Roland Dürre
Dienstag, der 18. März 2014

Ach wie sind wir toll …

Ein Aufruf zur Demut.

Zurzeit ist Deutschland wieder ganz oben auf. Bei uns ist alles super. Wir verteilen beliebig gute Ratschläge. Drohen mit Sanktionen. Und wir haben sogar (fast und/oder bald) einen ausgeglichenen Haushalt. Die Sonne lacht auf Deutschland und alles ist rosa.

Nur stimmt das?

Da gibt es den ESM, der ja zurzeit wieder in der Presse ist. Da bürgt „der Bund“ (Deutschland) mit 190 Milliarden €. Und bisher konnte mir keiner erklären, wie das gut gehen soll. Allerdings kann ich mir gut vorstellen, dass der Betrag über kurz und lang noch erhöht werden wird. Da waren auch schon mal 280 Milliarden € als notwendig im Gespräch.

Weitere Öffentliche Bürgschaften (immer in Milliardenhöhe) gibt es für Banken und ähnliche Unternehmen des „Finanzdienstleistung“-Sektors. Aber nicht nur sondern auch für Waffenexporte – wie dieses Beispiel zeigt.

Leider habe ich keine Aufstellung aller Bürgschaften des Bundes und der Länder zum Beispiel für „Finanzdienstleister“ oder auch insgesamt gefunden. Dürfte dann summiert eine mächtige Zahl sein.

Soviel ich weiß sind Bürgschaften im Haushalt (wie auch in der „Bilanz“) der BRD nicht berücksichtigt. Obwohl man kein Kaufmann sein muss, um zu wissen, dass das mit den Bürgschaften selten gut geht. Aber es gibt noch mehr, das nachdenklich macht.

Von Herrn Ramsauer – da war er noch Verkehrsminister – habe ich gehört, dass jede dritte Brücke in Deutschland schon jetzt oder in naher Zukunft ein Sanierungsfall ist. Das ist nichts Besonderes, denn Infrastruktur muss halt gewartet und erneuert werden. Nur haben wir halt verdammt viel an Infrastruktur, man denke nur an unsere Straßen. Dann gibt es auch noch die veralteten Eisenbahnstrecken und eine malade werdende Energieversorgung. Und von gebildeten Rücklagen habe ich noch nie etwas gehört. Auch nicht von einer Betrachtung unserer technischen Schulden.

Ganz zu schweigen davon, dass unsere „Externitäten-Bilanz“ (zum Beispiel die Abwälzung von Kosten auf die Umwelt) gar nicht bewertet wird. Aber auch das wird nicht mehr lange funktionieren, man denke nur an die Lasten der Kernenergie, wie z.B. das „Endlager“ für atomaren Müll im Schachtanlage Asse. Die Ewigkeitskosten aus dem Abbau von Steinkohle erscheinen dazu ja fast niedlich.

Bei dieser Situation von einem „ausgeglichenen“ Haushalt zu reden, finde ich infam. Und ich fühle mich als Bürger richtig verarscht. Und ich frage mich, ob die Politiker, die sich und ihre Politik so selbstgefällig loben, es nicht besser wissen oder mich schlicht einfach „verkohlen“ wollen? Haben diese den Ernst der Lage wirklich nicht erkannt – oder wollen sie es einfach nicht? Weil die Erde eben eine Scheibe ist.

RMD

Jetzt hat wieder einer die „volle und politische Verantwortung“ übernommen. Und ist dann zurück getreten bevor er von seinem Verein zurück getreten wurde.

Politiker übernehmen auch gerne „die Verantwortung“, wenn etwas schief gegangen ist. Oder auch nur etwas bekannt wurde, das eigentlich „streng geheim“ und so gar nicht für die Öffentlichkeit bestimmt war. Nur dass Politiker mittlerweile nicht mehr zurücktreten. Das war früher einmal. Wenn sie wirklich untragbar geworden sind, warten sie heute auf einen Ausstieg in lukrative Gefilde.

Die Redewendung von „der Übernahme der Verantwortung“, gerne auch die „volle“ und „politische“, ist zu einem Lippenbekenntnis geworden. Passieren tut dann nicht viel, bestenfalls werden ein paar neue Compliance-Regeln festgeschrieben und feierlich beschworen. Und anschließend wieder klammheimlich umgangen.

Jeder von uns hat schon mal Mist gemacht. Das kenne ich gut. Aber dann fasse ich mich an die eigene Nase und versuche, das angerichtete Schlamassel soweit wie möglich wieder gut zu machen. Über die Folgen sollte ich mich nicht beklagen und auch keine Ausreden erfinden oder auf die anderen „wirklich Schuldigen“ hinweisen.

Und dann besser still sein, denn ein belangloses Statement, in dem feierlich „die Verantwortung übernommen“ wird, braucht keiner und hilft auch keinem.

RMD

Roland Dürre
Sonntag, der 2. Februar 2014

Zwischen “Agil” und “Geplant”, Intuition und Ratio.

