgerichtig von den „Chefs“ Simon und Thomas persönlich in der gemütlichen Küche der Gründervilla zubereitet.

Simon Schnetzer (rechts) und Thomas Herzhoff (Gründer der Gründervilla).

🙂 Und ich kann nur bestätigen: Es waren ausgezeichnete Kässpatzen. Genauso schmackhaft wie in „der oberen Mühle“ ein Stück weiter im Allgäu in Bad Oberdorf (Teil von Bad Hindelang). Und das will etwas heißen!

Und genauso gut wie das leckere Essen waren die vielen schönen Gespräche. Es waren echt gute Typ*innen dabei. Mit sehr vielseitigen Interessen und spannenden Lebensträumen.

Ein Gast war wie ich das erste Mal da. Er hat sich in seiner neuen Rolle vorgestellt und berichtet, dass er jetzt in Kempten das „Digitalisierungs-Zentrum“ Allgäu gründen solle. Dies sei eine Aktivität der Regierung von Schwaben aus Augsburg, unterstützt vom Freistaat Bayern. Die Öffnung des „digitalen Büros“ oder was immer da entstehen würde, solle am 19. Juni stattfinden. Ob er den Termin halten könne, wisse er aber nicht. Zu viel Dinge wären noch unklar.

Die Gründervilla Kempten lebt.

Ich musste da ein wenig schmunzeln. Im Allgäu passiert so viel. Da gibt es innovative Unternehmen so wie tolle Firmen mit Weltruf. Eine Gründungsszene beginnt zu leben.

Die Menschen sind kreativ, suchen und finden Alternativen und verändern die Welt. Sie probieren aus und tun etwas. Und dann soll aus Augsburg, der Hauptstadt von Schwaben, ein „Digitalisierungs-Zentrum“ kommen und den Einheimischen die Digitalisierung beibringen. Wahrscheinlich „Digitalisierung fürs Allgäu“ als Geschenk der Bayerischen Staatsregierung.

Allein schon der Begriff „Digitalisierung“. Das war damals, als die Uhren und Tachometer digital wurden. Jahre später kam ISDN. Das ist aber auch schon lange her und die Technologie jetzt schon länger im Deutschen Museum eingemottet worden. Digitalisierung ist ein alter Hut. Die jungen Menschen sind ein paar Schritte weiter.

Und im Allgäu ist die „Gründervilla zu Kempten“ eine schönere Metapher für Zukunftsgestaltung als ein Zentrum, dass jetzt beginnen will, das Allgäu zu digitalisieren.

So möchte ich mich noch mal bei allen und besonders bei Simon und Thomas für die Gastfreundschaft in der Gründervilla zu Kempten bedanken.

RMD

P.S.
Die Bilder sind vom der Website der Gründer-Villa Kempten.

P.S.1
In diesem Artikel habe ich mal versucht auch ein wenig zu beschreiben, wie Aktivitäten der zentralen Administration in der „Provinz“ so ankommen könnten.

Roland Dürre
Donnerstag, der 23. Februar 2017

Gedankensplitter: MENSCH&FÜHRUNG

 

Mein Dank geht an Christian&Daniel (© Visual-Braindump)

Zwei Thesen

(I)
Wenn in einem Unternehmen „Hierarchische Strukturen“ dominieren ist eine Kultur des „agil, digital, lean, open, social“ nicht möglich sein. Ausnahmen wie von einem Gründer dominierte Start-Ups mag es geben, diese bestätigen jedoch nur die Regel.

(II)
Menschen fühlen sich in Sozialen Systemen wie Unternehmen genau dann wohl, wenn sie Respekt und Wertschätzung erleben und mit Mut und Freude dabei sein und Verantwortung übernehmen können. Das Gegenargument, dass dies für Menschen nicht gelten würde, die auf Gehorsam und Unselbstständigkeit dressiert worden sind, entspricht nicht meinem Menschenbild und ist deshalb für mich nicht valide.

Diese beiden Thesen verteidige ich mit Vehemenz.

