Roland Dürre
Dienstag, der 15. Januar 2019

Führungsphilosophie in zwei Sätzen (Unternehmertagebuch #129)

Vor kurzem habe ich einen Tweet mit folgendem Inhalt gefunden:

Aebby (Dr. Eberhard Huber)

Zusammenfassung meiner Führungs- und Leitungs-Philosophie:

 

  • Empathie und Respekt haben UND zeigen!

     

  • Keine Angst verbreiten!

Diese Aussage wie auch der Tweet waren von meinem Freund Aebby (@Team_im_Projekt), der auch Dr. Eberhard Huber genannt wird. Ich schätze ihn sehr wert.

🙂 So will ich seine Botschaft nicht verwässern. Und habe nur drei Anmerkungen:

  1. Respekt beinhaltet für mich auch „Wertschätzung“. Also geht es für mich um Empathie UND Respekt & Wertschätzung.
  2. „Keine Angst verbreiten“ ist schwierig, wenn man selber Angst hat. Und da ich oft Angst habe, ertappe ich mich selber dabei, dass ich Angst verbreite. Das finde ich schade, aber verzeihe ich mir, weil es mir als absolut menschlich erscheint.
  3. Meine dritte Anmerkung will sagen, dass die beschriebene Art nicht nur Führungs- und Leitungsphilosophie sondern besser noch allgemeine Lebensphilosophie sein sollte.

Das macht es nicht einfacher. Uns bleibt wohl nur, immer reifer und weiser zu werden. Was auch nicht einfach ist.

RMD

P.S.
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet Ihr in der Drehscheibe!

Roland Dürre
Mittwoch, der 9. Januar 2019

„Business Theater“ (Unternehmertagebuch #128)

Da schau ich gar nicht glücklich aus der Uniform.

Ich habe 18 Monate als Wehrpflichtiger „gedient“ und in diesen 18 Monaten „Saufen“ und „Chillen“ gelernt. Allerdings auch das Überleben in einem kranken System.

Diese 18 Monate haben mir aber auch gezeigt, wie Unternehmen nicht sein dürfen, aber leider meistens doch sind (vielleicht weil Unternehmen betreffend der Organisation ja gerne militärischen Mustern folgen).


 

Eingezogen wurde ich am 1. April 1970 zur Luftwaffe nach Lagerlechfeld. Nach einem Zwischenstopp in Landsberg begann die militärische Karriere des „Flieger Dürre“ am 5. April in Ulm. Ich bin in einem Bataillon gelandet, dessen kleine Kaserne am unteren Kuhberg ziemlich nah der Ulmer Innenstadt lag. Die Kaserne war nach dem Kriegsheld Boelcke benannt (siehe Militär in Ulm). Es war eine alte Kaserne, argwöhnische Menschen meinten, noch das (abgeschlagene) Hakenkreuz über dem Eingang zu erkennen.

Die Kaserne, in der ich von Landsberg kommend gelandet war, gehörte zum Ausbildungsregiment der Luftwaffe. Die Luftwaffe war eine der drei Waffengattungen der Bundeswehr; Marine und Heer gab es auch noch.

Die Organisation war ganz simpel:
Das Bataillon bestand aus drei Kompanien und ein paar „Stabsstellen“ wie einer Sanitätsgruppe, der Kraftfahrzeugbereitschaft und dem Nachschub. Der Bataillonskommandeur war bei uns vom Dienstgrad nur Major. Das war wie ein Zeichen, dass unser Bataillon keine große militärische Bedeutung hatte.

Jede Kompanie bestand aus drei Zügen. Jede Kompanie hatte einen Kompaniechef (in der Regel war das ein Hauptmann) und den „Spieß“. Der Spieß war in der Regel ein Hauptfeldwebel. Er war Chef des Innendienstes inklusive der Schreibstube und hatte die operative Aufgabe , die Ordnung zu organisieren und UVDs und Wachdienste einzuteilen.

Jeder Zug hatte einen Zugführer und drei Gruppen. Die Zugführer waren in der Regel Unteroffiziere, gelegentlich war auch mal ein Fahnenjunker bei. Jede Gruppe hatte einen Gruppenführer, der gut 10 Auszubildende für die drei Monate der Grundausbildung führte. Die Gruppenführer waren in der Regel Mannschaftsdienstgrade.

Zusammenfassend kann man sagen, dass ungefähr 100 (einhundert) Rekruten (so in etwa 3 x 3 x 11) in einer Kompanie einem kleinen Stamm von dreizehn (9 + 3 + 1) Ausbildern gegenüber standen. Da Rekruten ja „schwierige Soldaten“ waren, musste der Stamm zusammen halten und war bildete oft eine eingeschworene Gemeinschaft.

Das Geschäftsmodell war Teil des Wehrpflichtmodells und auch ganz einfach:
Immer am 1. eines jeden Quartals (Januar, April, Juli, Oktober) mussten die deutschen Wehrpflichtigen damals in Massen zu den Waffen – also einrücken. Sie kamen in ihre Einheiten und wurden auf Kasernen, die aufs ganz Land auf  verteilt. Wenn die aufnehmenden Einheiten ein Problem  mit dem einen oder anderen Rekruten hatten (ganz gleich aus welcher Ursache), wurde dieser zu uns nach Ulm geschickt. So kam auch ich nach Ulm.

Ein Problem war, dass die Menschen, die dann ein paar Tage später zu uns kamen, sehr verschieden waren. So kamen Anfang Juli immer fast nur Abiturienten, die in ihren Einheiten aussortiert worden waren, weil sie sehr renitent waren oder andere Probleme (Rauschgift !) hatten. Zu den anderen Terminen  kamen immer viele sozial schwache Menschen zu uns, oft ohne Schulabschluß. Die Zusammensetzung war in jedem Quartal eine andere.

Unsere Aufgabe in Ulm war dann, aus diesen Problemfällen ordentliche Soldaten zu machen, die dann innerhalb der Luftwaffe für einfache Aufgaben wie Objektschutz (Wachsoldaten) oder in den Schreibbüros (heute würde man „back office“ sagen) eingesetzt werden konnten.

Beim ersten Ausgang im elterlichen Wohnzimmer.

Drei der Rekruten mussten von jeder Ausbildungskompanie als Nachwuchs übernommen wurden. Das passierte mir, weil ich als einziger in meiner Kompanie Abitur hatte (die meisten hatten gar keinen Schulabschluss) und sie jemanden brauchten, der auch unterrichten konnte (Staatsbürgerkunde, militärische Ränge und Strukturen, Ausbildung an der Waffe). So war ich nach drei Monaten Grundausbildung schon gleich Gruppenführer mit Spezialaufgaben wie bestimmte Kompanie-Unterrichte.

Unsere Stabsstellen:

Die Stabsstellen waren für das ganz Bataillon zuständig.

  • Sanitätsgruppe
    Die Sanitätsgruppe bestand aus zwei Ärzten und ein paar Sanitätern. Deren Aufgabe war neben medizinischer Versorgung vor allem das „krank schreiben“ und besonders kritisch das „untauglich schreiben“. Viele wollten untauglich werden, die pro Kompanie erlaubte Quote aber sehr niedrig. Zudem musste für jeden, der von unseren Ärzten als „untauglich“ erklärt wurde, noch ein Zweitgutachten eingeholt werden. Und wenn einer der Rekruten beides geschafft hatte, war er der glücklichste Mensch auf Erden bzw. in der Kaserne.
  • Fahrbereitschaft
    Diese Einheit bestand aus ein Mechanikern und Fahrern, die für unsere Fahrzeug-Flotte sorgten (obwohl bei der Luftwaffe hatten wir keine Flugzeuge) und die Fahrzeuge bewegten.
    Die Flotte bestand aus ein paar Lastern, die die Rekruten ins Manöver oder zu den Schießübungen brachten, ein paar Begleitfahrzeugen, einem Küchenwagen und ein paar Limousinen, mit denen der Fahrdienst für die Offiziere realisiert wurde. Ich glaube einen Bus hatten wir auch noch, der aber nicht so viel bewegt wurde. Nach meinem Wissen ist die Fahrbereitschaft der Bundeswehr (inklusive der Panzer) heute komplett „out gesourct“ (BW-Fuhrpark).
  • Nachschub
    Der Nachschub sorgte für die Ausstattung der Kompanie mit allem, ob Kleidung, Waffen, Büromaterialien oder Klopapier. Es mussten ja jedes Quartal über 100 neue Soldaten eingekleidet werden. Nahrungsmittel wurden vom Nachschub aber nur organisiert (Planung, Einkauf), in der Küche haben Zivilangestellte gekocht, von denen die Bundeswehr neben den damals 500.000 Soldaten auch noch eine riesige Anzahl hatte.

Und das hat alles ganz gut funktioniert. Die Stamm-Ausbilder in den drei Kompanien bekamen es in der Regel so hin, dass die Rekruten alle am Leben blieben (trotz regelmäßiger Selbstmordversuche) und in den drei Monaten zu gezähmten Soldaten wurden.  In der Regel konnten wir dies auch unbeschadet bei ihren neuen Kompanien abliefern, so dass sie dort für die restliche Zeit (in der Regel 15 oder 12 Monate) brav ihren Wach- oder Stubendienst für Deutsche Kasernen ableisteten.

Die Vorgaben für die Anzahl der Untauglichen haben wir eingehalten. Und ab und zu haben wir sogar ein Talent für das Musikkorps der Luftwaffe entdeckt wie auch diverse Spitzenspieler für die Kompanie- und Bataillons-Sport-Mannschaften entdeckt!

