Roland Dürre
Montag, der 20. Juli 2009

Gefeierte Manager – sind sie wirklich so toll?

Der Titel könnte auch heißen:

Gefeuerte Manager, sind sie wirklich so schlecht?

Manche Manager sind bei einem Unternehmen anscheinend so richtig erfolgreich. Und beim anderen stürzen sie dann ab. Oder sie werden abserviert – und dann von einem anderen mit Vorschusslorbeeren und einem Riesengehalt geholt.

Da war der eine  bei Bertelsmann der Heilsbringer – und erlebt dann das Waterloo bei Arcandor. Der andere stand für Heidelberg und fiel dann bei der Eisenbahn in Ungnade. Der muss den Elektrokonzern verlassen und wird vom Aluhersteller begeistert empfangen. Und da gibt es noch mehr Beispiele.

Und so kommen und gehen bei den großen Konzernen die Vorstandsvorsitzenden in einem Tempo, das sich immer mehr der Situation bei den Trainern in der Fußballbundesliga annähert. Das ist eigenartig: Jim Collins hat in seinem Buch „Good to Great“ gezeigt, dass außergewöhnlicher Unternehmenserfolg mit langjähriger Kontinuität an der Spitze korreliert.

Er schildert, wie z.B. ein unscheinbarer kaufmännischer Manager eher aus Verlegenheit zum CEO ernannt eines Unternehmens ernannt wird und dieses Unternehmen sich dann für mehr als 2 Jahrzehnte weltweit absolut überdurchschnittlich erfolgreich entwickelt. Er selbst nennt als einzige Erklärung für seinen Erfolg, dass er ein ein wenig exzentrischer Typ sei.

Insgesamt zeigt das Buch von Jim Collins, dass die erfolgreichen CEOs ganz anders sind, als man dies erwarten würde. Und dass sie in der Regel aus ihrem Unternehmen kommen und ihm lange Jahre die Treue gehalten haben. Ich habe einen Freund „aus der guten alten Zeit“, der Jahrzehnte lang bei einem und viele Jahre an der Spitze dieses Unternehmens einen beeindruckenden Erfolg hatte. Aus der Wirtschaftsgeschichte fallen mir weitere Personen ein, von denen dasselbe berichtet wird.

Was schließe ich daraus? Unter anderem, dass kein Manager innerhalb kurzer Zeit bei einem Unternehmen so richtig viel bewirken kann. Unternehmen sind wie Tanker, die nur langsam auf das Steuer reagieren. Nur, dass es bei Tankern ein Steuerrad gibt, das direkt auf das Ruder wirkt. So einfach ist es bei Unternehmen nicht, sie haben kein Steuerrad und auch kein Ruder.

Das ist vielleicht schade. Denn es ist nur zu menschlich, sich Supermänner und -frauen zu wünschen, die als schnelle Heilsbringer kommen und quasi über Nacht alle Missstände heilen. Aber die gibt es weder in der Wirtschaft noch in der Politik.

„Gute“ Spitzenmanager können zur Gallionsfigur des Unternehmen werden und positiv die Werte und die Kultur „ihres“ Unternehmens verkörpern. Das ist schon sehr viel. Aber auch sie sind nicht die Supermänner, die großen Macher und Steuermänner, als die man sie gerne sieht. Wie soll ein Mensch ein gigantisches sozio-ökonomisches System wie ein Unternehmen mit vielen Jahren Geschichte, komplizierter Markteinbindung, gewachsener Kultur und 100.000 Menschen beeinflussen können?

Auch die Aussage, dass ein guter Manager jedes Unternehmen unabhängig von der Branche managen kann, bezweifle ich stark. Die Unterschiede zwischen einem Produkthersteller und einem Dienstleister sind gigantisch. Und die verschiedenen Branchen ticken dann nochmal ganz anders.

Die schnellen Wechsel an der Unternehmensspitze verstehe ich sowieso nicht. In einem Workshop haben wir vor kurzem mal diskutiert, wie lange man braucht, um ein komplexes Unternehmen wie Siemens oder IBM in seinen vielen Facetten und Wirkungskreisen erstmal kennen zu lernen? Wir waren uns sicher, dass da Jahre notwendig sind.

In manchen Fällen habe ich das Gefühl, dass von außen berufene Vorstände erst am Ende ihrer Amtszeit das Unternehmen, für das sie verantwortlich waren, ein wenig verstanden haben. Und manche haben das ihr Lebtag nicht geschafft und wundern sich heute noch, was ihnen da widerfahren ist.

Wahrscheinlich sind Spitzenmanager nicht intelligenter oder besser als die Manager auf anderen Ebenen oder in kleinen Unternehmen. Es gibt eine Art Kastensystem. Und in das wird man hineingeboren oder kann durch eine besondere schulische Entwicklung oder seltene Zufälle hineinrutschen. Sonst wird man nie Vorstand eines Weltkonzerns.

Aber so war das ja auch schon bei den Fürsten und Königen.

RMD

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