Zwei Gedanken

(I)
Eine gute Regel für Unternehmer heißt
„Stelle nur Mitarbeiter ein, denen Du zutraust, dass sie in ihrem Job zumindest potentiell besser sind als Du selbst!“
An diese Regel habe ich mich bei der „InterFace Connection“ (fast) immer gehalten. Und bin damit sehr gut damit gefahren. Sie gilt auch bei Google und dürfte zum außergewöhnlichen Erfolg des Unternehmens beigetragen haben.

(II)
Wenn man Mitarbeiter hat, die (I) folgend „besser“ sind als ihre Chefs, wie kommen dann Systeme und ihre Agenten auf den Gedanken, dass Steuerung „von oben“zentrales VordenkenFestlegen, der Arbeitsteiligkeit, die Vorgabe strukturierter Abläufe (genannt Prozesse) und eine formal-systematisierte Kommunikation besser für das Unternehmen und seine Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, Shareholder …) sein könnte als agile Selbstorganisation der Teams und informelle Vernetzung. Besonders in einer Zeit mit schneller Veränderung!

🙂 Es gibt übrigens auch eine Methode (oder besser ein Vorgehen und oder eine Kultur) namens „Kanban„. Ich meine, dass die beiden Thesen und Gedanken für alle Branchen gelten, in denen Menschen zusammen arbeiten, ob als Software-Ingenieur oder Alten-Pflegerin. 

RMD

Roland Dürre
Mittwoch, der 15. Februar 2017

Unternehmertagebuch #119 – Die Personalakte

Ard Leferink für buurtzorg in Stuttgart auf #fav17 (agile).

Letzte Woche in Stuttgart auf dem Forum Agile Verwaltung #fav17 hat Ard Leferink von buurtzorg die Key Note gehalten.

Schon am Vorabend hat er mir berichtet, dass buurtzorg kein HR-Department (human resource) wie übrigens auch keine Marketingabteilung, keinen Vertrieb und natürlich auch kein CRM-System hat (Customer Relationship Management).

Jetzt kenne ich durchaus Firmen, die keine Personalabteilung haben. Das sind aber in der Regel kleinere Unternehmen mit Mitarbeitern im zweistelligen Bereich. Für buurtzorg arbeiten ja allein in den Niederlanden weit mehr als 10.000 Menschen. Das ist dann schon eine ganz andere Nummer.

Das habe ich gestern mit einem gut befreundeten Unternehmer besprochen. Der hat dann sofort die Frage gestellt „Wie machen die denn dann das mit den Personalakten?“ Meine Gegenfrage war „Wozu braucht man denn überhaupt Personalakten?“

In der Tat bin ich schon länger der Meinung, dass in einem agilen und auf Vertrauen basierenden Unternehmen Personalakten wie auch eine Personalabteilung völlig unnötig sind oder gar ein „Vorstand Personal“. Für die Verwaltung (Gehälter zahlen …) reicht eine Liste der Mitarbeiter mit ganz sparsamen Informationen. Alles andere ist unnötiger „Overhead“.

Bevor ich das aber begründe, beschreibe ich mal, was alles in eine Personalakte so rein kommt.