Vor kurzem hat mir wieder mal ein Freund berichtet, wie toll seine Teilnahme an einem barcamp am Wochenende gewesen wäre. Wie viel Aufbruchstimmung er da gefühlt hätte und wie viel Energie er mitgenommen hätte. Und wie schlimm es dann war, als er beschwingt vom Wochenende am Montag in den grauen Alltag seines Arbeitsleben eingetaucht und dabei schmerzhaft auf dem harten Boden der Realität gelandet ist.

Da kamen mir wieder so ein paar Fragen in den Kopf, die mich immer mehr ins Grübeln bringen:

Unternehmen und planen:

Warum fällt „agil“ oft so schwer und warum klammen wir uns noch so gerne an „geplant“? Warum akzeptieren wir nicht die Unvorsehbarkeit der Zukunft?

Entscheiden:

Warum misstrauen wir unserer Intuition und treffen dann doch lieber unsere Entscheidungen ganz rational, scheinbar auf der Ebene der Vernunft und abgesichert durch komplizierteste Begründungen?

 Oder „populistisch“ formuliert:

Warum werden intuitiv denkende und handelnde Menschen, die agil durchs Leben gehen und erfolgreich Dinge zu Gunsten aller voranbringen, immer wieder von Apperatschiks ausgebremst, die vor lauter Regeln und Gesetzen all das mühsam aufgebaute wieder einreißen?

Hier meine Antworten …

Ich vermute, dass wir es so einerseits von unseren Altvorderen so gelehrt bekommen haben und andererseits uns unsere Ängste dazu bringen.

Lassen wir zuerst vergangenen Generationen zu uns sprechen:

Wir haben alles im Griff, wir können alles erreichen, wir müssen es nur ordentlich planen. Wir müssen unsere Welt organisieren wie ein Uhrwerk, dann kann nichts mehr passieren. Jungen weinen nicht und Gefühle sind schlechte Ratgeber. Also mach Dich frei von diesen – sie schaden nur. Und vor allem, keine Angst vor dem Fortschritt! Die Technologie kann alles! Kriege sind zum gewinnen da! Also Junge, sei vernünftig! Basta!

Die Generationen vor uns haben das so geglaubt. Sie sind zum Opfer der explosionsartigen Entwicklung im 19. und 20. Jahrhundert geworden, die grenzenlose Möglichkeiten für den Menschen zu versprechen schienen. Da entstand in den Köpfen der Menschen das Gefühl von Omnipotenz, das auf dem Glauben an Technologie und Fortschritt basierte. Der Mensch war plötzlich allmächtig, der Tod wurde verdrängt.

Die plötzlich im Überfluss vorhandene Energie (vor allem aus fossiler Quelle) gepaart mit einem gnadenlosen technologischen Fortschritt schien alles möglich zu machen. So entstand ein Machbarkeits- und Planbarkeits-Wahn, wie es ihn nie vorher in der Geschichte der Menschen gegeben hat. Alles war auf Fortschritt und Modernität ausgerichtet.

Worte und Werte wie „Demut“ und „Achtsamkeit“ wurden belächelt oder an den Pranger der Rückständigkeit gestellt. Mit nie erlebter Rücksichtslosigkeit gegen Natur und Leben wurden Technologie und Fortschritt zu den neuen Heilsbringern erklärt. Der Kampf gegen die Natur ging in voller Härte los. Die Planer der Zukunft in entarteten sozialen Systeme wollten sogar den „neuen Menschen“ schaffen so wie sie ihre neuen Städte gebaut haben.

Der Glaube, dass durch explodierende Technologie gepaart mit unbegrenzt verfügbarer Energie die Zukunft durch Vernunft gesteuert, alles determiniert und mechanistisch entwickelt werden kann, wurde unterstützt  von der gleichzeitig immer stärker gewordenen Angst vor der Freiheit.

Unsere vermeintliche Omnipotenz hat eine Chimäre der Sicherheit geschaffen, die wir uns wünschen und die uns entlastet. Auch wenn sie eine sehr trügerische ist.Je größer unsere vermeintliche Sicherheit, desto größer die Angst vor dem Verlust derselben, desto größer unsere Angst vor Eigenverantwortung und Freiheit.

Jetzt merken immer mehr Menschen, dass dies alles nur eine der vielen Kapriolen waren, denen die Menschen sich in ihrer Geschichte gerne hingegeben haben. Auch die Annahme, dass die Zukunft der Menschen mit Vernunft geplant werden könnte, erweist sich immer mehr als falsch. Wir wissen Bescheid über die Klimakatastrophe, machen aber nichts. Genauso, wie wir Bescheid wissen über die vielen Probleme unserer sozialen und ökonomischen Welt, aber auch hier nichts tun.

Es scheint aber wieder eine Zeitenwende statt zu finden. Plötzlich verändert sich wieder alles rasant. Wir haben das Internet mit neuer Informationsdichte. Wir merken, dass da was falsch läuft.

So sind immer mehr von uns auf der Flucht vor dieser eh nur vermeintlichen Sicherheit. Sie erkennen, dass man Zufriedenheit geschweige denn „Glück“ nicht kaufen kann. Sie wollen sich nicht mehr den Zwängen einer materiell gesteuerten Gesellschaft beugen, die ihre Mitglieder nur noch zu Konsumenten formatiert.

