Das ist auch so eine Frage, die man gar nicht so einfach beantworten kann. Von viel zu vielen Parametern und Einflußgrößen hängt das ab. Und sicher auch von unternehmerischen Zielsetzungen wie Nachhaltigkeit und Gemeinwohl-Ökonomie.
Immer wird diskutiert und werde ich gefragt, was die „richtige“ Rendite für ein Unternehmen einer bestimmten Ausprägung in einer definierten Branche wäre. Immer wieder höre ich absurde Zahlen, die da gefordert sind und für viele Unternehmen utopisch sind. Deswegen in diesem Artikel der ein Versuch einer vernünftigen Stellungnahme.
Wem es beim Lesen schon jetzt oder im folgenden langweilig wird, der soll doch bitte bei der nächsten fetten Überschrift „Alles Bullshit?“ weitermachen.
Zuerst komme ich noch mal zur Definition des Begriffs „Rendite“. Es gibt Umsatz- und Kapitalrendite. Beides sind Prozentsätze, die angeben wie hoch der Anteil des Gewinns vom Umsatz oder bezogen auf das Kapital ist. Das klingt einfach.
Ein Hinweis:
Die triviale Tatsache wird oft völlig vergessen, dass schon eine kleine Umsatzrendite eine riesige Kapitalrendite sein kann. Der Umsatz sollte ja ein Vielfaches des eingesetzten Kapitals sein. Und wenn ich einen Umsatz habe, der z.B. nur das 50-fache des eingesetzen Kapitals ist, dann bedeutet eine Umsatzrendite von nur 2 % plötzlich eine Kapitalrendite von 100 %! In den 50- und 60-iger Jahren zum Beispiel hat man in der deutschen Wirtschaft vor allem auf die Kapitalrendite geschaut – und es ist verblüffend, welch niedrige Zahlen (sogar im unteren einstelligen Prozentbereich) da bei seriösen Unternehmen wie Siemens oder VW als gut galten.
Zweiter Hinweis:
Die „richtige“ absolute Zahl für den Gewinn (was ist denn der Gewinn und wie hoch ist er tatsächlich?), der ja die Rendite zum Umsatz ausmacht, zu ermitteln ist auch schwierig. Begriff und die Bezugsgröße sind oft unklar definiert. So wird normalerweise der EBIT (earnings before interest and taxes) für die Berechnung der Umsatz-Rendite genommen.
Dritter Hinweis:
Aber auch der letzte Deckungsbeitrag aus der betriebswirtschaftlichen Abrechnung ist eine zwar valide und trotzdem nicht leicht zu bewertendde Basis. Die Boni für Mitarbeiter oder/und Vorstände als Teile des Gehaltes sind bei im schon abgezogen. Die wurden aber nur fällig, weil die „Ertragskraft“ des Unternehmens ja sehr gut war, so auch besser als der EBIT, der ja durch die Erfolgstantiemen für die Kollegen reduziert wurde. Also wäre die Frage, ob man diese nicht zumindest gedanklich dem Ergebnis dazuschlagen sollte.
Vierter Hinweis:
Auch „Investitionen“ in Produkte (die ja zum Beispiel bei der Entwicklung eines SW-Produkts buchhalterisch gar keine sind Investitionen sondern Gehaltskosten oder Ausgaben für Dienstleistungen sind) reduzieren buchhalterisch den EBIT, denn die entstandene SW kann und darf / muss ja bei uns nicht wertmäßig bilanziert werden. So ist es auch mit manch anderen Investitionen in die Zukunft, die nicht bilanzierbar sind wie Ausbildung oder Reputation des Unternehmens. Sie schmälern die Rendite, sind aber wichtige „Investitionen“ in die Zukunft des Unternehmens.
