Seit einem halben Jahr darf ich bei Manage&More mitmachen, einer Aktivität von unternehmerTUM. Ich übe mich dort in der Rolle eines Mentors und habe einen Mentee. Bis vor kurzem wusste ich gar nicht, was ein Mentee ist, mittlerweile bin ich selber ein Mentee und zwar in Sachen Wikipedia. Das ist aber eine andere Geschichte.

Mein Mentee heißt Michael, er passt also auch vom Namen gut zur Überschrift. Michael ist ein sympathischer und authentischer Typ, früher hätte man gesagt, „einer mit dem man Pferde stehlen gehen kann“. Alle 4 – 6 Wochen treffen wir uns und sprechen über ein vorher vereinbartes Thema. Mal berichtet der eine und der andere spiegelt und fragt nach und mal machen wir das anders herum. So lernen wir voneinander einiges. Zum letzten Treffen hat Michael mir eine E-Mail gesendet: „Lass uns doch mal über Motivation sprechen!?“ Das Thema hat mich angesprochen. Denke ich doch oft selbst genug darüber nach, wie meine Motivationslage so ist und warum ich für manche Themen gar nicht zu motivieren bin. Vorbereitet hab ich mich auf das Treffen zu erstmal mal, in dem ich – wie fast immer – den Begriff in Wikepedia gesucht habe. Da stand einiges zu Motivation drin. Ich habe es ausgedruckt, es waren 13 Seiten – und in der Tat war kaum etwas Falsches oder wirklich Unwichtiges dabei.

Michael wollte über Motivation mit mir sprechen, weil ihm in einem Feedback-Gespräch zurück gemeldet wurde, dass er ab und zu in Besprechungen seine Unlust zu gewissen Themen nicht verbergen könne und durch dieses „Fehlverhalten“ die anderen Teilnehmer der Besprechung demotivieren würde. Und wie alle anständigen Menschen hat er zuerst die Schuld bei sich selbst gesucht. Aber Heucheln ist nun mal gar nicht so sein Ding.

Die spannende Frage war: Was soll man machen, wenn man in einer Besprechung an einem Thema mitwirken muss, das einem völlig unsinnig erscheint, man aber aus irgendwelchen Sachzwängen dabei sein muss. Ich glaube, das passiert uns allen hin und wieder – und wahrscheinlich in größeren Organisation noch häufiger als in kleinen.

Soll man dann heucheln, das Desinteresse verbergen und einfach aufs Tempo drücken, damit die grausame Besprechung schnell zu Ende geht und man sich dann ganz schnell wieder seinen wichtigen und geliebten Aufgaben widmen kann? Oder soll man den anderen Beteiligten ehrlich sagen, das man das Thema für nicht relevant hält, die eigene Beteiligung deswegen eh nicht zielführend wäre und dann die Besprechung mit einem freundlichen „Das könnt Ihr ohne mich ja eh viel besser, ruft mich an, wenn ihr das Thema durch habt!“ verlassen?

Eine andere Idee: Man könnte sich auch das ungeliebte Thema zu eigen machen und sich die Frage stellen, welche Bedingungen denn erfüllt sein müssten, damit man es selber auch für sinnvoll erachten kann? Dann würde man sicher gute Argumente finden, die man trefflich einsetzen könnte oder die aber den eigenen Standpunkt verändern würden.

Wenn man aber wirklich der Meinung ist, dass das Thema absoluter Blödsinn ist, dann müsste man doch die Zivilcourage aufbringen, dies zu formulieren und einen innovativen Verbesserungsvorschlag zu machen – auch wenn man vor der Macht von entpersonalisierten und sich verselbstständigten Systemen resigniert hat und keine Chance sieht, etwas positiv zu wenden.

Wie man sieht, das Problem ist nicht einfach. Ich glaube, dass Heucheln und „Gute Miene zum bösen Spiel machen“ die schlechteste Empfehlung ist.

Wir haben dann über ES, ICH und ÜBER-ICH (Freud) gesprochen, dass diese drei Teile „zentriert“ sein sollten. Wir haben gemerkt, dass wir beide (mindestens) eine Klasse besser sind, wenn uns eine Aufgabe motiviert und dass die Motivation von Innen herauskommen muss. Wenn sie von außen durch materielle Anreize oder Zielvereinbarungen unterstützt wird, dann sinkt unsere Motivation erstaunlicherweise wieder. So kamen wir auf die Begriffe „Intrinsische“ und „Extrinsische“ Motivation, beide sind in Wikipedia unter Motivation exzellent beschrieben.