Sie wollen sich nicht mehr von einer in paradoxer Art und Weise ökonomisierten Welt versklaven lassen, sondern einfach wieder leben. Sie wollen ihr Leben eigenverantwortlich und in Freiheit führen. Und haben die Nase voll von den Gesetzen einer spätkapitalistischen und globalisierten Welt.

Ich glaube, dass je mehr wir Menschen es schaffen, wieder ihre Autonomie und Unabhängigkeit zu gewinnen, desto mehr werden wir auch kollektiv bereit sein, unsere Ängste ein wenig zu verdrängen und auch gesellschaftlich den agilen und intuitiven Weg zu gehen. Und unsere Bereitschaft wird steigen, proaktiv die notwendige Transformation anzunehmen, trotz ihren radikalen Folgen mit vielen, nicht absehbaren Alternativen .

Je mehr wir Menschen aber unser Leben auf vermeintlicher Sicherheit gründen und auf dem erworbenen Besitzstand beharren und uns vormachen, wir hätten alles unter Kontrolle, weil ja alles planbar da deterministisch erklärbar und mechanisch gestaltbar ist, desto mehr werden wir keinen Mut haben, intuitiv zu entscheiden und agil zu leben. Und uns gnadenlos mit Szenarios verwirren, die wie unsere Ängste nur in unseren Köpfen stattfinden. Und dann sehr abrupt mit Veränderungen konfrontiert werden, die uns gar nicht mehr gefallen werden.

Wahrscheinlich kann der Kampf um unser Überleben nur mit „agil“ und „intuitiv“ gewonnen werden. Und die große Sängerin Janis Joplin könnte die Zukunft voraus geahnt haben, wie sie in ihrem Song Me & Bobby McGee den Begriff von Freiheit so ganz anders definiert hat:

Freedom’s just another word for nothing left to lose …

RMD

Roland Dürre
Dienstag, der 26. November 2013

Unternehmertagebuch #91 – Nicht agil oder agil mal anders.

Im letzten Beitrag meines Unternehmertagebuch habe ich versucht zu beschreiben, was einen wirklich guten Manager so ausmachen könnte. Und ich habe gefordert, dass dieser agil handeln und entscheiden müsse.

Aber was heißt das, agil? Dazu beginne ich mit dem Gegenteil (dogmatisch?):

Nicht-agile Entscheidungen erlebe ich immer dann, wenn die Entscheider sich im Besitz der Wahrheit wähnen und genauso die Welt und die Konstrukte ihres sozialen Systems bedingungslos übernehmen ohne sie zu hinterfragen. Also über eine nicht reflektierte persönliche und systemische „Vorurteilsstruktur“ verfügen. Wenn diese Vorurteilsstruktur Basis aller Überlegungen ist  und aus ihr mit dominanter Logik zwingend Entscheidungen entwickelt werden, dann kommt es meistens zu unsinnigen Handlungen mit schädlichen Folgen.

Der einfache Grund dafür ist, dass die Welt halt anders tickt, als man denkt. Wenn die vermeintlichen Gewissheiten nicht hinterfragt, emotionaler Einfluss und eigenes empathisches Aufnehmen anderer Meinungen nicht zugelassen wird und Warnungen als unbequem empfunden, unterdrückt oder ignoriert werden, dann passiert es:
Aus „Verantwortungs-Ethik“ wird „Pflicht-Ethik“, die alles Handeln aus der Treue zum System heraus rechtfertigt – auch wenn dieses Handeln dem System und den Menschen schadet.

Agil sein dagegen heißt, immer wieder anderen wie sich selber (!) Fragen zu stellen wie „Woher weißt Du das?“ oder „Woher weißt Du, dass das richtig ist“ und vielleicht unangenehmen Antworten nicht auszuweichen. Also immun sein gegen „das macht man so“ und „das ist halt so“ und immer versuchen, die eigenen Konstrukte mit den Konstrukten anderer Menschen abzugleichen und wenn möglich an der Realität zu validieren.

Das wäre die wichtigste Voraussetzung für einen agilen Manager.

RMD

P.S.
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet man in der Drehscheibe!

Roland Dürre
Samstag, der 9. November 2013

Mein Vortrag „Wandel im Management“ jetzt als Video verfügbar

Am 24. Oktober habe ich einen Vortrag mit obigem Thema an der Universität der Bundeswehr gehalten. Da die Dinge, über die ich dort berichtet habe, mir sehr wichtig sind, habe ich den Vortrag aufgenommen und ihn in Youtube veröffentlicht. Hier ist er:

Viel Spaß beim Anschauen!

RMD

Roland Dürre
Sonntag, der 8. September 2013

Unternehmertagebuch #90 – Das magische Dreieck des Managements.

Alleine bei InterFace habe ich jetzt dreißig Jahre Zeit gehabt, darüber nach zu denken, was ich denn eigentlich so mache und was mein Job ist. Wie man meinen Job beschreiben kann und über welche Qualitäten man für diesen Job verfügen sollte. Und ob ich diesen Job gut oder schlecht mache.

