Roland Dürre
Freitag, der 6. Juli 2012

Interview mit Rupert Lay

Dieses Interview von Thomas Pfister und Madeleine Stäubli-Roduner mit Rupert Lay habe ich in den „Denkpausen Edition No. 11“ gefunden.

Denkpausen ist eine Broschüre der Management School St. Gallen (BETTER BUSINESS) und gibt „Inspirationen zu Management und Leaderschip“.

Ich habe Rupert noch gut im Ohr, wie er gerade die Top-Manager als die „Ärmsten der Armen“ bezeichnete. Sie wären oft die einsamsten aller Menschen. Und um diese „armen Würstchen müsse er sich kümmern“.

So war die Ausgangsfrage des folgenden Interviews

„Sind Manager kleine Würstchen?“

Dieses Interview ist für mich eine wunderbare Zusammenfassung vieler Gedanken, die wir mit Rupert geteilt haben und die damals wie heute wichtig sind.

Hier der Originaltext aus den „Denkpausen“:

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Sind Manager kleine Würstchen?

Das Prinzip «Posten, Prämie, Prostitution» funktioniert noch immer. Auf der Strecke bleibt die Unternehmenskultur. Ein Gespräch mit Rupert Lay, einem renommierten deutschen Wirtschaftsethiker, über Führungspersönlichkeiten, überforderte Manager, die verloren gegangene Ethik bei vielen Unternehmen und mutlose Verwaltungsräte.

Herr Lay, verachten Sie Manager?
Wie kommen Sie denn darauf? Ich verachte keinen Menschen.

Immerhin schreiben Sie, Sie würden «keine ärmeren Menschen» kennen als die Manager in Ihren Kursen!
Ich habe sogar gesagt, nicht wenige Manager seien arme, kleine Würstchen und es gebe nichts lächerlicheres als arme, kleine Würstchen im Zustand der Dauererektion. Aber deshalb verachte ich sie nicht. Es ist eher ein Bedauern, das Menschen gilt, die vieles besitzen, aber sich selbst verloren haben.

Das tönt reichlich arrogant. Ist das Ihre Art, Kunden zu behandeln?
Ja, durchaus, wenn es ihnen hilft, sich selbst zu erkennen. Was mich zu dieser Aussage verleitet hat? Die Begegnung mit Managern. Der Satz ist die Essenz meiner Erfahrung aus Hunderten von Seminaren, in denen ich Tausende Manager kennengelernt habe. Aber damit wir uns richtig verstehen: So waren sie vor den Seminaren …

Immerhin attestieren Sie Managern Lernfähigkeit …
Ja, ich versuchte, Manager von einer reinen Führungskraft zu einer Führungspersönlichkeit zu entwickeln. Denn viele kannten Ethik als gesellschaftlich vorgegebene Maßnahmen nicht. Eine erhebliche Zahl von ihnen hat aber in den Seminaren neue Verhaltensweisen gelernt.

Wollen Sie uns damit weismachen, durch Ihren positiven Einfluss seien die Manager von armen Würstchen zu guten Vorgesetzten mutiert? Ist das nicht etwas vollmundig?
Die Manager hatten zumindest das Rüstzeug dazu. Ich habe öfter einen Entwicklungsprozess ausgelöst. Und wir haben uns immer wieder getroffen, um zu prüfen, ob ein sozialer und psychischer Reifeprozess stattgefunden hat.

Was ist für Sie eigentlich ein guter Chef?
Er muss eine Persönlichkeit sein, die sich nicht von systemischen Zwängen bestimmen lässt, sich keinem Diktat beugt. Sicher ist Führen auch eine Frage der Technik. Aber es wird eine oft mühselige und ineffiziente Angelegenheit und verkommt häufig zu einem reinen Kommandieren, wenn man nicht in einem Sympathiefeld führt. Ein guter Chef will auch geliebt sein.

Ein guter Chef rechnet sich nicht. Oder sehen Sie das anders?
Er rechnet sich sogar wesentlich besser als ein schlechter Chef. Sämtliche Aufwandgrössen wären geringer: die sozialen, die emotionalen, die psychischen, die finanziellen. Das liesse sich schnell feststellen, wenn so was auch im Betriebsergebnis berücksichtigt würde.

Charisma hat man oder man, hat es nicht. Oder kann man lernen, eine Persönlichkeit zu werden?
Es gibt sicherlich bestimmte soziale und psychische Voraussetzungen. Und die kann jeder Mensch durch Einsatz und Willen entfalten.

Jeder? 90 Prozent der Manager gelten schon 50 als überfordert …
Ja, sie gelten nicht nur, sie sind es auch! Und zwar sind sie oft rational überfordert, aber auch sozial und emotional.

Wie sollen denn all diese überforderten Manager bessere Menschen werden?
Durch üben, üben, üben!