Zu Essen gab es auch immer etwas. Natürlich war der „Fraß“ für die Rekruten grauenhaft, dem Stamm gings da besser. Das hat der Nachschub schon gut hinbekommen.

Was war die Aufgabe des Top-Managements?

Die Kompaniechefs hatten ein gutes Leben, und konnten sich um die wichtigen Dinge kümmern. Sie wechselten auch häufig (wie gesagt, das Bataillon hatte kein hohes Ansehen. Der einzige, der lange blieb war unser Kommandeur, der Major. Der hat so auf seine Pension gewartet.

Wir sahen das Lametta ab und zu als Besucher bei den großen Ereignissen (Gelöbnis, Abschlussmanöver, Feiern), ansonsten standen sie uns nicht so sehr im Wege.

Die Offiziere waren aber auch emsig und fleißig. Häufig hielten die Kompanie-Chefs mit dem Bataillonskommandeur im Offiziers-Kasino lange Meetings ab. Bis spät in die Nacht haben sie da gearbeitet. Gelegentlich waren höhere Dienstgrade vom Regiment und weiter oben dabei. Ab und zu war sogar ein General da, was immer den Betrieb in der Kaserne störte.

Und unsere Oberchefs waren sehr viel auf Dienstreisen. Dann mussten sie heraus aus der Kaserne und dem Offizierskasino und zu wichtigen Bundeswehr- und Nato-Treffen reisen. Internationale Kontakte sind im militärischen Leben von großer Wichtigkeit. Und als Führungskräfte mussten sie auf zahlreiche Schulungen gehen, denn „Führen“ ist ja bekanntlich alles andere als einfach. Und zur Entspannung wurde auch mal ein wenig geflogen, die Flugzeuge der Luftwaffe mussten ja auch bewegt werden.

Unsere Offiziere hatten viele Fragen zu klären:

  • Wie sichern wir den Weltfrieden?
    Immer wieder versuchten sie die Existenz der Bundeswehr zu begründen (und haben ja bis heute keine valide Erklärung gefunden).
  • Was machen wir für das Ansehen der Bundeswehr in der Öffentlichkeit?
    Das war gerade bei uns besonders schwierig. Bei den Ausbildern – gerade den Zeitsoldaten – gab es auch rechte Haudegen. Immer wieder waren einige davon Fehlverhaltens in der lokalen Zeitung. Aber meistens nur anonym. Da wir aber so wichtig waren, um die Rekruten zu zähmen, konnte man uns nichts anhaben.
    An den Großveranstaltungen der Bundeswehr hatte die Ulmer Öffentlichkeit auch nicht viel Interesse.
  • Wie schaffen wir Verbundenheit zu den anderen Waffengattungen?
    Da erinnere ich mich an einen Besuch von bayerischen Gebirgsjägern aus Mittenwald, der ziemlich katastrophal endete. Katastrophal will in diesem Zusammenhang heißen: „mit Verlusten an Material, aber glücklicherweise ausser Verletzungen keine Verluste bei der Mannschaft“.
  • Wie schaffen wir Völkerfreundschaft mit den in der Nato beteiligten Staaten?
    Die schien mir eine besonders wichtige Aufgabe zu sein.
  • Ab und zu mussten sie von uns vorgeschlagene Entscheidungen genehmigen.
    Das haben sie auch meistens brav gemacht. allerdings hat das immer ein wenig gedauert und führte ab und zu emotionalen Auseinandersetzungen innerhalb der Runde.
  • Besondere Priorität lag auf den sportlichen Aktivitäten inner- und außerhalb der Luftwaffe.
    Jede Kompanie hatte z.B. eine Fußball- und Handball-Mannschaft. Wir haben extra Rekruten ausgewählt und behalten, die wertvolle Verstärkungen waren. Und anläßlich von so sportlichen Wettbewerben kann man ja wunderbar feiern.
    Ich erinnere mich mal an eine Spiel gegen die US Army. Die Amis konnten damals noch gar nicht Fussball spielen, so haben wir 21:1 gewonnen. Das war der höchste Sieg, den ich jemals beim Feldfussball aktiv erlebt habe. Die größte Herausforderung war allerdings, den Amis das Gegentor schießen zu lassen! Aber was tut man nicht alles für die Völkerverständigung mit dem Waffenbruder.

 


Warum erzähle ich das? Weil ich bei der Bundeswehr eine weite Bühne erlebt habe, auf der viel und großes militärisches Theater gegeben wurde. Bei der Bundeswehr habe ich das aber auch nicht anderes erwartet.

Wie ich nach meiner Entlassung wieder studierte und bei Siemens arbeitete, habe ich auch Business-Theater erlebt. Das nahm immer zu und hat mich dann schon sehr überrascht.

Verblüfft bin ich mittlerweile, dass ich auch viele kleine Unternehmen sehe, bei denen die Führung nicht mehr für die Menschen (Mitarbeiter und Kunden) da ist. Vor lauter Business Theater kommen sie gar nicht mehr dazu.

RMD

P.S.
Aus den eineinhalb Jahren meiner Wehrzeit (1. April 1970 bis 30. September 1971) gibt es tatsächlich nur zwei Fotos von mir. Beide wurden anläßlich meines ersten Freigangs (Heimatausflug) aufgenommen; das erste zu Hause vom elterlichen Wohnhaus und das zweite dann am Esstisch im heimischen Wohnzimmer.

P.S.1
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Roland Dürre
Donnerstag, der 15. November 2018

Mythen von Mangement und Führung (Unternehmertagebuch #127)

Freude und Mut als Basis fürs Geschäft. Wichtig ist, das Leben zu genießen! Gerade als Vorbild.

Soweit ich mich richtig erinnere, hatten die griechischen Philosophen eine ganz einfache Theorie der Tugenden. Ich beschreibe das mal so, wie ich es im Kopf habe.

Als gesellschaftliches Ziel forderten die Griechen Gerechtigkeit und Gleichheit. Hier unterschieden sie zwischen „arithmetischer“ und „geometrischer“ Gerechtigkeit. „Arithmetisch“ steht für eine absolut lineare Gerechtigkeit. Ganz stringent gilt „Jedem das Gleiche“. Dagegen meint „Geometrisch“, dass es gerechter ist, wenn Maß anlegt wird. So gilt nicht „Jedem das Gleiche“ sondern „Jedem das ihm Angemessene“. Wo bei dies fürs „bekommen“ genauso gilt wie fürs „tun„.

In der griechischen Philosophie war die „geometrische“ Gerechtigkeit die „bessere“.

Für soziale Systeme wie z.B. dem Staatswesen galt in der griechischen Philosophie:

Die Mächtigen in der Regierung zeichnen sich über die Tugend der Weisheit aus.

Die Krieger stehen für die Tugend des Muts.

Der Mittelstand verfügt über die Tugenden der Besonnenheit und der Sparsamkeit.

Bleiben nur noch die Sklaven. Für diese bleibt die Tugend des Gehorsams.

🙂 Soweit meine Erinnerung an die Schulzeit.


Wird dieses einfache Tugendmodell auf Unternehmen projeziert, dann könnte man das so sehen:

In der Geschäftsführung bzw. im Vorstand sitzen die „Weisen“.

Die Vertriebsleute sind die Krieger, die mutig am Markt für die Akzeptanz der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens kämpfen und das Geld hereinholen.

Bleiben die Mitarbeiter – die sollen besonnen und sparsam sein. Wobei sparsam hier heißt, achtsam mit den Ressourcen umzugehen und so Nachhaltigkeit zu schaffen.

Sklaven wollen wir in modernen Unternehmen ja nicht mehr haben (auch wenn sich mancher Mitarbeiter des öfteren als Sklave fühlt und sein Gehalt als Schmerzensgeld empfindet).

So denke ich mir das. Eigentlich ganz einfach.

😉 Heute sind wir weiter. Viele Menschen wie auch die meisten Vorstände und „Führungskräfte“ glauben an Unternehmer-Mythen wie:

  • Man muss Handeln und Entscheidungen fällen!
  • Man muss agil sein!
  • Man muss eine konkrete Strategie entwickeln und diese umsetzen!
  • Man braucht eine konsequente Organisation und ein strenges Berichtswesen!
  • Ohne Hierarchie geht es nicht!
  • Rational geht vor emotional!
  • Man muss das Geschäft systematisch entwickeln!
  • Erfolg ist das Ergebnis harter Arbeit!
  • Man braucht strategische Stabsabteilungen!
  • Das Geschäft ist planbar wie die Entwicklung des Unternehmens!
  • Man braucht Menschen mit Charisma um die Mitarbeiter “mitzunehmen “!
  • Mit genug Geld und den richtigen Mitarbeitern kann man allen Herausforderungen erfolgreich begegnen!
  • Man muss ALLES im Unternehmen wissen und kontrollieren können!
  • Um gerecht zu sein, braucht es klare Regeln, die man in kollektive Verträge (Mitarbeitervereinbarungen) gießen kann!
  • Die Macht kann und muss durch eine stringente Organisation gewährleistet werden (Linie, Matrix)!
  • Verbesserung geht mit Prozessen, Methoden und Zertifikaten möglich!
  • Unternehmenskultur und Werte können mit “culture engineering verändert bzw. generiert werden!
  • Motivation kann durch Belohnungssysteme befördert werden.
  • Alle Probleme können mit Vernunft gelöst werden!
  • Gleichheit und Gerechtigkeit ist möglich!