Fünfter Hinweis:
Ich schlage vor, dies aber als selbstverständliche unternehmerische Pflicht zu sehen und unter Rendite zuerst Mal die „Ertragskraft des Unternehmens“ zu verstehen, die sich im letzten Deckungsbeitrag wiederfindet. Den Rest (was alles für die Zukunft gemacht wurde oder was bei schlechterer Ertragskraft wahrscheinlich unterblieben wäre wie extensive Weiterbildungskosten, Team Building, Erfolgsfeiern, Luxus aber auch „Investitionen“ in eigene Werkzeuge und ähnliches)“ notiere ich mir grob „im Hinterkopf“.
Sechster Hinweis:
Bei der Beurteilung der Situation des Unternehmens kann ich gerne virtuell auf die Rendite daraufschlagen. Abziehen dagegen tue ich versteckte Belastungen und Risiken des Unternehmens, die ich als Unternehmer ja auch am besten weiß. So kann ich am besten neben den Zahlen abschätzen, wie das Unternehmen steht.
Siebenter Hinweis:
Was die Höhe des Gewinns (der Rendite) betrifft, spielen da viele Fakten eine Rolle. Die Unternehmensgröße kann eine Rolle spielen. Es gibt kritische Größen geben, die unteroptimal sind. Gerade kleine Firmen können so schlank geführt werden, dass sie eine hohe Rendite erwirtschaften. Weil ein großes Kostenbewusstsein herrscht, es nur wenig Infrastruktur und Administration gibt, alle kontieren, vieles einfach so nebenher erledigt wird und den Rest der Gründerchef macht.
Achter Hinweis:
Natürlich ist die Branche mit entscheidend. Im Großhandel mit Massengütern kann eine verschwindend geringe Umsatzrendite ein ertragreiches Geschäft bewirken. Und bei Dienstleistung in Nischen kann eine hohe Rendite dann auch mal einbrechen und zu wenig zum Überleben sein.
Neunter Hinweis:
Wachstum kostet in der Regel Geld und senkt so die Rendite. Die Rendite darf also nie isoliert vom Wachstum betrachtet werden. Wachstum ist kein Wert an sich, aber ein vernünftiges organisches Wachstum ist dürfte für Unternehmen ganz natürlich und notwendig sein.
Zehnter Hinweis:
Im Dienstleistungsbereich geht Wachstum entweder durch Erhöhung der Stundensätze oder den Einsatz von mehr Menschen, sprich mehr Mitarbeitern. Stundensätze erhöhen wird immer schwieriger. Also erfordert Wachstum Investitionen. Man benötigt mehr Mitarbeiter. Mitarbeiter finden kostet viel Aufwand und Zeit. Junge Mitarbeiter wie zum wie Uni-Abgänger brauchen oft längere Einarbeitungs- und Ausbildungszeiten. Ein Headhunter (davon rate ich ja in der Regel ab), der „fertige“ Mitarbeiter besorgt, kostet auch ziemlich viel Geld und damit Rendite. Aber auch fertige Mitarbeiter werden in der Regel zuerst mal die Auslastung verschlechtern.
Elfter Hinweis:
Man sieht, dass Ertrag und Wachstum zusammen gehören. Und Wachstum kostet Geld. So scheint eine inverse Korrelation von Umsatz-Rendite und Umsatz-Wachstum durchaus logisch. Und wahrscheinlich kann bei „gesunden“ Firmen nur durch Wachstums-Pausen wieder die alte Rendite erreicht werden.
Wobei durchaus mal negatives Wachstum oder eine negative Rendite Sinn machen könnten, wenn z.B. Veränderungen in der Umwelt dies erfordern.
Zwölfter Hinweis:
In Zahlen könnte man also x Prozent Wachstum den (in starken Wachstums oft negativen y Prozent Renditenveränderung gegenüberstellen. Eine sehr grobe Faustregel (Formel) könnte sein, dass das prozentuale Wachstum immer deutlich größer sollte als der Rückgang bei der Rendite.
Wenn das Wachstum zum Vorjahr bei einer Dienstleistungsfirma 10 % beträgt und die Umsatzrendite im Vergleich zum Vorjahr gleich geblieben ist, dann ist das schon ziemlich gut. Wenn das Wachstum um 10 % steigt, dann kann es aber gut sein, dass die Rendite um y % z.B. 2 % fällt. Das kann durchaus in Ordnung sein.