  • In der Regel wird beim Eintritt eines Mitarbeiters eine Personalakte angelegt. Das ist altes Wissen, das über Jahrhunderte so vererbt wurde.
  • Beim Eintritt des Mitarbeiters wird in Personalakte ein Stammblatt angelegt, das alle Daten des Mitarbeiters enthält, die für die Ausführung des Arbeitsverhältnisses wichtig sind wie das Geburtstag, das Geschlecht, die Sozialversicherungs- und Rentennummer, die Religionszugehörigkeit und ähnliches. Dann kommt der Arbeitsvertrag dazu und gegebenenfalls die (erfolgreiche) Bewerbung inklusive Lebenslauf wie diverse Zeugnisse (Schule, weiterführende Ausbildung, Akademischer Grad. Und natürlich werden auch die Protokolle des oder der Bewerbungsgespräche hier abgelegt.
  • Die Personalakte wird dann regelmäßig ergänzt um:
    • Jede Veränderung und Ergänzung am Arbeitsvertrag
    • Alle Zielvereinbarungen
    • Organisatorisch Veränderungen
    • Gratifikationen und soziale Unterstützung (Erstattung von Kindergartenkosten)
    • Alle Belege zu Weiterbildungsmaßnahmen
      (Die vielen „privaten“ Weiterbildungsmaßnahmen, die ein z.B. ein SW-Entwickler laufend sozusagen nebenbei tätigt, sind da schon in der Regel nicht dabei)
    • Die Krankmeldungen und Krankenscheine
      In Deutschland muss ein Mitarbeiter, der länger als 3 Werktage wegen Krankheit fehlt, dies mit einem Attest eines Arztes belegen. Mir erscheint das eine Arbeits- und Umsatz-Beschaffungsmaßnahme für Ärzte – ich habe noch nie erlebt, dass ein Arzt einer gewünschten Krankschreibung nicht gefolgt wäre.
    • Besondere Ereignisse (Änderung Familienstand …) und Aktivitäten (Fachvortrag …) werden auch festgehalten.
    • Die Protokolle der Jahresgespräche und allen relevanten Gesprächen zwischen durch.
    • Zwischenzeugnisse
    • Alle „disziplinarischen“ Themen wie Fehlverhalten und/oder Abmahnungen.
    • Früher gab es auch positive Briefe in der Personalakte. Wie zum Beispiel die Anschreiben, wenn die Kollegen z.B wegen eines Jubiläums (Firmenzugehörigkeit) oder bei Geburt eines Kindes eine steuerfreie Sonderzahlung bekamen. Die Steuerfreiheit gibt es aber nicht mehr und die Motivation der Arbeitgeber sank so.
    • Mittlerweile gibt es auch hässliche Daten in den Personalakten, die ein eigenartiges Menschenbidl vermuten lassen. Denn auch der Mensch gilt als zu vermessendes Objekt. So finden wir die Ergebnisse von gruseligen Tests (Score-Cards als Ergebnis zum Beispiel der Reiss-Methode) in der Personalkarte wie auch „psychologische“ Gutachten über die Persönlichkeit des Mitarbeiters und Zahlen zu seiner Performance fürs Unternehmen. Ich weiß nicht, ob das legal ist, aber oft ist es Fakt.

(In manchen Firmen gibt es dazu eine Betriebsvereinbarung, die festlegt, was in Personalakten stehen darf und was nicht rein darf. Und der Betriebsrat kontrolliert regelmäßig die Personalakten.)

Wenn der Mitarbeiter ein paar Jahre beim Unternehmen ist, kann diese Akte ganz schön dick werden. Schnell wiegt sie schon mal mehrere Kilogramm. Die Akten für 100 Mitarbeiter brauchen dann schon ganz viel Stauraum. Deshalb muss man eine digitale HR-Anwendung einführen. Und kriegt nebenher richtig viel Ärger mit „dem Datenschutz“.

Denn IT-Systeme sind per Definition nicht sicher. Die Hängeschränke mit den Personalakten im verschlossenen Zimmer waren zwar auch nicht sicher. Auch da habe ich erledigt, wie findige Mitarbeiter an die Schlüssel kamen. Oder eine Personalakte mal über Nacht auf dem Schreibtisch einer „Führungskraft“ lag. Aber das war damals kein Problem.

Bei IT muss man Prozesse einführen, wer, was er und unter welchen Umständen er es lesen darf. Dies muss dokumentiert werden. Und wieder entsteht so ein kleiner Sargnagel, der am agilen und schlanken Unternehmen kratzt und zu einem wenig mehr an Bürokratie und Administration führt.

Also – am Besten alles was man nicht braucht erst gar nicht machen!

Der Dialog mit meinem Freund ging übrigens weiter. Seine Antwort auf meine Frage, wozu man Personalakten denn überhaupt brauchen würde, war (eher schon zögerlich):
„Für das Schreiben von Zeugnissen?“

Klar, in Deutschland hat der Arbeitgeber ja die Pflicht, einem Mitarbeiter beim Ausscheiden (oder auf Anfrage) ein Zeugnis zu erstellen. Das hat ich mich daran erinnert, dass und wie ich Zeugnisse geschrieben habe. Das ging so:
Ich habe zuerst den Mitarbeiter gebeten, aufzuschreiben, was er alles für die Firma getan hat und was ihm davon wichtig war. Diesen Input habe ich um mein Wissen und meine Einschätzung erweitert und am Schluss um eine dieser berühmten Formeln aus einem Buch zum Zeugnisschreiben ergänzt.