Reicht das? Es gibt zwar viele Führungskräfte, doch echte Führungsqualitäten haben nur wenige.
Es gibt tatsächlich zu viele Führungskräfte. Nicht wenige sind überflüssig. Diese sollte man sofort entlassen, weil sie unnötige Kosten erzeugen. Aber Führungspersönlichkeiten haben wir, wie Sie richtig feststellen, viel zu wenige.

Wo liegt für Sie der Unterschied?
Eine Führungskraft ist ein reiner Systemagent voller Zwänge. Eine Führungspersönlichkeit jedoch ist innerlich frei. Ich kenne manche, die sich zu Führungspersönlichkeiten entwickelten, dann aber von Verwaltungsräten entlassen wurden, weil sie nicht zu Systemagenten taugten.

«Es gibt zu viele Führungskräfte. Nicht wenige sind überflüssig. Diese sollte man entlassen. »

Will heißen. wer sich ethisch korrekt verhält, stört das System?
Ja, so ist es, weil die Systemagenten verunsichert werden, wenn sie ethisch orientierten Persönlichkeiten begegnen. Systemagenten sind jene, die allmählich in diese Zwangswelt hineingewachsen sind und nichts anderes tun, als die systemische Moral zu exekutieren. Von ihnen gibt es eine ganze Menge in der Wirtschaft und in der Politik. Dazu braucht es auch eine gewisse psychische und soziale Disposition.

«Eine Führungskraft ist ein Systemagent voller Zwänge. Eine Führungspersönlichkeit jedoch ist innerlich frei.»

Inwiefern stehen Ethik und Ökonomie überhaupt im Widerspruch?
Eigentlich können sie nicht im Widerspruch stehen, weil sich ethisch verantwortetes Wirtschaften nachhaltig auf den ökonomischen Erfolg auswirkt. Aber ökonomische Zwänge können moralisches Handeln einfordern, das im Gegensatz zu ethischem steht. Oft haben solche Zwänge aber nur den Schein der Notwendigkeit.

Sie sagen, nur die human gebildete Persönlichkeit habe Führungsqualitäten. Also wäre mehr Ausbildung gefragt.
Sicher wird man in der Ausbildung darauf achten müssen, ob sich jemand zur Führungspersönlichkeit eignet. Ganz besonders aber vor der Anstellung. Deshalb plädiere ich für das Trainee-System. Ein Trainee lernt in der Probezeit verschiedene Abteilungen und Funktionen seines Unternehmens kennen. Die Trainee-Arbeit sollte unter Leitung eines Verwaltungsrates geschehen. Ist dieser eine Führungspersönlichkeit, wird sich das auf den Handlungsstil des Trainees auswirken, denn Bildung geschieht nicht durch Worte, sondern durch Vorbild. Diese Ausbildungszeit sollte zwei bis drei Jahre dauern. Der Trainee muss die Unternehmenskultur mit ihren sittlichen und ökonomischen, personalen und strukturellen Werten kennen und akzeptieren lernen. Diese Methode der personellen Auswahl scheint der des Assessment-Center klar überlegen zu sein.

«Die Vernachlässigung der Unternehmenskultur ist eine ökonomisch kurzsichtige Einstellung.»

Weshalb?
Weil dies die optimale Form der Bildung ist. Eine Garantie, dass im Unternehmen ohne Fremdintervention Führungspersönlichkeiten heranwachsen.

Erstaunlich. Sie deuten damit an, die ethische Ausbildung sei keine Sache der Universitäten und des Elternhauses …
Genau. So etwas kann nicht Sache der Universität sein. In der familiären Ausbildung spielen die Eltern schon eine Rolle, aber betrieblich sind die Führungskräfte verantwortlich.

Und woher nehmen die Verwaltungsräte ihre Normen und Werte?
Der dazu am besten geeignete Verwaltungsrat sollte durch externe Schulung ausgebildet werden.

Damit Persönlichkeiten das System verändern können, muss man sie unterstützen …
Ganz klar. Der Verwaltungsrat trägt in dieser Sache die Verantwortung. Ich durfte zu Zeiten von Verwaltungsratspräsident Alex Krauer viel für die ehemalige Ciba-Geigy arbeiten und meine Grundsätze einbringen. Doch nach der Fusion mit Sandoz zu Novartis wurde es schlimm. Da ist, trotz des finanziellen Erfolges, eine wertvolle Unternehmenskultur untergegangen. Das Betriebsergebnis ist – langfristig kalkuliert – eben nicht nur am unmittelbaren finanziellen Erfolg auszumachen.