Denn ich bin ein Manager.

Eigentlich bin ich ein Projekt Manager, weil mein berufliches (und privates) Leben aus vielen Projekten besteht. Bei diesen Projekten wirke ich mal mehr und mal weniger mit. Bin aber immer tangiert. Mal stoße ich Projekte an oder versuche ich, sie zu steuern. Oder delegiere sie. Gelegentlich muss ich sie auch beenden. Aber immer bin ich irgendwie involviert. Und wenn es nur das Ergebnis ist, das zurück kommt.

Und in diesen vielen Jahren hat sich mein Bild und Verständnis von Management immer weiter entwickelt. Mal im Zickzack, über die Jahre hinweg aber doch konvergierend. Viele Freunde, Lehrer, Meister und Mentoren haben mich auf diesem Weg begleitet und mir sehr dabei geholfen. So konnte ich viel über Management, Führung, Unternehmertum und all die Themen, die mich so bewegen schreiben (auch in IF-Blog) und zahlreiche Vorträge besonders für junge Menschen halten.

Uns so ist mein kleines und ganz privates Management-Modell entstanden. Ich habe es als Dreieck definiert. Ich hätte es auch mehrdimensionaler definieren können, aber die Zahl drei hat den Vorteil, dass unser endliches Gehirn mit drei Dimensionen noch so leidlich umgehen kann. Und so ist ein Modell mit drei Beinen vielleicht leichter zu verstehen.

Die drei Dimensionen meines Management Modells sind

  • Operatives
  • Führung und
  • Unternehmertum

Ich beschreibe mal, wie ich mir die drei Dimensionen so vorstelle:

  • Operatives
    Das Operative umfasst in meinem Bild das „Selbstverständliche“ im Beruf des Managers. Da geht es um die alltäglichen Dinge und Entscheidungen im fachlichen, kaufmännischen oder auch personalen Bereich. Eine gute fachliche Bildung, gesunder Menschenverstand, die Fähigkeit schnell zu bewerten und solche Dinge mehr sind nützlich und teilweise notwendig. Ein gewisses Maß an Intelligenz, eine gesunde Konfliktfähigkeit, eine ausreichende Sozialisierung und ähnliches sind wünschenswert. Ein bisschen Extrovertiertheit und Selbstvertrauen sind hilfreich. Mut aufzubringen und Freude haben und teilen zu können helfen sehr wie auch eine positive Kommunikationsfähigkeit, dies mündlich wie schriftlich. Auch ein wenig Allgemeinbildung bzw. interdisziplinäre Bildung oder zumindest die Fähigkeit und Bereitschaft, Neues und Fremdes schnell zu erlernen schaden einem solchen operativen Manager nicht.
  • Führen und Führung
    Führen und Führung sind zwei wunderschöne Worte. Für mich geht es da zuerst mal darum, sich selbst führen zu können, das heißt die eigene „Führung“ zu entwickeln. Dann kann man vielleicht versuchen, auch anderen Menschen etwas von Führung abzugeben und beginnen, diese „zu führen“ (Vorsicht – hier stört mich schon die Begrifflichkeit!).
    „Führen“ setzt nach meiner Meinung ein gewisses Maß an Demut vor der Aufgabe und den Menschen in den „sozialen System“ voraus, für die man tätig ist und mit denen man zu tun hat.
    Fähigkeiten, die aus einem operativen „Funktionär“ eine Führungskraft machen, sind Qualitäten wie zu hören zu können, über ein gesundes Maß von Empathie zu verfügen, als Person Werte (eigene aber auch die des Unternehmens) zu verkörpern und zu leben, Kritik auszuhalten, Selbstkritik zu üben und immun gegen zuviel feste Annahmen, Gewissheiten oder gar Dogmen zu sein, also über ein gewisses Maß an Autonomie zu verfügen.
  • Unternehmertum
    Eine Führungskraft wird für mich zum „Entrepreneur“, wenn sie auch noch bereit ist, eine besondere Verantwortung zu übernehmen. Das bedeutet für mich, sie begibt sich absolut jenseits jeder Beliebigkeit. Sie macht sich die „Dinge“ des Unternehmens „zu eigen“ und dies in Form einer gesunden Identifikation. Das bedeutet ein verbindliches Mitwirkens mit dem Mut und der Bereitschaft, auch etwas zu verändern. Dies erfordert die hohe Bereitschaft auch im normativen Bereich eine besondere Verantwortung zu übernehmen und zum Protagonisten für die Weiterentwicklung der Unternehmenswerte und -kultur zu werden.
    Voraussetzung dafür ist, dass man als Entrepreneur nicht mehr von einem „ich muss“ und/oder starken „Überichs“ getrieben wird sondern sich ein geraumes Maß an innerer Freiheit erarbeitet hat. So kommt man in die Lage, die oft kritiklos als selbstverständlich etablierten „Welten“, die jedes soziale System halt so entwickelt, zu hinterfragen. Und immer wieder die philosophische Kernfrage zu stellen: „Woher weißt du das?“ oder „Woher weißt du, dass das richtig ist?“.
    Denn die gedachten Welten, die ein soziales System wie ein Unternehmen entwickelt, sind eben nur eine Versuch von Realitätsabbildung. Im schlimmsten, aber häufigen Fall werden sie zu Glaubenssätzen oder sogar Dogmen.
    Wenn der Manager oder die Führungskraft jetzt versucht mit „dominanter Logik“ Entscheidungen aus diesen etablierten Welten abzuleiten, werden diese natürlich nur zu oft falsch sein. Denn auch mit korrrekter Logik kann man zwar auch aus Falschem etwas Richtiges ableiten. Aber das ist dann ein Zufall, in der Regel wird das nicht so sein.
    Es ist halt sehr menschlich, auf stabilen Bewertungen aufzusetzen wollen. Die machen nämlich das Leben des Managers einfacher, dies aber oft mit schrecklichen Folgen.
    Die Qualitäten des Entrepreneurs würde ich als „agile Kompetenz“ benennen. So sollte ein „Topmanager“, der das Operative beherrscht und gleichzeitig Führungskraft und Entrepreneur ist, besonders gut in der Lage sein, angemessen mit „Irrtum und Zufall“ umzugehen.