Und manche mehr dieser Art.

Verwenden sie die Regeln einfach mal für das soziale System „Familie“ – und sie werden sofort merken, was da faul ist.

Für mich sind das alles nur Mythen, die man in Frage stellen kann und muss. Sie mögen gut klingen, sind aber falsch und kontraproduktiv. Unter anderem, weil sie dem Glauben an eine generelle Determiniertheit des Lebens entspringen. So kann ich jeden Punkt in der obigen mit guten Begründungen widerlegen und so argumentieren, warum all diese Mythen falsch sind.

Aber bleiben wir positiv: Ich stelle mir ein gutes und mehrdimensional erfolgreiches Unternehmen ganz anders vor! Für mich ist ein Unternehmer bzw. die Führungriege vor allem ein Gastgeber. Er ladet Menschen ein, gemeinsam etwas besonderes voranzubringen und schafft die für den Start des Unternehmens notwendigen Voraussetzungen.

Besondere Eigenschaften braucht so ein Unternehmer eher nicht. Ich meine, dass er eigentlich „nur“ gut kommunizieren können muss. Das ist schwer genug und darf nicht unterschätzt werden – viele Menschen tun sich damit nicht leicht, besonders nicht mit dem Zuhören. Wenn ein Unternehmer auch noch inspirieren und Impulse geben kann, dann ist das schon großartig.
🙂 Vielleicht wäre ein Schuss der guten alten griechischen Weisheit in der Führung auch noch hilfreich. Das wäre dann Spitze!

Und so könnte Führung in „neuen Unternehmen“ aussehen.

  • Werte und Kultur gehen vor Rahmenvereinbarungen und Regeln.
  • Wirkung ist wichtiger als Plan und Ziel.
  • Denken und Verstehen bereiten das Machen vor.
  • Alle Macht für niemand (Zitat Dr. Andreas Zeuch).
  • Selbstorganisation und Eigenverantwortung werden ermöglicht und bei Bedarf begleitet und unterstützt.
  • Freude und Begeisterung sind essentiell wichtig und werden gefördert.
  • Teams werden so unterstützz, dass sie in einen “Flow” kommen.
  • Es gibt Menschen im Unternehmen, die in der Lage sind die Teams bei Bedarf zu unterstützen oder auch zu coachen.

Da ich kein Träumer bin, ist mir klar, dass das ganze ein wenig utopisch klingt. Es gibt auch eine Einschränkung. Da wir in einer „kapitalistischen Welt“ leben, ist es – einfach um gut zu überleben – zwingend notwendig, dass es eine klare kaufmännische und immer aktuelle Berichterstattung für alle Teams und das Gesamtunternehmen gibt. Denn viele Menschen müssen ja arbeiten, um ihre Existenz zu sichern. Und wollen so zurecht ein gutes Gehalt bekommen. Und das geht nur, wenn auch das Unternehmen, bei dem sie wirken, gut verdient und kaufmännisch gesund ist und bleibt.

RMD

P.S.
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Roland Dürre
Montag, der 29. Oktober 2018

Sugar Coating (Unternehmertagebuch #126)

Letzte Woche habe ich ein neues Wort gelernt – sugar coating.

Nach dem Motto „Der Kicker im Büro macht noch kein #newwork“.

Dass in unserem sozialen Leben wie in unserer Arbeitswelt die Transparenz des Unternehmens wie die Partizipation der relevanten Stakeholder (Mitarbeiter) am Unternehmen von hoher Bedeutung sind, ist für mich klar.

„Sugar coating“ als Teil von „culture engineering“?

Für mich sind Unternehmen soziale Systeme, in denen Menschen in verschiedenen Rollen für einen wirtschaftlichen Zweck zusammen wirken – nämlich um der Gesellschaft Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die einen Nutzen bringen. So wie es die bayerische Verfassung fordert.

Unternehmen sind eben keine Maschinen, die vom „Management“ und dessen Systemagenten mechanisch gesteuert werden, die versuchen, den Input zu minimieren und den Output zu maximieren, sondern sie bestehen zuallererst aus Menschen und sind für die Menschen (Mitarbeiter und Kunden) da.

Ein tolles Team – InterFace Connection GmbH 1986 beim Feiern.

Das ist absolut wichtig. So wie ich auch Werte wie Wertschätzung, Respekt und allgemein Achtsamkeit im Umgang miteinander für jede Unternehmenskultur für absolut relevant halte. #newwork braucht gewaltlose Kommunikation genauso wie Zivilcourage und konstruktiver Ungehorsam. Die Elite des Unternehmens darf nicht als Systemagenten wirken sondern müssen vor allem als Coaches inspirieren und Impulse geben. Und die große Mehrheit eines Unternehmens muss die formulierten Werte auch versuchen (und möglichst in der Lage sein) zu leben.

Das alles sind für mich Voraussetzungen und die Basis von #newwork.

Gerade in meiner Branche entdecke ich aber immer mehr Unternehmen, die sich selber „puderzuckern“. Die sich trotzdem mit ihren Regeln eher am Rande der in Deutschland arbeits-rechtlichen Gesetze bewegen. Und ihre Abläufe und Prozesse wie das gesamte System mit absoluter Priorität auf Profit trimmen. Für die „Betriebsgesundheits Management“ (BGM) eigentlich nur eine Investition ist, die den Krankheitsstand senken soll. Für die moderne Arbeitswelten vor allem geschaffen werden, um an der Büromiete zu sparen. Und die sich selbst mit einem Zuckerguss von tollem design und life style dekorieren, um ihre Mitarbeiter zu begeistern.

Wenn #newwork wirksam werden soll, dann darf es nicht Teil eines strategisch geplanten und von Human Resource gesteuerten „enterprise culture engineering“ sein sondern muss von allen Mitarbeitern gelebt werden – aus intrinsischer Motivation.

Das meine ich aus eigener Erfahrung wie aus der Beobachtung vieler Unternehmen seit Jahrzehnten.

RMD

P.S.
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Roland Dürre
Mittwoch, der 12. September 2018

culture engineering. Begriff. Methoden. Werkzeuge.

Mit meinem neuen Hanseatic-Käppi zurück vom #PMCampBER in der Waldwirtschaft in Grosshesselohe.

Bevor ich meine Überlegungen zum „Widersinn“ in sozialen Systemen aufschreibe, noch ein kurzer Bericht von einer Sitzung im PM-Camp Berlin zu Culture Engineering. Das war eine von vielen spannenden Sessions, an der ich Anfang September 2018 auf der Unkonferenz #PMCampBER teilgenommen habe.

„culture engineering“ war das Thema – und zwar als Methode und Werkzeug um die Kultur eines sozialen Systems mit einem ökonomischen Zweck, gemeinhin Unternehmen genannt, beeinzuflussen, verändern und zu steuern.

Dem Teilgeber, der die Session vorgeschlagen hatte, war der „culture engineering“ Begriff selbst suspekt. Die Ursache seines „Unwohlseins“ war, dass er persönlich skeptisch war, ob man eine Kultur mit „ingenieurmäßigem“ Anspruch wirklich zielgerichtet beeinflussen könne oder ob das nicht schnell zur „Manipulation“ mit negativem oder zumindest ungewissen Ausgang führen könne bzw. würde.

Ein Teilnehmer der Session hat berichtet, dass es in Leipzig einen erfolgreichen Studiengang „culture engineering“ geben würde und dass die Absolventen durchaus von den HR-Abteilungen gerade großer Unternehmen sehr gesucht werden würden. Das finde ich spannend, und schon sind wir schon bei zurzeit gerne benutzten Begriffen wie culture engineering und human ressource (HR) gelandet.

Titelmässig fühle ich mich umzingelt von Berufstiteln auf Visitenkarten die Rollen wie Engineer, Officer, Manager und President enthalten. Und muss gestehen, da ist mir der Ingenieur, der z.B. ein Vorhaben leitet, noch der Liebste. Aber Denglisch ist modern, also was solls. So haben wir neben CEO, CTO und CIO immer öfters einen CHRO (HR als Abkürzung für die menschlichen Ressourcen). Bei dem sind dann der „innovation manager“ und auch der „cultur engineer“ angesiedelt. officer und manager sind mir generell suspect wie auch der president und vice president.

Auch in der Session ging es zuerst Mal um die Begrifflichkeit. Ein Vorschlag war, „culture engineering“ eher als „culture gardening“ zu bezeichnen. Das fand ich schon ganz gut. Allerdings dachte ich dann, dass man analog zur „Gartenpflege“ die Aufgabe auch als „Kulturpflege“ bezeichnen könnte.

Dann wurde die Frage diskutiert, was denn Unternehmenskultur eigentlich sei. Die gefundene Antwort (aus der Unternehmens-Theorie) war:

Unternehmenskultur ist das Gedächtnis des Unternehmens.

😉 Honi soit qui mal y pense, aber da assoziere ich sofort mit „Manipulation des Gedächtnis“.


Beim Nachschlagen des Begriffes in Wikipedia habe ich übrigens einen Aufruf von Wikipedia zum Urheberrecht entdeckt.

Diesen Aufruf unterstütze ich mit Herz und Verstand und habe ihn deshalb hier veröffentlicht.

Allerdings bin ich mir nicht sicher, ob es reicht, wenn Sie Ihren Europa-Parlament-Abgeordneten kontaktieren. Wahrscheinlich muss man mehr tun. Und es ist noch wahrscheinlicher, dass wir gegen die politische Arroganz und Dummheit gesteuert von den Staat beherrschenden Lobbyismus eh machtlos sind.

