Roland Dürre
Mittwoch, der 13. April 2011

Unternehmenstrategie: Schlechte Ziele – schlechte Strategie

Mein Vortrag beim IF-Forum Mensch&Management, 11. April 2011, InterFace AG Unterhaching

Ausführliche Auszüge aus meinem Vortrag finden sich in meinem „bisher nicht gehaltenen“ Vortrag. Hier eine Kurzfassung der aus diesem Vortrag stammenden Gedanken, ergänzt durch zwei weitere Punkte.

Gestartet bin ich mit der Frage:

Was ist denn überhaupt die Motivation und der Zweck für das Definieren von Zielen und Entwickeln von Strategien?

Die Antwort aus dem Publikum war:

Man setzt sich Ziele und entwickelt Strategien, um wirtschaftlichen Erfolg zu haben.

Erfolg ist auch meine Antwort. Das Wort wirtschaftlich streiche ich, denn ich weiß, dass sich für die meisten Menschen der Begriff des Erfolges nicht auf die wirtschaftliche Dimension beschränkt.

Dann habe ich mich ein wenig über Ziele lustig gemacht (siehe den Verweis auf den „nicht gehaltenen“ Vortrag). Und versucht zu zeigen, wie schwierig (wahrscheinlich unmöglich) Führen ist, folgt man der Methode „Ziele setzen, Strategien entwickeln, operativ umsetzen“.

Weiter habe ich ausgeführt, dass über materielle Belohnung definierte Ziele schlechte Ziele sind. Das wissen die meisten Unternehmer und Manager, so entsteht oft eine gewisse Ratlosigkeit bei der Festlegung von Zielen und Entwicklung einer Strategie.

Das macht aber nichts. Denn es gibt ein sinnvolles strategisches Ziel von wirklich unternehmerischer Qualität:

Die Kultur des Unternehmens!

So sollte das oberste strategisches Ziel das Schaffen, die Pflege und die Stärkung einer zum Unternehmen passenden Unternehmenskultur mit folgenden oder ähnlichen Eigenschaften sein:

  • Nicht feindselig (menschenfreundlich),
  • Sinn schaffend,
  • Basierend auf Vertrauen und Werten,
  • Mit dem Willen, Menschen nicht klein und unfrei zu machen,
  • Nach Attributen strebend wie klar, transparent und fair,
  • Verträglich mit dem Gemeinwohl,
  • Die Entwicklung von Leben in vielfältiger Dimensionen seiner Mitarbeiter und Stakeholder unterstützend und
  • Ausgestattet mit der Fähigkeit, sich verantwortet weiter entwickeln zu können.

Die Unternehmenskultur ist das Primärziel, es ist wichtig und herausfordernd. Ziele, wie stabile wirtschaftliche Entwicklung, gesunde Profitabilität, Wachstum, weil es Spaß macht usw. sind eigentlich selbstverständliche Sekundärziele.

Ziele wie „Marktführer werden“ und ähnliche Aussagen sind für mich kranke Ziele.

Und eine Stückzahlplanung (wir wollen drei Millionen Stück verkaufen ..) betrachte ich als operative Ziele, die mit Strategie nichts zu tun haben.

Diesen längeren Teil meines Vortrages habe ich gegen Ende um zwei mir persönlich besonders wichtige Gedanken/Fragen erweitert:

1) Wie schafft man es, dass (fast) alle im Unternehmen „P“ (P für Partner) spielen?

und

2) Menschen und Teams sind oft bis zum geht nicht mehr belastbar. Wann ist es erlaubt, dies zu nutzen?

P-Denken und Verzicht auf unnötige Belastung für Menschen und Teams sind weitere wichtige Ziele für die Entwicklung einer zukunftsorientierten Unternehmenskultur.

Zum ersten: „P“ für Partner

Die Spieltheorie versucht immer wieder Spiele zu erfinden, die zeigen, dass p-Spielen mehr Erfolg für alle Beteiligten (Gefangenen-Dilemma und manche mehr) bringt. Die Philosophie versucht ab und zu pragmatisch zu werden und nimmt dann Anleihen bei der Spieltheorie. Die Spieltheorie selbst würde sich gerne in die Unternehmensforschung bewegen. Insofern gibt es sogar eine „wissenschaftliche“ Begründung fürs P-Spielen.