Insgesamt meine ich, dass es im Management ganz besonders gelingen muss, den Spagat zwischen der individuellen (eigenen) und kollektiven Welt (des sozialen Systems) zusammen zu bringen. Denn die Erwartungen, Interessen und Bedürfnisse der Menschen in den diversen sozialen Systeme sind halt oft sehr verschieden und sehr unterschiedlich zu denen genau dieser sozialen Systeme. Der Manager muss aber sowohl mit den Menschen wie auch den sozialen Systemen „dealen“ und beide zusammen bringen.

Das ganze klingt nach einer fast übermenschlichen Herausforderung. Da es keine Übermenschen gibt wird es wahrscheinlich auch keinen Menschen geben, der das von mir beschriebene Idealbild erfüllt. So müssen wir nicht unserer eigenen Unvollkommenheit schämen.

Wir dürfen also nicht zu sehr an uns selbst zweifeln, wenn wir bei uns den einen oder anderen Makel oder Mangel entdecken. Aber anhand dieser Kriterienliste können wir uns prüfen, inwieweit wir schon „Top Manager“ sind oder uns noch auf der Stufe eines guten „operativer Managers“ befinden. Oder vielleicht auch schon auf dem Wege zur „Führungskraft“ sind. Und was wir tun können, um noch besser zu werden.

Ja – so ist meine aktuelle Sicht auf die Dinge.

RMD

P.S.
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet man in der Drehscheibe!

Ein paar Thesen ….

Wir reden gerne von schlechten oder guten Menschen. Es gibt aber keine schlechte oder gute Menschen, es gibt nur Handlungen, die schlecht oder gut sein mögen. Richten sollte man also nur Handlungen und nicht Menschen.

So habe ich es in etwa in Ethik und Philosophie gelernt.

Mit dem Wissen ist es ähnlich. Es gibt kein gutes und schlechtes, nützliches und unnützes Wissen. Erst die Anwendung von Wissens kann „wirken“ oder etwas „bewirken“. Das Wissen an sich ist nichts wert. Es muss leben, dann kann es nutzen – beim Lösen von Problemen oder auf dem Weg zum Fortschritt oder Innovation.

Dazu muss man Wissen teilen, denn dabei wird es noch mehr. Nur wie kann man das Teilen von Wissen organisieren? Denn Wissen ist etwas dynamisches und immer kontextabhängig. Kontextabhängige Dynamik kann man schlecht in Konserven stecken. Das ist das Problem des Wissens-Management.

Mit dem Begriff „Wissen“ verwandte Worte mögen sein:

Ausbildung • Bildung • (Lebens-)Erfahrung • Erkenntnis • Können • Üben

So komme ich zu Gedanken wie Handwerk bzw. Craftsmanship. Wir entdecken den Meister und den Lehrling. Verstehen, wie wichtig Weitergeben, Vormachen, Lernen und Üben sind! Und wie man solche Prozesse durch ein Vieraugen-Prinzip und p2p-Reviews (peer-to-peer) fördern kann. Und dies nicht nur bei der Entwicklung von Software.

Und es stellen sich mir neue Fragen:

Wo nutze ich Wissen? Wer nutzt Wissen? Sind es die „weißen“ Kragen? Kann man die wirklich „Wissensarbeiter“ nennen?

Und:

Wie wirken Menschen in Organisationen und Unternehmen, die ich soziale Systeme mit einem ökonomischen Ziel nenne?
Wie kann man so ein System erfolgreich und erträglich gestalten?

Ich komme dann auf Ideen wie Selbstorganisation und Selbstbestimmung. So dass das Wissen und die Erfahrung von Vielen auf redliche und herrschaftsfreie Art und Weise zusammen kommen und so Zukunft gestalten kann.