Das neue Urheberrecht könnte aber als schönes Beispiel für gezielte Werte- und Regelveränderung dienen. Aus sehr kapitalistischen Motiven.


Zurück zum Culture Engineering. Wie viele Buzzwords finde ich das Wort ein wenig lächerlich. Und auch einen Kultur Ingenieur oder Innovation Manager, die angesiedelt bei der Stabsabteilung HR die Kultur eines Unternehmens retten und die Menschen innovativ machen sollen.

Ich meine schon, dass die Kultur eines Unternehmens wie in allen anderen sozialen Systemen sich selbst bewusst gemacht und aktiv gepflegt werden sollte. Und da ist es auch legitim, wenn man moderne Techniken und Methoden einsetzt. Aber das ist ein Thema, dass zwischen Führung und allen stattfinden muss. Führung im Sinne, wie das Google definiert (siehe Artikel dazu von Dr. Marcus Raitner).

Gelingen wird die Kulturpflege aber nur, wenn möglichst viele Menschen des Unternehmen am Pflegeprozess partizipieren – damit meine ich mit großer Aufmerksamkeit aktiv mit machen.

RMD

Roland Dürre
Montag, der 10. September 2018

PMCamp Berlin – Erfahrungen. Erlebnisse. Gedanken.

Der erste Tag #PMCampBER 7. 9. 2018

Vom 6. bis 8. September hat das sechste PM-Camp Berlin stattgefunden (#PMCampBER). Es war wie immer ein besonderes Ereignis. Das liegt zum einen an dem hervorragenden Orgateam um Ralf Eicher und natürlich an den über 100 tollen Menschen, die als TeilgeberInnen dabei waren.

Die Fahrt nach Berlin ist ja mit dem Zug von München nur zum „großen Katzensprung“ geworden, so konnte ich gut dabei sein. Als Mitgründer von PM-Camp haben mich nicht nur sentimentale Gründe nach Berlin gelockt. Und ich wollte mein Wissen auffrischen und Neues erfahren. Und vor allem mich mit sympathischen Menschen austauschen und einfach Erfahrung teilen. Das ist wieder hervorragend gelungen. Besonders schön waren die beiden Tage, weil ich viele alte Freunde wieder getroffen habe.

Und ich bin mit viel neuen Überlegungen und vielfältigen Erkenntnissen zurück gekommen und habe mir unbekannte Werkzeuge und Methoden kennen gelernt. Ein wenig davon möchte ich hier teilen.

So habe ich wieder bei LSP (Lego serios play) dabei. Julian Kea (in Twittter als @kiLearning zu finden) hat  uns gezeigt, dass in einem Team mit modernen Methoden so etwas wie Story making tatsächlich gelingen kann. Weiter habe ich Werkzeuge kennen gelernt wie zum Beispiel das Mentimeter. Mit diesem Werkzeug kann man die in einer kreativen Community gemeinsam gefundenen Mentalität (als „Kulturstandard eines sozialen Systems oder einer community“ in denglisch auch mind set genannt) das Ergebnis in Form einer Schlagwortwolke (tag cloud) blitzschnell wiedergeben. Wirklich sehr praktisch.

Besonders viel Impulse habe ich in Sessions zu folgenden Themen gewonnen:

  • culture engineering“ als Wissenschaft, die sich um Methoden und Techniken zur Veränderung von Unternehmenskulturen bemüht,
  • was „coaching“ and „agile coaching“ ausmacht und zur Frage,
  • ob es für ein mittelständisches Unternehmen Sinn macht, sich öffentlich „gegen Rechts“ zu positionieren.

Die Erfahrungen waren für mich so wesentlich, dass ich dieser in IF-Blog berichten will und wohl auch werde.

Allgemein ist mir wieder klar geworden, wie sehr man für sich selber verantwortlich ist. Wie wichtig es ist, dass wir uns nicht von unserem Verstand unterdrücken lassen. Und in Zweier-Gesprächen (peer2peer)wie in Runden unterschiedlicher Größe habe ich erlebt, wie viele Menschen auch als Community einen wunderbaren „mindset“ (Mentalität) haben, der mich für die Zukunft froh macht.

Mir ist aber auch aufgefallen, dass die meisten Menschen eine Basisannahme haben, der ich ein wenig widersprechen möchte. Sie gehen davon aus, dass es eine Beschleunigung und eine Mehrung von Komplexität in vielen Dimensionen unseres Lebens gibt, die uns zwingt, immer bereit für Veränderung und Innovation zu sein. Und die Hoffnung ist, dass uns dies besser gelingen kann, wenn wir die Agilität in unserem Leben erhöhen.

Das klingt dann so:

„Wir müssen agiler werden, damit wir besser mit Komplexität und Beschleunigung umgehen können und mehr Resilienz und Antifragilität entwickeln können.“

Ich zweifel nicht daran, dass auf agile Art und Weise manches (oder besser vieles) im privaten wie im beruflichen Leben besser geht. Aber ob in Leben und Beruf wirklich alles komplexer wird, da bin ich mir nicht so sicher. Ich habe eine andere Erfahrung (Analyse) gemacht, die natürlich genauso in Frage gestellt kann (oder muss) wie die Aussage im vorhergehenden Satz):

„In sozialen Systemen aller Art herrscht viel Widersinn vor – oft bis zum Irrsinn!“

Um dies aufzuzeigen, werde ich demnächst ein paar Artikel schreiben zu Themen wie „Der Widersinn zwischen Prozessen und gesundem Menschenverstand“ und „Der Widersinn zwischen Vertrauen und Geheimhaltung“.

Und gegen diesen Widersinn, da glaube ich, dass ein agiler Mindset – kombiniert mit ein paar gemeinsamen Werten – wesentlich helfen kann. Das agile Manifest beschreibt auch nur vier große Widersprüche und schlägt Positionen vor, die da Vorfahrt haben sollten (das sind immer die auf der linken Seite, die vor den auf der rechten Seite gehen). Das habe ich mit vielen Menschen diskutiert, und die Mehrheit hat es immer genauso gesehen. Ich habe den Link zum agilen Manifest auf die Deutsche Version gelegt, finde die englische aber besser.

Zurück zum #PMCampBER. Ja es war großartig, vielen Dank an alle Teilnehmer (korrekt Teilgeber) und natürlich besonders ans Orgateam.

Ich bin inspiriert und freue mich auf das Schreiben über den „Widersinn“ als ein wesentliches Problem  der Kultur in sozialen Systemen und meine, dass dies auch ein gutes Thema für eine Session auf einem der nächsten PMCamps – wo auch immer – sein könnte.

RMD

Roland Dürre
Sonntag, der 2. September 2018

SIEMENS. #MeinLeben

Technik von Siemens erlebt auf einem wunderschönen Ausflug zum Veragua-Rainforest zum Puma-Wasserfall Forschungszentrum in Costa Rica

Anfang der 70iger Jahre beim Studieren in München bin ich bei der Siemens AG gelandet. Als Werkstudent in der Kopp-Strasse. Dort war mein Büro – getestet haben wir im IT-Labor im Feurich-Bau. Die Kopp-Strasse war außerhalb, der Feurichbau innerhalb des Standortes „Hofmannstr.“.

Siemens war ein großartiges Unternehmen. Vielleicht das Deutsche Unternehmen.

Unser Motto war „Hochtechnologie für und mit allem was mit Strom zu tun hat“. Es gab mehr als 20 Bereiche, von denen ein jeder technologisch Herausragendes realisierte. Gemeinsam ergänzten sie sich synergisch. Dazu kam eine exzellente kaufmännische Führung des gesamten Unternehmens.

In den technischen Bereichen war Aufbruchstimmung. Die Herausforderungen konnten gar nicht groß genug sein, die gefundenen Lösungen waren genial.

Die Vorstände waren damals nahbar. Ein Siemens-Vorstand hat uns mal sein Rollenverständnis so erklärt:

„Den meisten der gut 25 Bereiche der Siemens AG geht es wirtschaftlich sehr gut. Einige wenige davon gibt es, die schwächeln. Meine Aufgabe ist es, die Schwachen wieder stark zu machen. Dass mir die Arbeit ausgeht, muss ich nicht befürchten, weil es ganz normal ist, dass auch mal wieder ein anderer „starker“ Bereich „schwächelt“.

Das hat mir eingeleuchtet. So ist das Leben, auch in der Wirtschaft. Ewige Top-Peformance gibt es nicht. Dann ist es normal, dass mal das eine oder andere auch schwächelt.

Die wirtschaftliche Stärke und die herausragende kaufmännische Kompetenz des Unternehmensgesamt habe ich bewundert. Das hat uns – Siemens – deutlich von Mitkonkurrenten wie AEG oder Telefunken unterschieden. Im Bereich D auch von Nixdorff. Und dass manche Siemens liebevoll ironisch als „Bank mit angeschlossenen Elektrokonzern“ bezeichnet haben, fand ich auch nicht schlecht. Wenn ein Unternehmen „Kohle“ hat, dann macht das durchaus Sinn.

