Roland Dürre
Thursday April 30th, 2015

Entrepreneur’s Diary #108 – Morals of Metric

A value-based enterprise culture is an essential requirement for its sustainable success. And what is more – if all the performers in an enterprise are well-educated and work on shared projects with courage and joy, then you are on the home run already.

Dürre_RolandThis was and is my belief. Except how are persons in leading positions (according to my definition, those with the normative responsibility for the enterprise) supposed to manage that? Perhaps they could be role models to some extent? But then, can you really generate entrepreneurial culture from top to bottom?

I experienced myself that it cannot be done. On a small scale, it happened in my own enterprise – on a larger scale, for instance at SNI (may it rest in peace). At this company, I met for instance Gerhard Schulmeyer. He started out with great expectations and introduced many creative measures that seemed very prudent to me – and finally he failed regardless. He was unable to change or break the system.

Basically, building a “good enterprise culture” is nowhere near as easy as it sounds. You cannot grow enterprise culture “like in the test-tube” by adding the right ingredients and creating the optimal temperature. Either it will develop by itself or it will not develop at all.

Perhaps the contribution by and skill of the ”leader” – possibly acting a little like the jester – lies in again and again forcing the people to deviate from their daily routines. He constantly has to find and activate new impulses all stakeholders in the enterprise enjoy and draw motivation from. Thus, he has to try and push the enterprise towards ambitious and – above all – exciting projects and challenges at all times.

In the context of these topics, I experienced a nice philosophy seminar a short time ago. It was about morals. Also about enterprise morals as part of enterprise culture. Morals are a dangerous thing, not just for and in enterprises. Values can easily become hardened or turn independent. Or else, they might often cause a less than optimal “This is how you want to do it” or “This is not how you can do it”, thus preventing change.

More often than not, these “basic rules” are then made to become part of a strict system of processes which – well-meant but poorly executed – has been developed from “best practice experience”, but which again seals the system. And thus, it takes away the air to breath for the internal stakeholders. Just take a look at one of those ISO 9001-certifications behind its façade.

However, the “new” enterprise (anti) culture, especially in big enterprises, seems to spring from a totally different source. A few years ago, the entire entrepreneurial world was absolutely keen on the “Balance Score Card“- system. The underlying idea was that everything can be measured and thus evaluated with numbers and digits.

Even the knowledge of an enterprise was to be summarized in a “knowledge balance sheet” (Wissensbilanz). Human resources – note the term -, too, were to be processed by profiling your colleagues in order to find underperformers. And there are still places where this belief is adhered to even today.

This metrication of enterprises causes a totally new form of enterprise morals. Decisions are no longer based on: “This is how you want to do it”, but on the question: “What do we gain by this?”. And the answer to that question should preferably be backed by numbers.

However, numbers as such make no sense. As all metrical measures, they need a unit. And, of course, the unit of entrepreneurial metrics is money (EUROS) – which then quite logically leads to the maxim “shareholder value”. ..

P.S.
For more articles of my entrepreneurial diary, click here: Drehscheibe!

2 Kommentare zu “Entrepreneur’s Diary #108 – Morals of Metric”

  1. Peter Bretscher (Friday May 1st, 2015)

    Mit zunehmendem Einfluss der Computer, die nur mit quantitativen Grössen umgehen können, verschwinden die für einen “Unternehmer” wichtigen qualitativen und subjektiven Indikatoren aus dem Entscheidungsprozess des “Managers”.

    Der Versuch, die ökonomischen Werte ausschliesslich in monetären Einheiten zu messen, führt zu einer “Verarmung” des mehrdimensionalen Wertespektrums, das ein “richtiger” Unternehmer “pflegt”.
    Ich denke, man sollte die Wertemetrik (das ökonomische Werteparadigma) so erweitern, dass man mit ihm gleichzeitig sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Wertedimensionen abbilden und mit ihnen rechnen kann.
    Vektoren sind dafür geeignet – ohne gleichzeitig zu den komplexen Zahlen greifen zu müssen.
    Obwohl mir das “i” als Zusatz für “imaginäre”, “implizite”, “intrinsische” Werteinheiten ganz gut passen würde.

    Ich glaube, dass man die ökonomische Lehre (speziell den quantitativen Teil) von Grund auf neu aufbauen muss.

    Dieses “mentale Betriebssystem” der Ökonomen, Buchhalter und “zertifizierten Manager” hat die systemischen Anwendungsgrenzen überschritten, wenn man es für die “Steuerung” einer modernen, intelligenten Wirtschaft und Gesellschaft verwenden will.

    Man muss eine Lehre entwickeln, die zur heutigen Realität passt.
    Auf der Basis von alten – aus der Zeit der Sklaven, Handwerker und Hexenverbrennungen… stammenden – Lehren erklären und gestalten zu wollen ist der falsche Weg.
    Mit dem Projekt NEMO (New/Next Economic Model) http://project-nemo.org habe ich ‘was angezettelt, das neue Optionen ermöglichen soll. Ganz grundsätzlich.
    Vielleicht finden Sie den einen oder anderen Ansatz interessant?

  2. Joachim Schnurrer (Friday May 1st, 2015)

    Wir wissen es ja selbst: Wir leiden unter zunehmender Komplexität unserer Arbeit. Man hat uns angewöhnt, dieses bestimmte Wort dafür zu verwenden: „Komplexität“. Aber wir stöhnen eigentlich unter einer selbst verursachten Kompliziertheit. Wir ächzen unter höherer Arbeitsdichte und dem Dauerbefehl, ständig den Gewinn zu steigern. Wir fühlen uns vom Tagesgeschäft aufgefressen und haben weder Zeit noch die innere Kraft, nachhaltig eine gute Zukunft in die Wege zu leiten. Zwischendurch kommt es von außen oder anderen Unternehmensbereichen oft zu abrupten Veränderungen, an die wir uns gezwungen loyal mehr schlecht als recht anpassen.
    Die Arbeit an sich macht noch Freude. Aber das Drumherum wird immer schlimmer. Wir dürfen jedes Jahr weniger selbst entscheiden, müssen in Meetings unsere Arbeitsleistungen rechtfertigen, fast wie vor einem Gericht, und auch zwischendurch immer wieder auf drängende Fragen der Art „Wie weit sind Sie?“ oder „Wo stehen wir?“ antworten. Jeder Arbeitsschritt soll dokumentiert werden, offenbar, damit man uns später noch juristisch belangen kann, wenn sich ein Fehler herausstellt. Alles wird notiert und abgezeichnet, was oft länger als die eigentliche Arbeit dauert. Wird uns damit nicht latent kriminelle Energie unterstellt? In den vielen Meetings, reden wir kaum mehr über unsere Arbeit, wir koordinieren nur noch genervt, wer bis wann was zu erledigen hat. Das ist so zeitintensiv, dass wir kaum noch zur Arbeit selbst kommen, die wir folglich unter Zwang zu den vorher bestimmten Deadlines abliefern.
    Dies und noch viel mehr beschreibt Gunter Dueck in seinem neuen Buch „Schwarmdumm“, in dem er zeigt, dass jeder individuell intelligente Mensch viel häufiger Schwarmdumm als Schwarmitelligent handelt.

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