Aber auch in selbstorganisierten Systemen wird es Rollen oder Tätigkeiten geben, die man folgendermaßen bezeichnen kann:

Entscheiden • Führen • Kommunizieren • Managen • Verantworten

Aber was ist das dann in einem solchen System? Hier ein paar Vorschläge:

Entscheiden
Entscheiden findet unter Unsicherheit statt und muss eine wesentliche Auswirkung haben. Sonst ist es keine Entscheidung. Ein „guter“ Entscheider kann versuchen, durch eine sittlich verantwortete Güterabwägung mehr Nutzen als Schaden zu stiften. Aber die Unvorsehbarkeit von Zukunft darf er nicht in Frage stellen und auch nicht versuchen, auf andere Schultern zu legen.

Führen
Führen bedeutet, Voraussetzungen zu schaffen, die es ermöglichen, dass sich im verantworteten Umfeld das personale Leben der betroffenen Menschen in seinen vielen Dimensionen eher entfaltet als reduziert. So wie z.B. einen Angst freien Raum. Und das in Demut vor der Aufgabe des Führens.

Kommunizieren
Voraussetzung für gutes Kommunizieren ist, bereit sein, sich auf Augenhöhe begeben, Zuhören können, über Emphatie zu verfügen, alterozentral denken können und Respekt aufbringen.

Managen
Das heißt eigentlich nur verantwortet mit Veränderung umzugehen. Befindet sich ein Unternehmen in einem stabilen Zustand, macht es in der Regel sehr gute Geschäft. Nur: Zu viel Stabilität bedeutet irgendwann mal des Ende. Veränderung macht das Weiterleben möglich. Wiederrum nur: Veränderung schadet in der Regel den Zahlen. Diesen Spagat immer und immer wieder zu bewältigen nenne ich „Managen“.

Verantworten
Das von mir verantwortete Umfeld ist das, auf das meine Entscheidungen eine Auswirkung haben. Also muss ich mir die Folgen meiner Entscheidungen klar machen. Und darf diese nicht Ignorieren.

Menschen, die Entscheiden, Führen, Kommunizieren, Managen und Verantworten nenne ich Unternehmer.

Unternehmer
Ein guter Manager ist ein Manager, der öfters mal das Richtige denn das Falsche entscheidet. Und der öfters mal korrekt bewerten kann, was gut und was schlecht ist.

Das alles steht im Widerspruch, zu dem, was ich offiziell gelernt habe. So komme ich jetzt zum

Klassischen Irrtum

Viel zu viele Menschen meinen immer noch, dass die Welt planbar ist. Ihr Weltbild ist mechanistisch und tayloristisch. Wissen & dominante Logik halten sie in dieser Kombination als den Garanten für den Erfolg.

Ich glaube das nicht mehr. Das Zeitalter einer stark arbeitsteiligen (tayloristischen) Arbeitswelt mit mechanisierten Prozessen über Menschen hinweg ist im Schwinden. Es war ein sehr vereinfachendes Weltbild, das zwar Wohlstand gebracht hat. Aber zu Grenzkosten, die viel zu hoch war. Um jetzt zu überleben, müssen wir AGIL sein.

RMD

P.S.
Bei InterFace hatten wir mal eine junge Frau zu Gast. Daniela Blettner (mittlerweile Hochschullehrerin) hat für HSG (Hochschule St. Gallen) ihre Doktorarbeit erarbeitet. Das Thema war „Dominante Logik bei der Gründung von Unternehmen“. Und das Ergebnis war erstaunlich: Alle der untersuchten und sehr erfolgreichen Unternehmen waren in ihrem Gründungsprozess frei von „dominanter Logik“. Noch schlimmer, ein paar davon wären fast an „dominant logischer Strategie“ gescheitert.

P.S. 1
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet man in der Drehscheibe!

Roland Dürre
Sonntag, der 21. Juli 2013

Sind wir noch zu retten … ?

Oder gehen wir im Irrsinn unter …?

Aus aktuellem Anlass ist mir wieder ein Theaterstück eingefallen, das Norbert Weinberger und ich am Ende des letzten Jahrtausend auf einem Flug nach Indien skizziert und anschließend ausgearbeitet haben. Wir sind damals über Zürich von München kommend mit Swiss Air nach Neu-Dehli geflogen, um dort unser Tochterunternehmen „AMPERSAND ltd“ zu besuchen. Die Business Klasse war ziemlich leer und gleich mehrere charmante Damen aus der Schweiz kümmerten sich so richtig nett um uns.

Champagner gab es zum Abwinken und der Norbert und ich meinten, dass es Sinn machen würde, die Zeit zu nutzen, um den Schwachsinn des Spätkapitalismus in einem kurzen Sketch zu beschreiben.

Entstanden ist in dieser Nacht ein kurzes Theaterstück mit einfachen Bildern und Botschaften, erzählt von unserer Märchenerzählerin (Muschka):

Zwei Freiberufler und Freunde (Norbert und ich) sind in der Klemme. Deshalb trinken sie auf einer zugigen Parkbank ein Bier. Einem zufällig vorbei kommenden Studenten der BWL (Markus) erzählen sie ihr Dilemma und gründen mit diesem eine Firma. Sie freuen sich schnell über das erste gute Jahresergebnis, aber ihr Wirtschaftsprüfer (Christian) holt sie schnell auf den Boden runter. Er empfiehlt ihnen einen ihm persönlich bekannten Business Angel (Hans). Der löst gleich alle Probleme und bringt sie mit goldenen Flügeln (am Rücken) an die Börse. Die Assistentin des Vorstands (Claudia) gefällt das auch und serviert den Champagner. Jetzt heißt es wachsen, also „hire & buy“. Plötzlich ist die Euphorie raus und das Unglück nimmt seinen Lauf. Aus Mr. Buy wird Mr. Sell (Alfred). Und  am Schluss finden sich die beiden Freunde wieder auf ihrer Parkbank beim Bier.

