Roland Dürre
Mittwoch, der 7. Januar 2015

Unternehmertagebuch #106 – Umorganisation & Teamgröße.

"Mein Leben nach InterFace ?"

„Beyond Leading“

Ein junger Informatiker, der für einen großen amerikanischen IT-Konzern in dessen deutscher Tochtergesellschaft arbeitet, hat mir vor kurzem berichtet:

„Ich werde in meiner Arbeit unterfordert. Das Problem ist, dass ich jetzt in gut einem Jahr schon den dritten Chef habe. Und der kennt mich gar nicht. So weiß keiner was ich wirklich kann. Das ärgert mich und ich werde mir einen neuen Job suchen, der meinem Können gerecht wird.“

Große Unternehmen und Konzerne organisieren sich in immer kürzeren Abständen neu. Sie wollen zeigen, dass sie fähig und willens sind auf Veränderung zu reagieren. Die Effizienz soll gesteigert und Kosten gesenkt werden. Man will klar machen, dass man die Bedürfnisse des Marktes versteht und sich neu formiert. Oft erfolgt die Umorganisation ohne Not, aber irgend einen Grund gibt es immer.

Ab und zu reicht auch schon ein Vorstandswechsel, denn der Neue muss ja irgendwie zeigen, dass er etwas verändert. Bei solch einer Umorganisation passiert es dann schon mal, dass in der Folge zwei Drittel und mehr der Mitarbeiter plötzlich einen neuen Chef haben, den sie vorher gar nicht oder nur aus der Ferne kannten.

Ich bin sehr skeptisch, ob diese Tendenz zur Umorganisation in immer kürzeren Zeitabständen den Unternehmen gut tut. Eine gelingende „Führungs-Arbeit“ setzt voraus, dass man sich vertraut. Und die erste Voraussetzung für Vertrauen ist, dass man sich kennt. Und so man zumindest ein wenig über die Werte, Erwartungen, Interessen und Bedürfnisse der Menschen wie auch ihre Fähigkeiten und besonderen Talente Bescheid weiß.

Führungskräfte sind heute für viel mehr Menschen „disziplinarisch“ zuständig. Früher hatte ein „Chef“ vielleicht um die 7 Mitarbeiter, für die er direkt verantwortlich war. Heute sind es oft ein mehrfaches davon. Das macht Führen nicht einfacher, fehlt doch einfach die Zeit für den Einzelnen. Nicht umsonst geben die meisten Mitarbeiter in Umfragen an, dass sie sich mehr Zeit von ihrem Vorgesetzten wünschten.

Das HR-Department („Human Resource“) soll den Verlust des direkten Vorgesetzten mit genug Zeit für Führung kompensieren und setzt dabei auf ausgeklügelte HR-Software. Diese enthält auch filigrane Bewertungen der Mitarbeiter. Die Führungsarbeit wird in gekünstelte Personalprozesse gegossen. Externe Führungs-Unterstützung wird eingesetzt, bei der unternehmensfremde Personalberater die internen Mitarbeiter einem „Profiling“ unterwerfen und „professionelle“ Feedback-Gespäche mit diesen führen.

Dass das funktioniert, daran zweifele ich sehr. Im Gegenteil, wenn ein Fremder z.B. einen langjährigen Mitarbeiter professionell „verprobt“ und ihm dann erklärt, was für ein Typ von Mensch er ist, so führt das oft zu skurrilen bis gespenstischen Gesprächs-Situationen, die häufig zu Frust und mindestens „innerer Kündigung“ führen.

Zusammenfassend würde ich sagen, dass bei jeder Umorganisation in großen Konzernen wie in kleinen Unternehmen sehr behutsam vorgegangen werden muss. Auch die Bildung (zu) großer Teams mit nur einem Personalverantwortlichen muss wohl überlegt sein. Leichtfertige und radikale Maßnahmen schaden hier in der Regel mehr als sie bringen. Der Wandel braucht sicher eine permanente Veränderung auch der eigenen Organisation (im Aufbau wie im Ablauf), die sollte aber kontinuierlich und gut durchdacht stattfinden.

RMD

P.S.
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