Gerade der finanzielle Erfolg hat in vielen Unternehmen nicht zu besseren Unternehmenskulturen geführt, sondern zu höheren Salären. Ein Ersatz für fehlende Werte?
Das ist schon möglich. Die Vernachlässigung der Unternehmenskultur ist eine ökonomisch recht kurzsichtige Einstellung. Hochbezahlte Manager sollten in ihrer Lebensorganisation auch den schlimmsten Fall durchdenken und sich überlegen, was sie in einem solchen Fall wirklich brauchten, an statt immer auf den besten Fall zu schielen und noch mehr zu wollen. Immerhin sind sie Vorbilder. Oder sollten es sein.

«Vielen Männern fehlt die Erfahrung, dass man mit Zuwendung weiter kommen kann als mit Ellbogen.»

Da spricht der Priester. Mehr Erfolg führt auch zu mehr Macht. Und die kann missbraucht werden, wie die Beispiele Dominique Strauss-Kahn, Silvio Berlusconi oder Sepp Blatter von der Fifa zeigen.
Macht und Machtmissbrauch liegen leider nahe zusammen. Es ist so, dass sich manche Menschen aus den Normen der Moral verabschieden, wenn sie an die Macht gelangen. Sie fühlen sich als Herren der Normen, die anderen sind für sie nur Normenausführende. Es ist ein Zeichen von Allmacht, wenn die gängigen Normen für mich nicht mehr bindend sind.

Es sind meistens Männer, die so agieren. Wäre es anders mit mehr Frauen?
Ich weiß es nicht. Die Frauen als Staatsoberhäupter in Großbritannien, Indien, Israel oder der Türkei haben alle auch Kriege geführt. Aber ich bin der Meinung, dass mehr Frauen in Verwaltungsräte gehören, falls sie dazu geeignet sind. Frauen werden nicht so schnell zu Systemagentinnen, daher werden sie vermutlich eher zu Führungspersönlichkeiten.

Welches sind die besseren Eigenschaften der Frauen?
Frauen wurden in ihrer Erziehung nicht so starren Normen unterworfen. Sie wurden biophiler erzogen. Das heisst, sie folgen jenen Normen nicht so leicht, die bloß dem Nutzen des Systems dienen, sondern jenen, die dem Leben dienen …

… weshalb sie auch seltener Karriere machen in diesen Systemen.
Genau. Sie wehren sich dagegen, von den Systemen zu stark vereinnahmt zu werden. Frauen wehren sich auch eher gegen Machtmissbrauch als Männer.

Männer brauchen Ellbogen. Ist das ein Klischee?
Viele Männer bewegen sich mit Gewalt vorwärts, weil ihnen die Erfahrung fehlt. dass man mit Zuwendung weiter kommen kann als mit Ellbogen.

Kein Wunder, dass sie dann an der Spitze einsam sind!
Nur eine schlechte Führungskraft wird an der Spitze einsam. Eine gute Führungspersönlichkeit führt so, wie es in Japan zum Teil üblich ist: von unten nach oben, nach dem Subsidiaritätsprinzip. Das wäre der Idealfall – ein ideales Führungsmodell.

Ist für einige Manager die Macht nicht gerade deshalb so schön, weil sie dank ihr alles allein kontrollieren können?
Ja, es darf nichts geschehen, von dem ohnmächtige Mächtige nichts wissen. Sie wollen allwissend sein. Das ist der Fehlaufbau nicht weniger westlicher Unternehmen, die von oben nach unten denken. Viele Betriebe werden nach Gutsherrenart geführt. Da kann nichts gegen den Willen der Führungsspitze geschehen.

Und je größer die Organisation, desto stärker auch das hierarchische Denken …
Es gab mal eine Tendenz, in der Wirtschaft wieder zu kleinen Zellen zurückzugehen und Großunternehmen in kleinere Einheiten zu zerlegen. Das war in den siebziger Jahren. Mit der Globalisierung wurden solche Bestrebungen zunichte gemacht.

Früher war alles kleiner. Es gab vor allem Familienunternehmen mit starren Hierarchien und mit strengen Patrons. Das soll das Ideal sein?
Der Patron fühlte sich verantwortlich für das ganze Unternehmen. Er hatte persönliche Bindungen, er kannte die Familien der Mitarbeiter. Sein Betrieb war ein Großfamilienverbund mit völlig anderen Normen als in einem Großunternehmen. Aus einem Familienverbund wird man nicht leicht entlassen. In einem Großunternehmen müsste der Verwaltungsrat die patronale Aufgabe übernehmen. Meist tut er es aber nicht.

Der Verwaltungsrat nimmt also seine Verantwortung nicht wahr?
In vielerlei Hinsicht nicht. Ein Verwaltungsrat müsste auch den Mut aufbringen, Geschäftsführer zu entlassen, wenn sie ihre Macht missbrauchen. Aber welcher Verwaltungsrat tut dies schon? Nicht selten ist ihm der wirtschaftliche Erfolg wichtiger als eine verantwortbare Unternehmenskultur.