Soweit die Handlung dieser sehr sentimentalen Satire auf die New Economy von Norbert Weinberger und Roland Dürre als Theaterstück. Uraufgeführt wurde es von den Geschäftsführern und Vorständen der im IT-Treff kooperierenden mittelständischen IT-Unternehmen. Das war am 29. Juni 1999 vor gur 550 Zuschauern, die sich damals im Schlachthof zu München fast tot gelacht haben. Das ist dann bald 15 Jahre her, an der Aktualität des Stückes hat sich aber nichts geändert.

Hier der Text zum Lesen oder Nachspielen.
IT-Treff Satire (1951)

Es gibt auch ein Video vom Stück, das leider nur von äußerst schlechter Qualität ist. Ich würde mich freuen, wenn eine Bühne (Laien oder Profis) unser Stück aufführen würde und wir so ein neues Video erstellen könnten. So ein Projekt würde ich tatkräftig kräftig unterstützen und lobe 1.000 € für dies erste Bühne aus, die das Stück in einem schönen Rahmen spielt. Da es kurz und einfach zu inszenieren ist, könnte es auch nur als „Vorstück“ dienen. So wie eine Vor-Band. Wäre doch mal etwas anderes!

RMD

Roland Dürre
Freitag, der 28. Juni 2013

Alle Videos vom IF-Forum Craftsmanship verfügbar!

Die ersten beiden Vorträge des IF-Forums von Wolfgang Menauer und Kristin Block konnte ich vor ein paar Tagen “live” stellen wie auch den „Softwareentwicklungsblock“ von und mit Bernhard Findeiss und Dr. Elmar Jürgens.

So fehlen nur noch die letzten beiden Vorträge. Hier sind sie:

Bernd Fiedler hat uns auf amüsante Weise vermittelt, was das eigentlich bedeutet, ein Meister zu sein:

Und dann kam Reinhard Büttner! Er hat die Erkenntnisse des Tages zusammen gefasst und mit seiner Erfahrung trefflichst ergänztt.

Das Kunstwerk von Wolf Nkole Helzle, dass an diesem Tage für uns entstanden ist, habe ich schon als “Danke Schön” an unsere Referenten und Besucher veröffentlicht.

Nochmals einen ganz großen Dank an unseren Künstler und alle Referenten. Und ganz besonders möchte ich mich bei unseren Gästen bedanken. Von diesen haben mich so viele tolle Rückmeldungen ereicht, die sagten, dass es eine wunderbare Veranstaltung war. Das macht Mut, weiterzumachen. Ein Thema für 2014 hätten wir auch schon:

Selbstorganisation im Sinne von
„Selbstorganisation und Selbstlenkung als Gestaltungsmodell für Unternehmen und Projekte“!

Rückmeldungen sind wie immer erwünscht.

RMD

Roland Dürre
Sonntag, der 28. April 2013

Evolution, Innovation und „dominante Logik“

Letzte Woche durfte ich an einer besonderen Konferenz teilnehmen: Es war die LEADERSHIP FOR INNOVATION, unterstützt von der Peter Pribilla-Stiftung. Das Thema war VISUALIZING THE INVISIBLE. Die Veranstaltung fand statt in München an der TUM beim IAS auf dem Campus Garching und zwar am 25 und 26. April 2013.

Dass es eine eher konventionelle Tagung war hat nicht gestört. Es gab einige sehr „innovative“ Sessions. Als erstmals Teilnehmender habe ich sehr schnell gemerkt, dass es hier vor allem um das „sich treffen“ ging – im Rahmen eines wichtigen Netzwerks und mit den richtigen Leuten.

Ganz logisch war so die Krönung der beiden Tage die Abendveranstaltung „Network Convention 2013“ am Freitag zu Ehren von Herrn Prof. Reichswald, der am 1. April seinen 70igsten Geburtstag feiern konnte. Und im wahrsten Sinne des Wortes ging es dabei im Seehaus im Englischen Garten um „Boundless Interaction“.

An diesen zwei Tagen habe ich mit manchen Menschen über hoch spannende Themen gesprochen. Auf mich kam so viel Neues zu, dass ich all das nach der Tagung erstmal verarbeiten musste. Nach der ersten Verdauung hier ein paar persönliche Gedanken dazu.

DOMINANTE LOGIK

Eines der wesentlichen Probleme unserer Art scheint es zu sein, dass wir unternehmerisch wie privat Herausforderungen immer mit „Dominanter Logik“ zu lösen versuchen. Das „echte“ Leben aber ist immer Teil der Evolution und die ist alles andere als „dominant logisch“. Innovation ist jetzt unser Versuch, die Evolution zu unseren Gunsten zu beeinflussen.