Aber wie funktioniert das?

Vorbereitung für die Live-Übertragung

Bei den Entlohnungsverfahren fällt mir dazu nur ein, dass mir eine „gerechte“ Beteiligung am Erfolg des Gesamtunternehmens nützlich erscheint. Dieses Ziel hat sicher auch die generellen Schwächen aller materiellen Zielvereinbarungen, aber immer hin könnte sie dem S-Spiel einzelner ein wenig entgegen wirken.

Hierarchien wird es wahrscheinlich immer geben. Ob sie wirklich notwendig sind, weiß ich nicht. Es sollten aber „Verantwortungs-“ und keine „Vorgesetzten-Hierarchien“ sein! Und die Position in der Hierarchie sollte nicht taktisch-technisch willkürlich erfolgen, sondern eher automatisch vom Können und sozialen Ansehen der Menschen bestimmt werden.

Wenn es Hierarchien gibt (gegen muss?), dann in einer Kultur der Subsidiarität. Und das geht nicht mit materieller Belohnung. Hier geht es um eine vernünftige Delegation von Verantwortung (im Sinne von Abgeben) und um klare Regeln, die hinein regieren über Hierarchien reduzieren.

Wichtig ist die Beteiligung möglichst vieler (aller) gerade auch an den „strategischen“ Fragen und an der Unterstützung der Entwicklung der Kultur. Und die Bereitschaft aller, Verantwortung zu übernehmen und an den täglichen Entscheidungen mitzuwirken.

Voraussetzung für P-Spiele ist Kollaboration auf Augenhöhe, agiles Zusammenarbeiten mit einem gemeinsamen und sinnvollem Ziel.

Eine Unternehmenskultur in Richtung „Alle spielen P“ ist ein wichtiges strategisches Teilziel.

Zum zweiten: Belastbarkeit!

Nach meiner Wahrnehmung sind Menschen unheimlich belastbar und ihren sozialen Beziehungen oft treu bis zum geht nicht mehr. Wie lange ertragen oft Partner eine unglückliche Beziehung oder Ehe. Wie lange halten Sklaven ihrem Herrn die Treue. Das gilt auch für Teams und größere Gemeinschaften. Wie viel braucht es, damit sich ein Volk seinem ungerechten Diktator gegenüber auflehnt? Oder Soldaten, die viele Jahre für eine ungerechte Sache kämpfen.

Der Grund dürfte ein ganz einfacher sein. Menschen sind soziale Wesen, die an der Gemeinschaft hängen, der sie zugehören. Die Urangst des Menschen scheint es zu sein ausgestoßen zu werden. Schon als Embryo erlebt er  die Angst, abgestoßen oder abgetrieben zu werden. Menschen sind wohl tatsächlich bereit, vieles auf sich zu nehmen, um ihren gewohnten Lebensrahmen nicht verlassen zu müssen.

Die Arbeit in einem Unternehmen ist für Menschen etwas ganz wichtiges. Nicht nur das Einkommen, nein vor allem die soziale Heimat, die sie bei der Arbeit finden, ist ein großer Wert. Deshalb sind sie bereit, einiges (alles) auf sich zu nehmen, nur dass sie dabei bleiben dürfen und ihre soziale Geborgenheit
am Arbeitsplatz und im Team nicht zu verlieren.

Die deutsche Wirtschaft gilt „als leistungsfähiger denn je“. Gleichzeitig „hat jeder zweite Mitarbeiter in Deutschland innerlich gekündigt“. Diese vor kurzem zu lesende Nachricht stützt meine These.

Ein Unternehmer oder Manager will und muss seine Ziele erreichen. Manch einer macht das auf die „taffe“ Tour. Er weiß, dass sein Team einiges aushält, und nutzt dies bewusst oder unbewusst, um seine Ziele zu erreichen. Wenn die Ziele härter werden, wird das Team halt mehr belastet. Manager mit der einfachen Strategie, die Belastbarkeit von Teams und Menschen bewusst für den Erfolg zu nutzen, sind oft sehr erfolgreich (auch für längere Zeit). Ihr Ansehen, Ruhm und Gehalt wird immer größer. Bis sie dann irgend wann mal scheitern, was aber nicht sein muss.