Dann habe ich dem Michael noch vom „Motivationsbusen“ berichtet. Da geht es um die Frage, wie die Leistung von Menschen von der kollektiven und individuellen Zufriedenheit in einem Unternehmen abhängt. Man denke sich einen Graphen, auf der X-Achse ist ganz links die „totale Zufriedenheit“ und ganz rechts die „totale Unzufriedenheit“. Die Y-Achse beschreibt das Maß der erbrachten Leistung. Links und rechts außen ist die Leistung bei Null. Von links kommend steigt der Graph an, das heißt von hoher Zufriedenheit kommend steigt mit zunehmendem Anteil der Unzufriedenheit die Leistung, verweilt dann länger auf einem Plateau, um bei dann überwiegender Unzufriedenheit ab zu fallen. Mit weiter zunehmender Unzufriedenheit steigt die Kurve ein zweites Mal, steiler als vorher, um dann abrupt nach unten zu fallen.

Wir haben also einen Graph mit zwei Hügeln, daher auch der Name. Das linke Hügel auf der Seite der Zufriedenheit ist ein wenig niedriger als der rechte, aber wesentlich breiter. Der rechte Hügel – auf der Seite der Unzufriedenheit – ist schmal, auf der rechten Seite geht es ganz steil (fast senkrecht) nach unten. Die Theorie des „Motivationsbusen“ geht davon aus, dass es nachhaltiger fürs Unternehmen ist, wenn die Menschen im Unternehmen sich den Grad der Zufriedenheit/Unzufriedenheit betreffend auf dem ersten (linken) Plateau bewegen. Unvermeidbare Veränderungen der Zufriedenheit führen dann nicht zu sofort zu wesentlicher Leistungsreduktion. Auf dem schmalen rechten Hügel dagegen können kleine Veränderungen der Zufriedenheit sehr schnell zu abrupten Leistungsabbruch führen, sei es nach rechts (Ausfall durch Überarbeitung) oder nach links ins Leistungstal (Innere Kündigung). Ich habe den Eindruck, dass es Unternehmen gibt, die versuchen, ihre Mitarbeiter in wesentlicher Unzufriedenheit auf dem schmalen rechten Plateau in höherer Unzufriedenheit zu halten, um eine leicht höhere Leistung zu bekommen und das Problem des drohenden abrupten Ausfalls durch extrem hohe Gehältern zu verhindern versuchen. Das könnte gerade für amerikanische Unternehmen zutreffen, obwohl die Theorie aus Amerika kommt.

Obwohl ich die Literatur zum „Motivationsbusen“ noch gut in Erinnerung habe, habe ich den sie weder in Wikipedia noch in Google (zumindest auf Deutsch) gefunden. So etwas gibt es tatsächlich noch, dass man eine bekannte Theorie nicht auf Anhieb im Internet findet! Jetzt hätte ich natürlich Lust, sofort zu recherchieren und zumindest für Wikipedia einen Artikel zu schreiben, aber im Hauptberuf bin ich ja Unternehmensleiter und
😉 seit ein paar Wochen haben wir ja ganz plötzlich wirtschaftlich schwierige Zeiten!

Artikel schreiben und Reden halten sind ja wie auch der Blog nur ein Hobby von mir und stehen dann nur an zweiter Stelle. Ja, wenn man nur mehr Zeit hätte …

Da fällt mir doch wieder ein kleines Lied (Vorsicht – Musik) ein: Gene Pitney – If I Only Had Time …

RMD

3 Kommentare zu “Manage & More, Mentor & Mentee, Motivation und der Motivationsbusen ♫”

  1. Chris Wood (Sonntag, der 9. November 2008)

    It seems to me that the x-axis should show stress or pressure rather than discontent. At the origin, with zero performance, there is zero stress rather than total contentment. People are not content with zero stress; otherwise they would not indulge in competitive (amateur) sport.
    Also the time axis is neglected. People do not go from the zero performance cleavage to high performance when stress is increased. Rather, as stress (pressure) is steadily increased from zero, performance increases until burnout comes. With luck the highest performance may be held for some time. But if pressure is reduced, the worker may suddenly start to feel very tired. Also then he may find time to consider whether he really wants to live like that.
    Chris

  2. test1 (Montag, der 9. Februar 2009)

    Es heißt Leistungsbusen und nicht Motivationsbusen

  3. Manage & More, Mentor & Mentee, Motivation und der Motivationsbusen ♫ | Initiative Wirtschaftsdemokratie (Donnerstag, der 20. Februar 2014)

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