Die Geisteshaltung zumindest in den Ingenieursbereichen hat mich begeistert. Wir haben in einer Art und Weise gearbeitet, wie es mir später Google (in seinen guten Jahren) von Mitarbeitern berichtet wurde. Es gab große technische Herausforderungen, ein hohes Maß an Eigenverantwortung und beim Scheitern eine faire Fehlertoleranz. Ergänzt von einem klaren Berichtswesen aber ohne hinderlichen Prozesse und Einengung durch rollen. Das waren die Tugenden, die uns technologisch nach vorne katapultiert haben. Und wir waren (oft mehr als) auf Augenhöhe mit IBM und den anderen überwiegend amerikanischen Konkurrenten. Die wenigen europäischen Konkurrenten hatten wir eh schon abgehängt.

Ende der 70iger war ich als fest angestellter Mitarbeiter bei Siemens. 1980 musste ich auch nach Neuperlach. Und habe das Unternehmen dann bald verlassen. Weil genau die oben genannten Tugenden verloren gingen.

Rollen wurden festgelegt und Prozesse eingeführt. Bürokratie wurde dominant und alle Entscheidungen dem Kriterium des Shareholder Values unterworfen.  Eine große Lähmung kombinierte sich mit unsinnigen Planungsansätzen und machte das erfolgreiche Arbeiten immer schwieriger bis unmöglich. So ging sie „baden“, die großartige Technologie.

Nach der Gründung meines eigenen Unternehmens habe ich viel Geschäft mit Siemens gemacht. Zu Beginn war das eine ausgezeichnete Situation. Siemens war ein fairer Kunde und Geschäftspartner. Dazu kann und habe ich schon viele positive Geschichten erzählt.

In den neunzigern hat sich dann aber auch das Klima für die Lieferanten mehr und mehr verändert. Ein schönes Bonmot dazu war bei den Lieferanten, dass für Siemens „Partnerschaft ist, wenn der Partner schafft“. Auch dazu kann ich viele Geschichten erzählen.

Dann ist der Abstand von mir und auch der InterFace zu Siemens gewachsen. Den Abstieg des großen deutschen Unternehmens im dritten Jahrtausend habe ich über die Jahre mitverfolgt. Der Schmerz des Ur-Siemensianers war ließ so immer mehr nach und wurde von der morbiden Freunde am Untergang eines kranken Systems ein wenig gelindert.

Jetzt in 2018 gibt es wieder spannende Neuigkeiten aus dem einstigen Elektrokonzern. Das Unternehmen wird neu organisiert. Man will sich „am Sinn orientieren“. Aber was heißt das?

Im Übrigen sollen alle Stakeholder profitieren – aber vor allem eben die Shareholder, dann auch ein wenig die Kunden, die Menschen im Unternehmen, die Lieferanten und die externalen sozialen Systeme. Siemens scheint da aus den letzten Jahrzehnten nicht gelernt haben, dass das nicht so funktioniert.

Meine emotionale Distanz zu Siemens ist größer geworden. So kann ich heute Siemens gelassener betrachten als noch vor ein paar Jahren. Und stelle fest:

Der Mitarbeiter steht wieder mal verbal „im Mittelpunkt“. Und da eher im Wege.

Ganz vorne steht der Shareholder, also das Internationale Kapital. Nach meiner Bewertung will Siemens einen Weg gehen, den ich schon ein paar mal bei anderen Unternehmen gesehen habe.

Man zerlegt ein Unternehmen in zwei (hier drei) Teile und bringt die neuen Unternehmen an die Börse. Wenn anschließend jedes Unternehmen für sich alleine einen höheren Börsenwert hat als das alte hatte – dann dürfen die Champagner-Korken knallen. Besonders beim Kapital.

Was dann aus den dreien Nachfolge-Konzernen wird, ist eine andere Geschichte. Mit dem alten Siemens wird das aber nichts mehr zu tun hat.

Macht auch nichts, denn die Zeit des „Wir machen alles, was mit Elektrizität zu tun hat“ ist eh schon lange vorbei. Wie die der deutschen Unternehmen, die gemeinsam mit mehr oder weniger begeisterten Mitarbeitern (und vielen Gastarbeitern) für das „Wirtschaftswunder“ gesorgt haben.

RMD

Roland Dürre
Donnerstag, der 31. Mai 2018

Moderne Unternehmen (Unternehmertagebuch #125)

 

Versuch einer Skizze eines „modernen Unternehmen“.

 

In der Antarktis lernt man, wie es um unseren Planeten steht. Veränderung ist angesagt.

Denn: Neue Unternehmen braucht das Land.

Für eine Verbesserung unseres Lebens, vielleicht sogar um zu überleben müssen wir unser individuelles Verhalten und die Rahmenbedingungen unserer Gesellschaft in Politik und Wirtschaft, im Sozialen und im Kulturellen wesentlich verändern.

🙁 Vom Sozialen und Kulturellen will ich an dieser Stelle nicht schreiben. In der Politik empfinde ich die aktuellen Tendenzen zum Abbau des Rechtsstaats als kritisch bis gefährlich. Was die Wirtschaft betrifft meine ich, dass wir mittlerweile eine perverse Situation erreicht haben, die uns ernsthaft bedroht. Da müssen wir mit der Veränderung beginnen.

Uns ist es gelungen, der Zerstörung des eigenen Körpers durch harte körperliche Arbeit dank des Einsatzes von Maschinen entgegen zu wirken. Es gelang uns, seit der industriellen Revolution die Anzahl von Arbeitsstunden pro Tag drastisch zu senken.

Der Trend dreht sich. Unsere Wachstums-Ideologie fördert eine Selbst- und Fremdausbeutung für unsinnige Ziele. Die daraus resultierende Arbeitsbelastung geht auf Kosten unseres personalen und sozialen Lebens (und unserer Familien). Das Ganze hat ein widersinniges und beängstigendes Ausmaß erreicht (Ganztages-Verwahrung für Kleinkinder, Ganztages-Schule für Kinder für Kinder und Jugendliche, Mehrfach-Jobs für Erwachsene, Vollzeit-Arbeit für Mann und Frau, oft noch verlängert durch lange Arbeitswege, regelmäßige Arbeit an 4 oder 5 Tagen weit entfernt vom Wohnort).

Man könnte meinen, dass dies zu ändern Aufgabe des Staates wäre. Dieser jedoch wird – wie auch die Gewerkschaften – nichts bewirken können. Der Wandel ist die Aufgabe aller Menschen, die in der Wirtschaft tätig sind und Unternehmen verantworten – also von vielen von uns.

Dem blinden Diktat der „Produktivität“ müssen wir eine neue Effizienz mit weniger Abfall (#nowaste) und mehr Menschlichkeit entgegen setzen. Wir müssen  dem Wunsch nach einer Neugestaltung unserer Arbeitswelt besonders der jungen Generation entgegenkommen.

Nicht der Mensch ist für die Wirtschaft da sondern die Wirtschaft für den Menschen.

In diesem Sinne braucht das Land neue Unternehmen. Es gibt viele Communities und Menschen, die sich mit dem Thema #NeueArbeit (#newwork) beschäftigen und es auch ausprobieren.

Schon in 1984 hatten Wolf (Geldmacher) und ich als Gründer der InterFace Connection GmbH das Ziel, ein wirklich neues und anderes Unternehmen zu schaffen. Das ist uns (und später dann mir) leider nur in den ersten Jahren gelungen. Dann wurde das Unternehmen „erwachsen“ und es gab Probleme. Vielleicht war die Zeit nicht reif und/oder ich habe einfach zu viele Fehler gemacht.

Immerhin bin ich heute in der Lage zu beschreiben, wie ein solches Unternehmen aussehen müsste. Ich kenne auch große wie kleine Unternehmen, die zeigen dass moderne Unternehmen wie im folgenden beschrieben tatsächlich sehr gut funktionieren. Das sind sowohl Dienstleister (Gesundheit, Hotel, IT, Mobilität, Pflege,  …) wie Hersteller von Produkten (Fahrradtechnologie, Kleidung, Nahrungsmittel, Schuhe, Software, Sportartikel …)

Den geneigten Leser bitte ich zu bedenken, dass der folgende Text viele „ideal-typische“ Muster beschreibt, die in dieser Reinheit nur sehr selten zu finden sein werden. Es ist schon ein großer Vorteil, wenn ein Unternehmen in die vorgeschlagene Richtung tendiert.

Auch bitte ich den Leser zu bedenken, dass die folgenden Impuls keine Lehrbuch sein sollen (das bei diesem Thema Hunderte von Seiten umfassen würde), sondern ein lockeres Dokument, dass ein wenig inspirieren und zum Nachdenken anregen will und soll!


 

Charakteristika

Herausragenden Charakteristika eines modernes Unternehmen sind

  • Gemeinwohl-Ökonomie
  • Netzgedanke
  • Kernkompetenz und -geschäft
  • Kunden-und Produkt zentriert
  • Aufbau
  • Abläufe
  • Teams
  • Infrastruktur
  • Anforderungen
  • Kultur und Werte
  • Dynamik

Das sind die wichtigen Themen, um die es mir heute geht!


 

Gemeinwohl-Ökonomie

Ein modernes Unternehmens hat die priore Aufgabe  – so wie in der Bayerischen Verfassung gefordert – einen Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten. Das will sagen, dass die angebotenen und vom Unternehmen bereit gestellten Güter und Dienstleistungen zuerst mal für die Menschen von Nutzen sein müssen.

Lesenswertes dazu finden wir bei Christian Felber, dem wohl wichtigsten deutschsprachigen Protagonisten der Gemeinwohl-Ökonomie.

Gemeinwohl bricht „Shareholder-Value“.