Ich meine, explizites Führungsziel sollte sein, die Belastbarkeit eines Teams so wenig wie möglich auszunutzen. Belastbarkeit als Strategie darf nur „ultima ratio“ sein, wenn das Unternehmen gefährdet ist. Und jedes Unternehmen kommt mal in die Krise, ganz gleich ob die Ursachen äußere oder innere sind.

Und dann ist man froh, wenn Reserven vorhanden sind, wie eben die Belastbarkeit der Menschen im Unternehmen. Und wenn wirklich Solidarität möglich ist.

Ich kenne Firmen, da war es in der Krise möglich, die Gehälter zu halbieren. Das hätten diese nie geschafft, wenn sie die Reserve der Belastbarkeit schon vorher eingesetzt hätten, nur um vorgegebene Ziele zu erreichen.

Und ich kenne Firmen, die genau das gemacht haben. Sie haben ihre Mitarbeiter und Teams über Jahre, wenn nicht gar Jahrzehnte an der Grenze der Belastbarkeit gehalten. Als dann eine essentielle Krise kam, waren die Mitarbeiter stur, haben kein Entgegengekommen gezeigt, gemauert und nur noch auf ihre Abfindungen (quasi als Wiedergutmachung) beharrt.

Man sieht: auch der Verzicht auf die Ausnutzung der sozialen Abhängigkeit und Gutmütigkeit von Menschen und Teams ist ein wichtiges strategisches Teilziel bei der Entwicklung von Unternehmenskultur.

So haben wir noch zwei „gute“ Ziele gefunden.

RMD

P.S.
Alle Fotos in diesem Artikel sind von Rolo Zollner. Wir sind immer wieder begeistert, wie gut es dem Rolo gelingt, Situationen und Emotionen in seinen Bildern einzufangen.

4 Kommentare zu “Unternehmenstrategie: Schlechte Ziele – schlechte Strategie”

  1. Chris Wood (Mittwoch, der 13. April 2011)

    Sehr gut Roland! Nur verstehe ich nicht wie „leistungsfähiger denn je“ zu „jeder zweite Mitarbeiter hat innerlich gekündigt“ passt. Ist es das früher noch mehr hatten innerlich gekündigt? Oder ist es das die Wirtschaft leistungsfähig ist, aber tatsächlich wenig leistet; (wegen innerlichen Kündigungen)? Oder ist jeder zweite Mitarbeiter sowieso unwichtig?

  2. rd (Mittwoch, der 13. April 2011)

    Lieber Chris,

    vielen Dank für Deine Rückmeldung!

    Deine Frage wurde übrigens auch von brand eins im März-Heft gestellt:

    Wie kann es sein, dass die Wirtschaft boomt, obwohl die Mehrheit der Beschäftigten innerlich gekündigt hat, wie Gallup regelmäßig ermittelt?

    Aber „innerliche Kündigung“ heißt ja nicht, dass die Menschen wenig leisten. Im Gegenteil, es kann sein, dass Menschen, die wahnsinnig viel leisten, immer unzufriedener werden und innerlich kündigen, obwohl sie schuften wie die Tiere (im wahrsten Sinne des Wortes).

    In meinem Artikel „Motivationsbusen“ (einfach den Begriff suchen) habe ich dazu Stellung genommen. Das Problem bei der Kombination „Höchstleistung und innere Kündigung“ ist, dass die Verhältnisse sehr instabil werden und ganz schnell zum Zusammenbruch (burnout) oder zur Kündigung des Mitarbeiters führen können.

  3. Chris Wood (Donnerstag, der 14. April 2011)

    No Roland, after “innerliche Kündigung” people are always unproductive. I am sure I have more experience in this area than you do!

  4. rd (Freitag, der 15. April 2011)

    @Chris: Denke doch mal an die Wirtschaft des Deutschen Reiches in den Kriegsjahren. Die war von enormer Effizienz, obwohl die meisten „Mitarbeiter“ innerlich gekündigt hatten, viele sogar Zwangsarbeit leisten mussten.

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