In die Personalakte habe ich aber nur reingeschaut, wenn ich das Geburtsdatum fürs Gratulieren zum Geburtstag gesucht habe.

RMD

P.S.
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DSC_1659oder:
Wie sich der Herr mit Chauffeur das selbstfahrende Auto vorstellt.

ADFC – das ist der Lobby-Club für uns Radler. Viele Radfahrer empfinden diesen Club als ein wenig altbacken und sehen ihn als Gegenentwurf zum ADAC. Deshalb machen sie lieber bei freien Graswurzelbewegungen wie „Critical Mass“ und ähnlichen mit. Trotzdem bin ich gerne Mitglied des ADFC und unterstütze den Verein in seiner Lobbyarbeit wenn irgendwie möglich. Und empfehle die Mitgliedschaft auch sehr.

Der ADFC macht auch sehr gute Veranstaltungen. Eine davon ist das Mittagsgespräch in München. Da habe ich schon viele interessante Beiträge erlebt von Menschen wie Herrn Ude (als Bürgermeister), Herrn Ramsauer (als Bundesverkehrsminister), Toni Hofreiter (als Experte der Grünen für Mobilität) aber auch von in der Öffentlichkeit weniger bekannten Menschen wie z.B. dem Vorstand der DB-Regio. Dies immer mit interessanten und wichtigen Diskussionen.

Gestern war wieder ADFC-Mittagsgespräch in München. Als Redner war Peter Driessen geladen, der Haupt-Geschäftsführer der IHK München und Oberbayern. Für Leute, die diese Abkürzung nicht kennen: IHK steht für Industrie- und Handelskammer. Das ist eine Organisation, in der man als Unternehmen zwangsweise Mitglied sein muss und genauso zwangsweise „Kohle“ abdrücken muss.

Als Unternehmer weiß man nicht für was – bekommt dafür aber alle paar Wochen eine inhaltlich schwaches und uninteressantes Hochglanz-Magazin, das in der Regel sofort beim Altpapier landet. Die IHK ist in der Öffentlichkeit auch bekannt, da ihre „IHKs vor Ort“ oft ziemlich viele Geschäftsführende haben (in Chemnitz und Dresden z.B. 10, in Erfurt gar 11, in Hannover, Koblenz , Saarbrücken und Würzburg sogar 16), die meistens ganz ordentliche Gehälter beziehen, weil sie ja für so viele Unternehmen verantwortlich (?) sind (Zahlen siehe Offizielle Liste der IHK zur Einkünfte der GF-Teams ohne weitere Vorteile wie Geschäftsauto mit Fahrer etc.).

Und Peter D. hat uns an einem (wie er sagte unfreiwillig) selbst erlebten Beispiel die zukünftige Integration der verschiedenen Verkehrssysteme erklärt und dabei auch seine Vision zum „Fahrerlosen Auto“ preis gegeben:

„Auf der Donnersberger Brücke sei er mit seinem Chauffeur auf dem Wege zu einem Vortrag im Stau gestanden. Und da es keine Chance mehr gab, mit dem PKW pünktlich am Ziel zu sein, hat er fluchs das Auto verlassen und ist mit der S-Bahn weiter gefahren. Und wäre so auch pünktlich angekommen. Was ja ohne Chauffeur gar nicht gegangen wäre, denn er hätte das Auto ja nicht einfach auf der Donnersberger Brücke stehen lassen können“.

Dieses Beispiel hat er dann mit seiner Vision zum selbst fahrenden Auto ergänzt:

„So könne man doch in solchen Situationen mit dem Öffentlichen Nahverkehr ans Ziel fahren und das fahrerlose Auto würde im Stau hinterherzuckeln und dann seinen Eigentümer wieder abholen.“

Das klang ziemlich ernst. Vielleicht war es auch lustig gemeint. Nur ist so ein Bild von mobiler Zukunft alles anders als lustig. Besonders wenn es von einem wichtigen Repräsentanten eines Wirtschaftsverbandes kommt, der zumindest sich selbst für unheimlich wichtig hält.