Das Prinzip der Gemeinwohl-Ökonomie schränkt unternehmerische Vielfalt und Kreativität ein.

Nicht alles was möglich ist, ist auch wünschenswert.

Das ist der Preis, den Gemeinwohl-Ökonomie kostet.

So ist es diesem Prinzip folgend nur schwer vorstellbar, dass ein am Gemeinwohl orientiertes Unternehmen Waffen oder z.B. Minen herstellt oder entwickelt. Auch die mittlerweile übliche Dienstleistung von „geleasten Armeen“ durch Privatunternehmen oder Herstellung von Produkten wie „Kampfroboter“ sind mit Gemeinwohl-Ökonomie nicht in Einklang zu bringen.

Harmlosere Beispiele für Unvereinbarkeit mit Gemeinwohl-Ökonomie sind die Produktion von „Tabak-Produkten“ aber auch „E-Zigaretten“ oder eine Landwirtschaft, die Basis ihrer Existenz (den Acker und das Land) absehbar und nachhaltig ruiniert. Die Reihe von real existierenden Fehlentwicklungen ließe sich hier beliebig fortsetzen.

Gemeinwohl-Ökonomie berücksichtigt aber nicht nur die Kunden sondern auch andere Stakeholder wie Mitarbeiter oder Lieferanten. Eine Ausbeutung von Mitarbeitern verstößt genauso gegen das Prinzip wie die Erpressung von Lieferanten.

Auch muss bei Gemeinwohl-Ökonomie die Bilanz der „Externitäten“ stimmen. Diese enthält und beziffert all die Schäden, die ein Unternehmen bei seiner Produktion seiner Umwelt hinzufügt. Gute Beispiel sind hier die von einer billigen Produktion verursachte Verschwendung von Wasser oder die Verschmutzung von Lebensraum durch Abwässer.

Aber auch Schäden, die von den produzierten Produkten verursacht werden, sind Teil der „Externitäten-Bilanz“.
Beispiel: Wenn vorgegebene Grenzwerte für Kraftfahrzeuge auf dem Prüfstand bestätigt werden, dann aber im Betrieb vorsätzlich ignoriert und wesentlich überschritten werden  („Abgas-Skandal“), dann ist das nicht nur schlichtweg Betrug sondern auch eine schwere Belastung der Externitäten-Bilanz der diese Autos herstellenden und so für sie verantwortlichen Unternehmen.

In die Externitäten-Bilanz gehören auch soziale Schäden  die von einem Unternehmen verursacht werden (wie auch positive Effekte, wenn es diese gibt).

Beispiele: Schäden, die entstehen wenn Unternehmen an Menschen Kredite verkaufen, wohl wissend das sie diese nicht tragen können, Menschen zu unsinnigen Käufen manipulieren (genannt Marketing), „Erwachsene“ mit Glückspiel  und Kinder mit Süssigkeiten süchtig machen und vieles mehr dieser Art, das bei uns alltäglich stattfindet.

Moderne Unternehmen funktionieren nach dem Gemeinwohl-Prinzip!!!


 

Netzgedanke

Netzgedanke bedeutet, dass das Unternehmen willens und fähig ist, seine besondere „Wertschöpfung“ in einen Verbund mit anderen Unternehmen einzubringen und nicht den Anspruch hat, alleine hoch komplexe Systeme zu entwickeln.

Partnerschaft im Markt geht vor Beherrschung des Marktes.

Beispiel: Das Ziel eines modernen Unternehmens ist nicht die komplette Entwicklung und Produktion eines Elektro-Autos sein sondern die Erbringung eines wesentlichen Beitrages dazu.

Allgemein wird gelten.
P (Partnerschaft) geht vor S (Sieg)!

So können dynamische Allianzen von kleinen Unternehmen wahrscheinlich „bessere“ Produkte herstellen, die durchaus komplex sein können und die Kernbedürfnisse der Menschen befriedigen und trotzdem nachhaltig und mit dem Gemeinwohl verträglich sind. Sprich nicht auf Kosten anderer oder wie heute üblich von uns allen gehen.

Ohne –  wie das die großen Konzerne gerne machen – die Kunden vorher zu manipulieren und ihnen einzureden, was sie denn zu brauchen haben und ihnen dies dann zu verkaufen.


 

Kernkompetenz und -Geschäft

Es gibt eine eindeutige Kompetenz, auf Basis derer eine klar definierte Dienstleistung angeboten oder ein überschaubares Produkt entwickelt oder hergestellt wird. Beim Geschäftsmodell sind moderne Tugenden die Selbstbeschränkung und die Konzentration auf die eigenen Stärken.

Beispiel: Ein Unternehmen konzentriert sich auf die „Entwicklung von Elektromotoren“ (vielleicht sogar beschränkt auf eine wichtige Teilkompetenz  wie die benötigte Software) oder (nicht und) die effiziente Produktion solcher Motoren.

Konzentration und Fokussierung gehen vor „Alles selber machen“


 

Kunden und Produkt zentriert

Im Mittelpunkt des Denkens im Unternehmen muss der Kunde bzw. das Produkt stehen. Alle Mitarbeiter müssen dabei an einem Strang ziehen.

Bei einem Dienstleistungs-Unternehmen muss der Mensch, der die Leistung empfängt im Mittelpunkt der Kreativität stehen.

Beispiele: In einem Unternehmen, das häusliche Pflege macht, geht es nur darum, dass die Betreuten Menschen eine optimale Unterstützung und Zuwendung bekommt.  In einem Krankenhaus oder einem Hotel muss sich alles darum drehen, dass die Gäste wieder gesund werden können oder sich absolut wohl befinden. Bei einem Unternehmen, welches z.B. mittelständischen Unternehmen die vielen Widrigkeiten beim Einsatz von IT zu meistern, muss der Service den Kunden frei für sein Kerngeschäft machen (die „rund-um-sorglos-Lösung“).

Ähnlich muss es bei einem Produkte herstellendem Unternehmen bei allen Mitarbeitern darum gehen, das Produkt permanent noch perfekter (Funktionalität), noch schöner (Design) und anmutiger (Emotion), noch einfacher, effizienter, preiswerter usw. zu machen.

Beispiele: Da gibt es den Anspruch, den besten Elektromotor im Niedrig-Volt-Bereich,  fürs Fahrrad die beste Nabenschaltung, das beste E-Velo zum Reisen, die besten Schuhe zur Erleichterung des Stehen und Gehens zu entwickeln. Oder neue E-Autos auf das einfachste aus den besten am Markt verfügbaren Komponenten zusammen zu stellen.

Wenn in einem Unternehmen ALLE Mitarbeiter von der Kernkompetenz des Unternehmens begeistert und bereit sind, an dieser mitzuwirken – dann gelingt wirkliche Innovation. Positive Folgen sind die gesunde Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, den Mut zum und die Freude am Mitwirken im Unternehmen (oft ganz schnöde als Arbeit bezeichnet). Das braucht ein modernes Unternehmen, um überleben zu können.

Und die Kunden können nur so vom Produkt so begeistert werden, dass sie es in einer Art und Weise weiterempfehlen, so dass Marketing (das eigentlich geächtet gehört) und Vertrieb (allein was für ein Wort) nicht mehr gebraucht werden.

Die gemeinsame Begeisterung für das eigene Angebot versetzt Berge.


 

Aufbau

Das Wort „Aufbau“ nutze ich in Anlehnung an den Begriff der „Aufbauorganisation“. Das Wort „Organisation“ habe ich gestrichen, weil „moderne Unternehmen“ sich selber „intuitiv“ steuern. Sie brauchen keine „disziplinarischen Vorgesetzte“ und kein „Organigramm“, welches die Organisation beschreibt.

Moderne Unternehmen haben keine Hierarchie. Es gibt keine „Gremien“ wie Betriebsrad“ Vorstand oder Betriebsrat. Das gesetzlich vorgeschriebene Organ des Unternehmens (Geschäftsführer bei GmbH, Vorstand bei AG) ist mehr Repräsentant als Entscheider.

Alle Teams haben eine maximale Größe und „funktionieren“ selbstorganisiert. Sie sind gut vernetzt, interagieren direkt und lernen von einander. Sie verantworten auch die Kommunikation zu ihren Stakeholdern (Kunden, Lieferanten …).

Alle Entscheidungen erfolgen in den Teams. Die Teams sichern selber die Qualität und Termintreue, ihre Effizienz und ihre Weiterentwicklung.

Abhängig von der Größe des Unternehmens kann es ein (kleines) back office geben. Es kann sein, dass direkt und indirekt wert schöpfende Teams benötigt werden. Überwiegend indirekt wert schöpfende Menschen machen aber keine Vorgaben sondern geben Impulse und Inspiration oder helfen bei Krisen oder Problemen konkret mit Moderation oder auch unterstützend.

Es gibt keine Stabsabteilungen mehr wie Unternehmensstrategie, Marketing, Vertrieb, Personalabteilung (die heute Human Resource heißt!), Produktplanung so wie auch keine Unternehmens-„Prozesse“ und vorgeschriebene Verwendung von „Methoden“ benötigt werden. Es gibt auch keine „zentralen Dienste“ mehr, die sich verselbstständigen und dann plötzlich starre Standards setzen. Einfach weil jeder mitdenkt und aktiv mitwirkt. Und die Dienstleistungen und Produkte eine Güte haben, dass sie sich von selbst verkaufen und die Mundpropaganda mehr Nachfrage erzeugt als befriedigt werden kann.

