Roland Dürre
Sonntag, der 1. Juni 2008

Monokultur, Multikultur, Shareholder Value – Nachtrag

Hier noch ein Summery ermuntert durch Rückmeldungen und Kommentare zu meinem Artikel Korruption …

Wachstum

Obwohl ich persönlich skeptisch bin, ob Wachstum wirklich das Maß aller Dinge ist, meine ich, dass ein mächtiger Konzern wachsen muss, zumindest solange es ein wirtschaftliches Gesamtwachstum gibt, vom notwendigen Ausgleich der realen Inflation ganz zu schweigen. Allerdings meine ich nicht, dass alle Teile des Ganzen immer wachsen können oder müssen. Vielmehr glaube ich, dass es durchaus zulässig ist, dass ein Geschäftsfeld auch mal in eine Nische schrumpfen kann, sich dort vielleicht sogar für Jahrzehnte (!) befinden darf und dann wieder groß herauskommen kann. Oder auch mal ein paar Jahre z.B. aufgrund eines Prozesses der Gesundschrumpfung im Wachstum stagniert. Es ist völlig ausreichend, wenn die saldierte Summe aller Teile solide wächst.

Know-how und Image (Marke)

Gerade bei Technologie-Unternehmen sind Know-how und Wissen sowie die Marke (der Ruf des Unternehmens) die wichtigsten Werte und notwendige Voraussetzung für eine langfristige und nachhaltige Entwicklung. Dabei verstehe ich unter langfristig gerne auch eine Zeitspanne von hundert oder mehr Jahren (Siemens gibt es seit deutlich mehr als 100 Jahren). Wenn der Konzern auf stabilsten finanziellen Füssen steht (sprich die „Bank“ ist), so ist das hilfreich und nützlich, weil er dann mit Geduld und Weisheit sein Know-how, seine Marke und seinen Ruf weiter pflegen und entwickeln kann.

Erfolgsregeln einer Multikultur

Ich meine, dass ein Konzern durchaus aus vielen verschiedenen Geschäftsfeldern auch völlig unterschiedlicher Größe bestehen soll und wahrscheinlich sogar muss, will er denn „langfristig“ erfolgreich arbeiten. Die einzige Regel muss sein (und das bezeichne ich mit „deutscher“ Unternehmenskultur), dass alle Bereiche in der Regel und überwiegend profitabel arbeiten müssen und einen Wertbeitrag zum Anspruch der Marke – z.B. durch Lieferung von absoluter Qualität – leisten müssen. Aber die Vielfalt – auch wenn einzelne Bereiche als Folge von harten Sanierungsmaßnahmen im Weltmarkt scheinbar unbedeutend werden oder in Nischen überleben müssen – garantiert das langfristige prosperierende Leben.

Probleme der Monokultur

Ich glaube nicht, dass es ein vernünftiges unternehmerisches Ziel ist, ein oder mehrere Geschäftsfelder aufbauen zu wollen, die ganz stringent in einer Branche weltweit die Nummer 1 oder 2 sein sollen. Das hieße, durch Management schnell eine Sondersituation anzustreben, wie sie z.B. Ausnahmeunternehmen wie CocoCola oder Intel durch geschichtlich einzigartige Situationen und mit viel Glück erreicht haben. Ich bezweifle die Machbarkeit und Erfolgswahrscheinlichkeit eines solchen Unterfangens. Solche außergewöhnliche Erfolgsgeschichten kann auch bestes Management nicht geplant erreichen und garantieren. Und selbst wenn es gelingt, stellt sich die Frage der Nachhaltigkeit (sustainability) solcher künstlich geschaffener und nicht über Jahrzehnte gewachsener Marktmacht-Strukturen.

Die Irrtümer der deutschen Konzerne

Mehr als 50 Jahre von Wachstum und Wohlstand in Mitteleuropa und besonders in Deutschland haben bei Menschen wie Unternehmen natürlich auch negative Entwicklungen verursacht. Anspruchsdenken, Überalterung und mangelnde Flexibilität sind solche schädliche Folgen. Diese internen Probleme der Konzerne wurden mit unzureichenden und einseitigen Mitteln wie Vorruhestand bekämpft, tiefgreifende Veränderungen nur halbherzig in Angriff genommen oder von widrigen Rahmenbedingungen oft im Keim erstickt. Eine strukturelle Veränderung der Unternehmenskultur und -struktur ist bei den großen Konzernen in der Regel nur in völlig unzureichendem Ausmaß gelungen.

Die Ursachen für Misserfolge wurden aber nicht im Inneren gesucht, sondern der „bösen“ Umwelt (Globalisierung …) zugeschrieben, der man mit „strategischen“ Maßnahmen und den von mir kritisierten oberflächlichen Dogmen wie „Shareholder value“ begegnen wollte. Das Abschalten, Abspalten oder Zerschlagen von schrumpfenden oder nicht mehr profitablen Geschäftsbereichen und die Konzentration auf einige wenige Themen mit dem Ziel der globalen Marktführerschaft war die vermeintliche Wundermedizin.

Besser wäre es gewesen, so weit wie möglich jeden einzelnen Bereich zu sanieren, auch mit der Konsequenz einer Schrumpfung und Reduzierung der Marktbedeutung aber mit der Bewahrung des vitalen Know-Hows. Und am „Tage X“ wäre man dann vielleicht wieder aus der Nische herausgekommen …

Jetzt stellt man verwundert fest, dass die verbliebenen Bereiche natürlich dieselben Probleme haben wie die schon aufgelösten. Das Know-how der aufgelösten ist aber unwiderruflich verloren gegangen. So wird aus einem Technologiekonzern eine (Technologie-?) Beteiligungsgesellschaft, die darf dann aber nicht mehr in Größenordnung 100.000 sondern ein paar 1000 oder höchstens 10.000 Mitarbeitern beschäftigen. Vielleicht ist diese dann sogar profitabel, aber es bleibt doch ein großes Fragezeichen ob das alles im Interesse der Stakeholder bzw. der Menschen in Deutschland und Europa ist. Wobei das ja schon lange nicht mehr das Thema ist.

RMD

1 Kommentar zu “Monokultur, Multikultur, Shareholder Value – Nachtrag”

  1. Eugen (Sonntag, der 1. Juni 2008)

    Der „Untergang“ der Wirtschaft ist in erster Linie auf das Zurückdrängen der UnternehmeR zurückzuführen. Die heutigen UnternehmeN sind Ansammlungen von Angestellten, die allesamt ohne Mut zum Risiko dafür mit übergroßem Anspruchsdenken ausgestattet sind.
    Die Mini-GmbH wird den UnternehmeRn den Todesstoß geben.

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