Das erscheint mir eine der zentralen Aufgaben des unternehmerischen Wirkens: Die Evolution, die jedes Unternehmen sowieso durchlebt, so zu beeinflussen, dass negative Folgen im Rahmen des evolutionären „älter werden“ durch positive „innovative Veränderungen“ zumindest ausgeglichen werden.

Und das geht nicht mit Ratio und Logik. Die Wirkungslosigkeit von dominanter Logik kann man wiederum nicht mit dominanter Logik begründen, sondern nur mit Erfahrung und Lebenswissen. Unternehmer müssen so im „Jetzt“ leben und herausfinden, was gut und was schlecht fürs Unternehmen ist und dann hoffentlich mehr richtige als falsche Entscheidungen fällen.

Wenn man Entscheidungen mit dominanter Logik aus allgemeinen Regeln ableitet, wird man scheitern. Es kommt zu vielen falschen Entscheidungen, manche davon mit wesentlichen negativen Folgen. Das zeigt die Erfahrung. Um im innovativen Sinne mehr richtige Entscheidungen zu finden, müssen die Entscheidungskriterien auf Kultur und Werten basieren.

Beispiele für durchaus übliche (und nach meinem Verständnis schädliche) Wirtschafts-Regeln sind „Wachstum muss sein“, „Wir müssen in jedem Geschäftsfeld die Nummer eins weltweit sein“ oder „Shareholder Value ist das ausschließliche Unternehmensziel“. Das sind unreflektierte Plattitüden, aber keine sinnvolle Quellen für Handlungsleitung.

Hier ein paar Beispiele für nützliche Kultur-Regeln: „Die goldene Regel„, „Menschen sind keine Ressourcen“, „Kreativität sucht angstfreie Räume“, „Gelingende Kommunikation braucht Augenhöhe“, „Wissen teilen schafft neues Wissen“, „Führung heißt Respekt haben“, „Achtsamkeit und Zivilcourage sind die Tugenden“ ….

Die Anwendung solcher und ähnlicher Regeln wird für mehr richtige Entscheidungen sorgen im Sinne einer nachhaltigen, die Ressourcen schonenden und so innovativen Entwicklung eines Unternehmen, das letztendlich ja auch nur ein soziales System mit einem wirtschaftlichen Zweck ist.

Und Management, welches eine nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens wirklich will, muss seine Entscheidungen nach diesen Kultur-Regeln ausrichten. Das darf (und muss) dann auf Rationalität und gesunden Menschenverstand aufbauen. Denn auch Ethik hat viel mit Vernunft zu tun – sonst kann sie schnell zu falschen Dogmen führen. Der Evolution werden wir auch so nicht auskommen, aber vielleicht können wir diese so ein wenig durch Innovation zu unseren Gunsten beeinflussen.

Oft versuchen Unternehmensführer, aus Fehler zu lernen und das Gelernte auf die Zukunft zu übertragen. Auch da vermute ich, dass das nicht funktioniert, wenn es auf Basis von „dominante Logik“ gemacht wird. Weil dominante Logik bei Menschen und ihren sozialen Systemen immer wieder versagt.

Oft bin ich versucht, diese Thesen mit „dominanter Logik“ zu beweisen. Das kann natürlich nicht gelingen. Denn das Sensationelle an Evolution ist eben, dass sie eben nicht rational begründbar sondern zweckfrei ist – und so nichts mit „dominanter Logik“ zu tun hat. Sie ist kein Überleben der Passendsten („Survival of the Fittest“) und wohl auch kein „Großer kollaborativer Prozeß„. Innovation ist immer abhängig vom Strom der Evolution. Nur wir Menschen maßen uns an, mit Ratio und Logik Evolution innovativ gestalten zu können. Brauchen dazu aber „Evolutionswissen“, das ebenl nicht in Spreadsheets abgebildet werden kann.

Ja – und dann gibt es noch diese für mich zentrale Eigenschaft:

OPEN

Ohne „OPEN“ werden wir kein „Evolutionswissen“ schaffen! Wir müssen unser Wissen und unsere Erfahrung teilen, und zwar mit ganz vielen anderen Menschen. Vorbehaltlos und auf Augenhöhe. Nur so können wir die positive Innovation als Veränderung der Evolution schaffen, um die Dinge in unseren Unternehmen wie auf dieser unserer einzigen Welt zu verbessern. Und das wird nie das Werk eines einzelnen Menschen sein, sondern von ganz vielen, die in oft unterschiedlichsten Rollen zusammen wirken.

Zu schnell wird die Evolution sonst uns Menschen von diesem Planeten runter fegen.
🙂 Das wäre zwar im kosmischen Maßstab kein großes Unglück, aber schad wär’s halt schon.

Allgemein würde ich sagen, dass man das Unsichtbare eben nicht sehen kann. Besonders nicht als Einzelwesen. Aber vielleicht kann man es gemeinsam Erahnen, sozusagen Erfühlen?

RMD