Lokal&Flexibel geht vor Zentral&Starr, Iteration vor Planung!


 

Abläufe

Das Wort „Ablauf“ nutze ich in Anlehnung an dem alten Begriff der „Ablauforganisation“. Den Begriff „Organisation“ habe ich hier ebenso gestrichen, weil „moderne Unternehmen“ sich selber „intuitiv“ steuern.

In einem modernen Unternehmen gibt es keine Prozesse. Bewährte Praxis und ein geübtes Vorgehen wird immer dynamisch an die Veränderung angepasst.  Gebote und Verbote sind nicht notwendig, weil die Menschen aus ihrem Wissen, ihrer Erfahrung und Geisteshaltung heraus handeln, um das gemeinsame Ziel – die beste Dienstleistung für den Kunden oder das beste Produkt zu gestalten. Ihre sozialen Interaktionen werden nicht von Regeln sondern von Werten gesteuert.

Gesunder Menschenverstand und Intuition schlagen Prozess und Regeln!


 

Teams

Diese realisieren die Leistung des Unternehmens, erbringen also die Dienstleistung oder stellen die Produkte her, von denen das Unternehmen lebt. Alle Mitarbeiter der Teams die Kernkompetenz des Unternehmens kennen und beherrschen.

Beispiel: Es gab mal eine Zeit, da hat Google nur Mitarbeiter eingestellt, die programmieren konnten. Auch für administrative oder „Stabs-Tätigkeiten“.

Neben der expliziten Wertschöpfung übernehmen auch alle Mitarbeiter und die Teams Verantwortung für andere für den Erfolg kritische Anforderungen.

Beispiel: In einem Software-Team kann jeder programmieren.  Jeder im Team übernimmt ergänzend zu seiner Grundaufgabe weitere Verantwortungen für wichtige Randthemen wie Qualitätssicherung, Konfiguration, Termintreue, Kundeninteraktion … So entstehen entsprechend den Fähigkeiten und Talenten gemischte Rollen, die abgesprochen und auch unabgesprochen den Erfolg des Teams ausmachen.

Abhängig von der Größe des Unternehmens und den Herausforderungen kann es sein, dass neben den Teams, die direkte Wertschöpfung erbringen, andere  benötigt werden, die indirekt an der Wertschöpfung beteiligt sind.

Beispiel: Es gibt Dienstleistungs- und Moderatoren-Teams geben. Die Moderatoren-Teams bestehen aus besonders erfahrenen Mitarbeitern mit Moderations-Kompetenz. Sie können helfen, wenn ein Team „in Not“ ist oder  zu groß wird und mit der Teilung nicht zurecht kommt. Ihre Unterstützung beschränkt sich aber auf Moderation und eventuell Lösungshilfen.

Die Teams sind die zentralen Elemente des Unternehmens!


 

Infrastruktur

Das ganze Unternehmen partizipiert gemeinsam an einem Intranet (Software-System), dass die Leistung eines Wikis und Social Media Systems erbringt. Das würde ich aber nicht mit“Wissensmanagement“ bezeichnen (der Begriff ist verbraucht) sondern als gemeinsame Kommunikationsbasis oder ähnlich.

Beispiel: Ein System wie Google+ ist da sehr ausgereift und bietet alles, was man braucht. Bei größeren Unternehmen mögen sich Anpassungen (customazing) oder vielleicht sogar Eigenentwicklungen lohnen. Bei kleinen würde ich mich für ein System von der Stange entscheiden, da gibt es so viele.

Der Inhalt (content) wird von allen Mitarbeiter und Teams erarbeitet.

Beispiel: Ein Team hat Verbesserungsmöglichkeiten bei der tägherausgefunden und teilt diese mit allen anderen Teams

Das System ist am besten auch für alle Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Sympathisanten und auch Konkurrenten), in der Regel lesbar mit Kommentar-Möglichkeit. Weil Transparenz mehrfach nutzt.

Ergänzend zum System werden regelmäßig Treffen (face2face) mit einem vernünftigem Format wie barcamps durchgeführt. Internet mach eigentlich immer nur Sinn, wenn man sich gelegentlich auch persönlich trifft.

Für die Infrastruktur gilt: Sie muss immer Mittel zum Zweck bleiben und darf nicht zum Selbstzweck werden. Sie muss in der Lage sein, sich schnell an sich ändernde Bedürfnisse anpassen, und sie absolut einfach sein. Also:

Nur so viel wie nötig und so wenig wie möglich!


 

Anforderungen

Kaufmännisch:
Das einzige Element, das wir von klassischen Unternehmen kennen und das aufgrund der Welt, in der wir leben, auch im „modernen Unternehmen“ bleiben muss, ist die strenge kaufmännische Kontrolle. Alle Teams müssen schwarze Zahlen schreiben. Wenn ein Team Probleme hat, muss es diese selbst lösen oder andere Teams um Hilfe ersuchen. Rote Zahlen werden nur für eine begrenzte Zeit toleriert, wenn keine Besserung in Sicht wird das Team aufgelöst.

Mit den Überschüssen werden für die (niedrigen) Infrastruktur-Ausgaben finanziert, ein wesentlicher Teil verbleibt im Team, die Verwendung bestimmt das Team wie auch Verhältnis und Höhe von Ausschüttungen an die Team-Mitglieder. Je nach Situation bleibt ein angemessener Anteil im Unternehmen oder/und geht an die Shareholder.

Beispiel: Hat ein Team ein Problem, zum Beispiel mit seiner Entscheidungsfindung oder Teilung, dann wendet es sich an einen Moderator. Das gilt auch, wenn ein Team mal technisch in einer Sackgasse steckt oder feststellt, dass es Qualitätsmängel hat. Den Moderator wählt es selber aus.

Struktur:
Die sinnvolle Größe der Teams wird gemeinsam festgelegt. Abhängig von Aufgabe und Herausforderung halte ich Team-Größen von 7 – 15 Mitarbeitern sinnvoll.

Abhängig von der Situation sollte ein Moderator für 10 bis 20 Teams genügen. Bei kleinen Unternehmen mit z.B. nur einem Team können Mitglieder des Teams auch die Moderation

Beispiel: Beim Unternehmen Buurtzorg (Niederlande, häusliche Pflege) sind für 1000 Teams à 10 Mitarbeiter (also 10.000 Mitarbeitern) ungefähr 50 Moderatoren völlig ausreichen. Dort gibt es viele Teams, die nie und wenige, die häufig einen Moderator anfragen.

Falls Gründer vorhanden sind (das gilt ja nur für junge Unternehmen, nach ein paar Jahrzehnten Unternehmens-Existenz löst sich das ja biologisch), dann können diese selbstredend sowohl als Moderatoren, Impulsgeber und Inspirator wie auch auch als Leistungserbringer wirken.

Beispiel: Ich selbst war bei InterFace Connection GmbH (Vorgänger der InterFace AG) die ersten Jahre als Consultant bei anderen Firmen tätig und habe quasi nebenher für bei der Funktionalität von CLOU/HIT („product owner“) mitgewirkt.

Wissen:
Alle Erfahrungen werden geteilt. Auf jeden Fall im Intranet und wenn wichtig im persönlichen Dialog (peer2peer oder im barcamp).

Beispiel: In einem Team neu entdeckte Best Practice werden für alle Teams im gemeinsamen veröffentlicht.

Eine kaufmännische Klarheit, der Wille sich gegenseitig zu unterstützen und die absolute Bereitschaft aller das eigene Wissen zu teilen sind unverzichtbar!


 

Werte und Kultur

Werte werden wie die Unternehmenskultur am Besten durch Geschichten beschrieben. Es macht Sinn sich an der Kulturzwiebel zu orientieren.

Beispiel: Es gibt Unternehmen, deren Mitarbeitern die gemeinsame  Überzeugung haben, dass das Handeln und Entscheiden agil, schlank, transparent, pragmatisch, professionell unkompliziert und ähnliche Eigenschaften haben sollten. Dass Zuhören genauso wichtig –  vielleicht sogar noch wichtiger ist – wie reden. Als Werte werden Augenhöhe und Respekt gelebt. Selbstorganisation, Eigenverantwortlichkeit, Partizipation und Fehlertoleranz sind die Norm. Als gemeinsame Grundannahme gilt, dass durch gesundem Menschenverstand und emotionale Intelligenz jede Form von Indoktrination vermieden wird. Und nicht zuletzt gilt, dass die „Helden“, die jedes soziale System unvermeidbarer Weise hervorbringt, herausragende Mitarbeiter zu Vorbildern macht.

Zusammenfassend könnte die Aussage passen, dass ein modernes Unternehmen ein soziales System mit einem anständigen ökonomischen Zweck sein muss, dass die hohe Kunst beherrscht, keine Systemagenten zu produzieren! Denn Vielfalt schlägt Einfalt. Die Mitarbeiter wissen und verstehen gemeinsam mehr als es derr „Chef“ alleine kann.

So wird „Corporate identity“ wird nicht „von oben“ gemacht oder vorgegeben sondern sie entwickelt sich gemeinsam wie auch die Zukunft gemeinsam gestaltet wird. Das ist in einem modernen Unternehmen möglich. Bürokratische Irrwege wie „Holokratie“ (holacracy), für mich liegt die Betonung da immer auf „cracy)“ müssen vermieden werden. Denn die Zusammenarbeit in den Teams und im Unternehmen darf nicht von Bürokratie dominiert werden.