RMD

Roland Dürre
Montag, der 7. November 2016

Unternehmertagebuch #118 – Mitarbeiterbeteiligung

Vor kurzem hat mich eine Frage eines befreundeten jungen Mannes und Unternehmers per E-Mail erreicht:


In den letzten zwei Jahren ist bei uns ziemlich viel passiert und unsere kleine IT-Firma ist inzwischen auf 7 Mitarbeiter gewachsen. Für nächstes Jahr suchen wir mehrere neue Mitstreiter und denken darüber nach, wie man die Vergütung generell verbessern kann, ohne unsere Liquidität zu gefährden – falls es mal nicht so gut laufen sollte.

Ich wollte fragen, ob Du selbst Erfahrungen mit Mitarbeiterbeteiligungen gesammelt hast oder mir Empfehlungen geben kannst, an wen ich mich damit wenden könnte. Da wir uns nicht auf ein Produkt versteifen, viel Cash-Flow mit Auftragsarbeiten generieren und auch nicht auf einen Verkauf unserer Firma aus sind, ist das vermutlich auch etwas komplizierter.

Hättest Du vielleicht demnächst einmal Lust und Zeit, uns in dieser Hinsicht etwas Nachhilfe zu geben?


Natürlich habe ich JA gesagt. Aber nicht um Nachhilfe zu geben. Das mache ich aus Prinzip nicht. Auch Ratschläge mag ich nicht geben. Denn Ratschläge sind ja auch Schläge. Sondern teile mein Wissen und stelle Fragen.

Hoch die GREAT WALL mit Käppi nach hnten.

Ab und zu ist Unternehmer sein wie die Bezwingung der GREAT WALL.

Zuerst habe ich in meinem Unternehmertagebuch nachgeschaut, ob ich schon über Mitarbeiterbeteiligung geschrieben habe. Da ich das noch nicht habe, berichte ich die Ergebnisse des Gesprächs gleich mal hier im Blog.

Zuerst mal meine eigenen Erfahrungen:

In der Tat haben Wolf Geldmacher und ich gar nicht so lange nach der Gründung der InterFace Connection GmbH (der Name Connection war für uns mehr als ein Name sondern Programm) in 1984 beschlossen, allen Mitarbeitern (und das waren in 1986 schon um die 20) eine Beteiligung am Unternehmen anzubieten.

Wir waren damals 4 Gesellschafter. Die „aktiven“ waren Wolf und ich. Wir beide waren bei der Connection als Geschäftsführer angestellt und hatten jeder 30 % am Kapital. Die beiden „passiven“ Gesellschafter waren Dr. Peter Schnupp (ein Mann, der IT-Geschichte geschrieben hat) und die InterFace Computer, vertreten durch Claus M. Müller. Sie hatten jeweils 20 % Anteil. Unser Stammkapital war immerhin schon 100.000,- DM und unsere Rechtsform eine GmbH.

Dr. von Hase war „unser“ Rechtsanwalt. Er hat unser Unternehmen viele Jahre als Jurist begleitet. Rückblickend kann ich nur sagen, dass sein Rat immer sehr gut für uns und das Unternehmen war. Er hat uns schnell davon überzeugt, dass die GmbH als Rechtsform für ein Unternehmen mit vielen Gesellschaftern nicht geeignet ist. Gerade wenn Gesellschafter auch noch Mitarbeiter sind. Ein Konflikt, der zum Beispiel aus der Beziehung Unternehmen-Mitarbeiter entsteht, kann die GmbH auf der Gesellschafter-Ebene nur zu leicht negativ beeinflussen.

Deshalb haben 17 Mitarbeiter der IF AG damals einen Beteiligungs-Verein gegründet, der 10 % des Kapitals (10.000 DM) vom Grundkapital (100.000) übernommen hat.

Der Kaufpreis für die 10 % betrug 60.000 DM (10.000 DM für die Anteile plus einem Aufgeld von 1:5 also 50.000 DM). Unser Unternehmen dürfte damals schon locker mehr als 600.000 DM wert gewesen sein. Das Geld blieb als Rücklage in der Firma, so dass die Eigenkapital-Situation sich verbesserte (von 100.000 auf 160.000 DM). Die  Anteile an der Gesellschaft änderten sich folgernder Maßen: Wolf und ich hatten nach dem Transfer noch jeweils 27 % an Stelle vorher 30 %, bei InterFace Computer und Peter Schnupp waren es noch jeweils 18 %  an Stelle der ursprünglichen 20 %. Und 10 % gehörten jetzt dem Beteiligungs-Verein der Mitarbeiter, die dann umgerechnet jeweils einen 1/170-Anteil am Unternehmen hatten. Das war ein gutes Beispiel für eine erfolgreiche Mitarbeiterbeteiligung.