Und die Kunst des Unternehmers ist es halt zu gucken, wie man es schafft dass der Gradient des Umsatzwachstum höher ist als der negative Gradient der Umsatzrendite, also x > y bleibt oder wird.
Das alles gilt natürlich nur für eine vorausgesetzte „nachhaltige Entwicklung“ des Unternehmens, zum Beispiel im Sinne von „Gemeinwohl-Ökonomie„. Natürlich kann man mit „Raubbau“ kurzfristig auch mal besonders viel Gewinn machen, da sollte man aber gut aufpassen, dass nicht zu viel Substanz eingebüßt wird.
Dreizehnter Hinweis:
Eine weitere Formel gerade für Start-Ups kommt aus den USA, die 40%-Regel. Hier wird empfohlen:
Your annual revenue growth rate + your operating margin should equal 40%
Das heißt die Summe und von Wachstum und Umsatzrendite sollte immer kritisch
Siehe auch folgenden Kommentar dazu.
Das heißt, man kann eine Summe bilden von Wachstum und Rendite. Wenn ich also 10 % Rendite habe, dann sollte ich 30 % Wachstum haben. Und bei 5 % dann 35 %? Klingt doch ganz logisch. Und das gilt doch sogar für negative Zahlen: Wenn ich eine negative Rendite habe (-10 %), dann muss ich halt 50 % Wachstum haben. Um vielleicht eine besonders starke Marktposition aufzubauen und so einen Investor zu finden.
Alles Bullshit mit der Rendite?
Obwohl ich meine, dass meine Gedanken durchaus ganz vernünftig bzw. aus guten Quellen sind, meine ich, dass die „Rendite-Frage“ der unternehmerisch ganz falsche Ansatz ist. Die Frage, wie gut ist meine Rendite im Vergleich zu anderen Unternehmen, ist mehr eine spielerische Aufgabe – wenn alles so gut läuft, dass man nichts besseres zu tun hat.
Wirklich wichtig ist die Unternehmenskultur. Inwieweit schafft sie einen „Raum“ der Zusammenarbeit, der innovativ wirkt und nicht krank macht. Ist eine echte Partizipation der Menschen im Unternehmen gegeben? Gibt es eine Sinngebung, die nicht von „Bürocracy“ verdeckt wird? Wie ist das Selbstverständnis der Kollegen (Everybody is a champion)? Wie gewinnt man die richtigen Menschen fürs Unternehmen?
Das sind die wichtigen Fragen, die es permanent gilt zu beantworten und an ihnen zu arbeiten. Und das gelingt nur, wenn man die richtigen Menschen an seiner Seite hat. Und die guten Leute einstellt.
Das ist hat absolute Priorität. Diese Überlegungen befreien den Unternehmer natürlich nicht, die selbstverständliche „Kaufmännische Komponente“ ernst zu nehmen und immer geschickt den Zusammenhang zwischen „den Zahlen“ und der „Entwicklung des Unternehmens“ zu beobachten.
Aber wenn man das im Griff hat, dann kommt die gute „Rendite“ von selber. Und wahrscheinlich kann man sich dann daran erfreuen, dass sie in der Regel besser ist als bei den vergleichbaren Unternehmen im Markt.
Und man muss eine ganz andere wichtige Frage lösen:
Wie verteilt man das gute Ergebnis:
- Wieviel wird den Rücklagen zugeführt?
- Welchen Anteil bekommen die Menschen im Unternehmen?
- Was bleibt über für die Ausschüttung an die Shareholder?
Das ist aber dann ein ganz anderes und wie ich finde sehr erfreuliches Thema.
RMD
P.S.
Viele Gedanken in diesem Artikel habe ich Elmar Jürgens zu verdanken. Also ein Danke Schön an Elmar.
P.S.1
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet man in der Drehscheibe!
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