Im modernen Unternehmen ist klar, dass nicht mit Zielvorgaben gesteuert und nicht versucht wird, Motivation über explizite Belohnungs-Systeme mit materiellen Anreizen zu generieren (extrinsische Motivation). Beides funktioniert eh nicht und schadet meist mehr als es bringt.

Die Mitarbeiter sind motiviert, weil sie einen Rahmen erleben, der es ihnen ermöglicht mit Mut, Freude und Zuversicht selbstorganisiert und eigenverantwortlich zu arbeiten und so eine Form von intrinsischer Motivation entstehen kann. Und weil sie wissen, dass sie gemeinsam erfolgreich sein können und werden und der Erfolg am Ende des Tage soweit möglich gerecht und selbstorganisiert geteilt wird.

So habe ich früher gerne vom „Angst freien Raum“ gesprochen, den ein Unternehmen realisieren muss. Heute bin ich da einen Schritt weiter und fordere einen „Raum, der die Entfaltung fördert“.

Dies braucht als wichtigste Voraussetzung vor allem die absolute gegenseitige Wertschätzung. Diese muss gelebt und vorgelebt werden. Sicher kommt da noch ein wenig dazu, so könnte es auch wichtig sein, dass die Anforderungen nicht „zu trivial“ sind.

Kultur und Werte sind das „Betriebssystem“ eines modernen Unternehmens.


 

Dynamik

Da sich die Welt sehr schnell verändert und als komplexer als früher wahrgenommen wird, muss im „modernen Unternehmen“ eine hohe Bereitschaft zur Veränderung vorhanden sein. Der Wandel im Unternehmen soll sich aus der Weisheit der Masse zusammen setzt. Die richtigen Fragen werden gestellt, bevor man sich an die Lösungen macht.

Nichts ist so beständig wie der Wandel!


 

Utopie?

Manche Leser werden diese Artikel nicht verstehen und ihn als „utopisch“ bewerten. Freiheit macht sie unsicher, weil sie eine andere Welt kennen und sich darin wohl fühlen. Sie ziehen klare Ansagen von dritten der eigenen Verantwortung vor.

Das musste ich auch mit dem einen oder anderen meiner Weggefährten erfahren. Die haben meine Ideen als Utopie klein gemacht. Trotzdem waren meine Erfahrungen mit Selbstorganisation und Eigenverantwortung immer ausgezeichnet.

Einen Einwand muss ich leider immer wieder akzeptieren:
Großer Erfolg, außerordentliches Wachstum und so erreichte Riesengrößen korrumpieren die Unternehmen und Kultur.
Das könnte so eine Art von „unternehmerischem Naturgesetz“ sein.

Hierzu kann ich hier nur ein schönes Argument und einen Lösungsvorschlag liefern:

  • Ich bemerke immer wieder, dass große Unternehmen mit mittelständischen Wurzeln besser funktionieren als die mir bekannten Konzerne.
  • Und vielleicht gibt es eine Gegenmaßnahme: Man könnte Unternehmen, die zu schnell wachsen, auf Basis ihrer entwickelten Kernkompetenzen und der sich gefundenen Teams wieder in kleine zerlegen?

Heute kenne eine Reihe von Firmen, die zeigen, dass es wirklich funktioniert und man auch mit Utopien überdurchschnittlich, fast schon beängstigend erfolgreich sein kann und sich so sehr gute Geld für die Mitarbeiter und das Unternehmen verdienen lässt.

Ich bedanke mich fürs Leben und mit diskutieren.

RMD

P.S.
Genau zu diesen Themen halte ich immer wieder und sehr gerne Vorträge. Und verteidige dann meine Thesen. Komischerweise muss ich da aber nie viel verteidigen sondern ernte eigentlich immer große Zustimmung und Unterstützung.
🙂 Zu meiner Überraschung (eigentlich nicht) gerade auch von sehr konservativen Führungskräften.

P.S.1
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet Ihr in der Drehscheibe!

Roland Dürre
Sonntag, der 24. Dezember 2017

Zwei Kurzvideos im DOAG.tv

Weil ich gerade öfters mal auf Videos verweise, hier ein Kurz-Interview mit mir als DOAG@Talk:

Von diesem Interview im DOAG.tv habe ich hier (in IF-Blog.de) schon mal berichtet. Aber es noch nicht verlinkt.

Wenn wir schon beim DOAG.tv sind, dann auch noch ein Interview, das Dietmar Neugebauer mit mir zum Thema Management gemacht hat. Da ging es um
„PROFIT, UMSATZ, GEWINN KANN MAN MESSEN – IMMATERIELLE WERTE ABER NICHT“:

Hier der Link zum Video.

Und auch dazu gibt es einen IF-Blog-Artikel.

RMD

Roland Dürre
Montag, der 16. Oktober 2017

Unternehmertagebuch #124 – INNOVATION – Nur so geht es!

Heute eine wunderschöne Metapher für Unternehmer zum Thema

„wie kreative Innovation gelingen kann“

Diese Geschichte habe ich vor vielen Jahren bei Alain Neumann gehört.  Hier ist sie, nacherzählt und ein wenig verändert von mir.

Als zufriedener Unternehmer, weil es geklappt hat.

Die Schweiz ist berühmt für ihre Schokolade. Als Kind war ich gierig nach ganz einfacher „Schokolade“. Möglichst „Vollmilch“. Aber schon in den Tagen meiner Kindheit war „nur Schokolade“ kein Hit mehr. Denn der Markt des Wirtschaftswunderlandes verlangte nach mehr.

Um zu expandieren mussten die Unternehmen der Schokoladenindustrie verschiedene Sorten von  Schokolade anbieten. So auch Schokolade mit Haselnüssen.

Die Geschichte, von der ich berichte, spielt in der Schweiz. Ein mittelständische Unternehmen, produzierte dort als besondere Spezialität  Schokolade mit Haselnüssen. Das war nicht einfach, denn das Knacken klappte nicht immer. So  zerbröselten die Nüsse oft in viele Teile und schlimmer noch, immer wieder fanden sich Splitter der Nuss-Schalen in der einen oder anderen Tafel wieder.

Dies trübte nicht nur den Genuss, sondern war auch für Unternehmen nicht unkritisch, da die Schale der Haselnuss ja ziemlich hart ist und beim herzhaften Biss in den Genuss dann durchaus der eine oder Zahn beschädigt werden kann. Und Schokolade mit ganzen Haselnüssen ging so schon gar nicht, denn die Nüsse gingen beim Öffnen nur zu oft zu Bruch und die Ausbeute an ganzen Nüssen ziemlich schlecht.

Deshalb hatte ein Team von Ingenieuren den Auftrag, das „Nuss knacken“ zu revolutionieren. Zum einen sollte die Nüsse unbeschädigt bleiben. Mit absoluter Sicherheit sollte auch vermieden werden, dass Schalensplitter in die Schokoladenmasse geraten könnten. Und natürlich sollte das mit unbedienten Maschinen „automatisch“ erfolgen.

Die Ingenieure arbeiteten intensiv, Tag und Nacht, aber auch ergebnislos. Es schien ein aussichtsloses Unterfangen und die Ingenieure wurden von Tag zu Tag frustrierter.

Im Unternehmen gab es einen Pförtner. Dieser war ein Mann eher aus der „bildungsfernen Schicht“, den aber alle mochten. Er hatte Mitleid mit den Ingenieuren, die das Werkgelände später in der Nacht verließen und von Tag zu Tag ein frustrierter wurden.

Die Ingenieure taten dem Pförtner leid. So versprach er ihnen, über dass Problem nachzudenken und ihnen dann die Lösung zu berichten. Natürlich erzeugte dies bei den Ingenieuren keine Hoffnung sondern nur mitleidiges Lächeln.

Eines Morgen nach einer Nachtschicht verkündete der Mann an der Pforte den Ingenieuren, dass er die Lösung gefunden hätte. In schönstem Schwyzer-Deutsch (das ich allerdings hier nicht wiedergeben kann) erklärte er:

„Ihr müsst wie ein Würmli ins Nüssli hineinkriechen und es von innen öffnen“.

Die Ingenieure hörten dies und lachten zuerst. Aber einer hatte plötzlich den richtigen Gedanken. Und die Ingenieure bohrten in die Nuss-Schale ein kleines „Löchli“, um die Nuss mit Druckluft von innen zu sprengen. Das war der Durchbruch.

Der Verwurf an gesplitterten Nüssen war von da an gleich Null. Seitdem gibt es Nussschokolade auch mit ganzen Haselnüssen und garantiert frei von Splittern!

Ich bin natürlich nicht ganz sicher, ob die Geschichte wirklich passiert ist. Es könnte sein, das die Haselnüsse noch heute auf genau diese Art und Weise geknackt werden. Zumindest hat es Alain Neumann das vor zehn Jahren so berichtet.

Alain hat damals einen Platz in meiner privaten „Hall of Fame„, der mir persönlich bekannten großen Redner gefunden. Weil er noch viele solche Geschichten erzählt hat und er so schon vor Jahrzehnten den Menschen auf eine einzigartige Art und Weise klar gemacht hat, was es heißt, Unternehmen zu gründen und gut zu „managen“. Indem man  die Menschen ganz einfach begeistert und machen lässt.

Immer wenn ich in meinem Umwelt kreative Innovation entdecke, gibt es eine ähnliche Geschichte dazu. Erfolgreiche Innovation „aus dem Reagenz-Glas“ habe ich dagegen noch nicht gefunden.

RMD

P.S.
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet Ihr in der Drehscheibe!