Es wäre auch an ihm, Salärexzesse zu unterbinden.
Das Rätsel ist für mich, weshalb Systemagenten, die ein Hindernis für die Optimierung des Betriebsergebnisses sind, auf ihren Posten sitzen bleiben können. Das Prinzip der drei P funktioniert leider immer noch: Posten, Prämie, Prostitution, obwohl es ökonomisch und sozial suboptimal ist. Noch immer spielt da der Filz mit, dessen Rolle nicht zu unterschätzen ist. Die Auguren lächeln einander zu, weil jeder weiß, dass der andere ein Gauner ist.

«Macht und Machtmissbrauch liegen nahe beisammen.»

Der Grund, weshalb auch fast nie jemand zur Verantwortung gezogen wird?
Richtig. Da ist, rein systemisch gesehen, ein Defekt vorhanden. Auch wer zum Schaden des Unternehmens handelt, kann nicht bestraft werden. Systemagenten bilden nicht selten ein Strukturelement eines Systems und sind insoweit tabuisiert. Nur bei Straftaten wie Betrug, Untreue oder Ähnlichem werden sie bestraft.

Nach der Finanzkrise sprachen alle von neuen Werten. Heute spricht niemand mehr davon.
Das macht mir auch Sorge. Die politische wie die ökonomische Gesellschaft scheint im wahrsten Sinne des Wortes wertlos geworden zu sein.

Haben wir Sie richtig verstanden: Sie sagen, das Einbeziehen von ethischen Normen würde das Betriebsergebnis verbessern. Wer dies nicht tue, füge folglich der Firma Schaden zu.
Das geschieht in der Tat. Jedoch sind Dummheit oder Misserfolg nicht strafbar. Manche Manager wissen es ja nicht besser. Dummheit und Misserfolg sind Schicksal. Ich habe bei den Firmen, denen ich als Verwaltungsratspräsident vorstand, versucht, das Betriebsergebnis vom rein Ökonomischen weg zubringen und auch mittelbare Aspekte einzubringen, die dem Unternehmen nutzen.

Zum Beispiel?
Zur Kategorie des Unternehmenserfolgs gehört auch das Binnen- und Außenimage. Es geht darum, Externalitäten in der Balance zu halten. Die positiven: Ich biete Arbeit, zahle Steuern, erbringe Dienstleistungen und so weiter. Die negativen: Ich erzeuge Arbeitslose, belaste die Umwelt und so weiter. Diese Externalitäten lassen sich geldwertig darstellen, wie auch die ökologischen Faktoren. Jedes Unternehmen sollte einen solchen Externalitätenvergleich aufstellen …

«Das Betriebsergebnis ist nicht nur am unmittelbaren finanziellen Erfolg auszumachen.»

… und gegen außen kommunizieren.
Natürlich. Wenn der Vergleich zu den Konkurrenten positiv ausfällt, ist das für ein Unternehmen attraktiv. Es verbessert das Außenimage. Aber auch das Binnenimage, denn ein Mitarbeiter arbeitet viel lieber in einem Unternehmen mit einem guten Außenimage. Und von diesem hängt auch die Werbekraft einer Firma ab. Viele haben begriffen, dass das Image eines Unternehmens geldwertig ist. Wenn aber Außen- und Binnenimage nicht übereinstimmen, wird es problematisch. Dann fehlt die Glaubwürdigkeit. Ein gutes Außenimage mit schlechtem Binnenimage funktioniert nicht. Ein Mitarbeiter verlässt im Normalfall das Unternehmen, wenn es schlecht geführt wird. Und schlecht geführt wird es, wenn die Führungspersönlichkeiten fehlen.

Also wenn die Chefs arme, kleine Würstchen bleiben!

Rupert Lay ist ein deutscher Philosoph, Theologe, Unternehmensberater sowie Psychotherapeut, der sich mit Ethik und Kommunikation beschäftigt. 1967 eröffnete Rupert Lay eine psychotherapeutische Praxis. Seit den 1970er Jahren war er zunehmend als Leiter von Managementseminaren engagiert, der zahlreichen Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Politik als Gesprächspartner zur Verfügung stand. Zu seinen Kunden zählen Bundesminister und Vorstandsvorsitzende großer Konzerne. Seit 1988 war Lay auch als Unternehmensberater und Aufsichtsratsmitglied in Unternehmen tätig. Der auch als «Managerpapst» oder «Ethikguru» bezeichnete Lay erhielt 2004 den Fairness-Ehrenpreis der Fairness Stiftung für sein Lebenswerk.

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Rupert Lay war mein Mentor und wurde mir zum wichtigen Freund.

Danke, Rupert!

RMD

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