Ein Nachteil an diesem Verfahren war für die Mitarbeiter, dass sie keine Anteile direkt am Unternehmen sondern „nur“ am Beteiligungs-Verein hatten. Das hat die Fungibilität der Anteile eingeschränkt. Bei der Ende der 90iger Jahre erfolgten Umwandlung der InterFace Connection GmbH in die InterFace AG wurden die Anteile der Mitarbeiter am Beteiligungs-Verein in Aktien der InterFace AG umgewandelt und damit war auch diese Beschränkung aufgehoben. Wenn ich heute auf der Hauptversammlung der InterFace AG Mitarbeiter treffe, die damals dabei waren, so sagen sie mir, dass ihre Mitarbeiter-Beteiligung das beste Invest ihres Lebens gewesen wäre

In den 80iger und besonders in den 90iger Jahren wurde sehr viel mit besonders in Deutschland steuerlich eher fragwürdigen Options-Modellen gearbeitet. Das war vor allem attraktiv bei jungen und sehr stark wachsenden Unternehmen, die sehr schnell an die Börse gelangen wollten. Ich habe einige wenige Freunde, die durch solche Modelle ein bisschen zur eigenen Verblüffung zu Millionären geworden sind. Überwiegend kenne ich aber Menschen, die da nicht profitiert sondern eher drauf gezahlt haben.

Heute halte ich Genossenschafts-Modelle bei einer solchen Zielsetzung für sehr überlegenswert – gerade wenn man nachhaltig und langfristig denkt. Auch wenn das Modell einer Genossenschaft ja früher eher nicht für die Mitarbeiter erfunden wurden. Die ursprüngliche Zielsetzung war, Produktions-Maschinen gemeinsam zu nutzen und dafür beschaffen. Aber es funktioniert auch um Mitarbeiter am Erfolg zu beteiligen.

Sehr innovativ erscheinen mir auch Partner-Modelle wie sie von Unternehmensberatungen genutzt werden. Da finde ich die Varianten besonders spannend, in der man beim Einstieg Anteile kaufen kann, die man nach seinem Ausscheiden wieder abgeben muss und während der Zeit des Dabei-Seins wesentlich vom Erfolg und Wachstums der gemeinsamen Unternehmung profitiert. Wenn ich doch mal wieder eine Firma gründen würde, würde ich wahrscheinlich ein Partnermodell als GbR versuchen.

In unserer Diskussion haben wir noch ein wenig über den „Tellerrand der Entlohnung“ hinausgeschaut. Natürlich spielt ein marktgerechtes Gehalt eine wichtige Rolle, um Motivation der Mitarbeiter zu erhalten. Gehälter und Weiterbildung sind gerade im Dienstleistungsbereich der wesentlichste Brocken auf der Kostenseite. Dass Unternehmer sich so leichter tuen, wenn sie einen Teil davon nur im Erfolgsfall zahlen müssen ist auch klar.

Geld ist aber nur ein (wesentlicher) Teil im Verhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeiter. Genauso wichtig ist eine Unternehmenskultur mit gelebten Werten. Als Stichworte nenne ich mal: Offenheit und Transparenz, die Möglichkeit zur Partizipation wie auch Respekt und Wertschätzung aller Menschen als Selbstverständlichkeit

Im Unternehmen sollte man den Mut für die Zukunft und die Freude an der Arbeit bei allen spüren. „Strategie“ sollte so etwas wie ein gemeinsames Gefühlt sein und sich nicht auf irgendwelche Sprüche beschränken. Das Unternehmen sollte nicht nur für die Shareholder einen „Value“ schafft sondern für alle Stakeholder. Dazu gehören auch die Familien der Mitarbeiter, auch sollte das Unternehmen für die Partner und Kinder der Kollegen „anfassbar“ sein.

Und ganz wichtig:
Die Erfolge sollten (möglichst häufig) gemeinsam gefeiert werden!

RMD

P.S.
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet man in der Drehscheibe!