Roland Dürre
Montag, der 9. Januar 2012

Unternehmertagebuch #62 – Zahlen lesen, Zahlen folgen!?

Diesen Artikel habe ich nach einer zermürbenden Diskussion geschrieben. Es ging um Zahlen.

Deshalb hier ein paar betriebswirtschaftliche (und provokative) Thesen.

  1. Aus einer Betrachtung von vergangenen und aktuellen Zahlen eines Unternehmens kann man in der Regel keine für Strategie und Umsetzung nützliche Schlüsse ziehen.
  2. Die Planung der Zukunft eines Unternehmens in Form eines „Budgets“ fördert kluges unternehmerisches Handeln nicht, sondern behindert es.
  3. Zahlen des Unternehmens mögen helfen, Verschwendung zu entdecken.

Ich begründe meine Thesen:

ad 1)

Die betriebswirtschaftliche Auswertung eines Monats oder Jahres besteht aus einer Gewinn und Verlustrechnung (G&V) und einer Bilanz, die gegen die G&V (und umgekehrt) aufgehen muss. Dann gibt es meistens noch beliebig viele „Chef-Übersichten“, die sich auf Warengruppen, Filialen, Einkaufsklassen, Mitarbeiterarten, Sondersituationen und vieles mehr beziehen. Vor dem Wald sieht man oft die Bäume nicht mehr. Die Excel(-)listen feiern wahre Orgien.

Für die unternehmerische Steuerung jedoch sind die Ursachen relevant, die die Zahlen bewirkt haben. Die kann man aber nicht aus den Zahlen herauslesen, sondern nur aus der Vergangenheit und den Geschichten des Unternehmens. Eine Bewertung der Güte von Management-Entscheidungen auf der alleinigen Dimension der Zahlen führt fast zwangsläufig zu  sehr trügerischen Annahmen.

Als Manager reduziert man sich allerdings (zu) gerne auf Zahlen, weil dies die Beschreibung und Diskussion der Realität erleichtert. Es ist aber ein Trugschluss, dass man Realität in Zahlen abbilden kann, weil bei der Abbildung der gesamte Kontext verloren geht. Das ist wie wenn ich eine bunte und komplexe mehrdimensionale Struktur auf ein digitales Schwarzweißmuster mit geringer Auflösung abbilde. Das vielleicht noch im Kopf vorhandene Restwissen wird dann von der Wucht der Zahlen auch noch verdrängt!

So wird die Zahlenanalyse in der Regel in die Irre führen und falsche Ergebnisse liefern. Weiter ergeben sich durch kleine Änderungen bei Regeln (Beispiel Kostenverteilung) leicht völlig neue Schlüsse und ganz andere Bilder. So sind Bewertungsfehler und Fehlschlüsse durch zu viel „Zahlen“ quasi vorprogrammiert. Das Management wird Opfer seiner „biases“, sprich entwickelt Realitätsferne, Hirngespinste und Wahrnehmungsstörungen.

Natürlich kann das Ergebnis der Interpretation von Zahlen auch mal richtig sein, so wie man aus falschen Hypothesen mit korrekten (oder auch falschen) Schlüssen durchaus zu korrekten Ergebnisse kann.

ad 2)

Das Management des Unternehmen muss sich an seiner Innenwelt mit ihrer komplexen Organisation und einer vielleicht noch komplexeren Umwelt orientieren. Wenn es dabei noch versuchen soll, die die Planzahlen einzuhalten, dann wird das im Normalfall unmöglich. Letzten Endes basieren Planzahlen auf Annahmen von (unternehmens-)externen und -internen Ereignissen, die genauso eben nicht eintreffen und deren Folgen sich bestenfalls ausgleichen können. Dazu kommen auch mehr oder weniger relevante „disruptive Ereignisse“.

So wird ziemlich viel geheuchelt und die Ergebnisse dann hin gebogen. Heucheln verursacht aber auch Kosten. So wie der Zwang, die Planung zu erfüllen, schnell zu Fehlentscheidungen führt. Das kann man gut am Beispiel von Einstellungen aufzeigen. Zu leicht stellt man bei sklavischer Planerfüllung zum Beispiel mangelnde Qualität ein oder vergibt die besten Chancen.

Jetzt ist eine Planung als solche nicht nutzlos. Man sollte sie aber mehr als „Simulation“ betrachten, die zeigt, unter welchen Annahmen das Unternehmen eine Chance hat, im „beplanten“ Zeitraum erfolgreich zu bestehen. Wenn der Grund für die  Planung aber ist, dass sie das Management zum Nachdenken anregen soll, dann wunder ich mich. Was ist das für ein Management, dass gezwungen werden muss, über das verantwortete Unternehmen nach zu denken?

Das muss genügen, ansonsten sollte man auf eine Detailplanung und besonders auf die Steuerung des Managements durch Belohnung des Erreichens bei Erreichen oder Übertreffen der Planziele verzichten!

ad 3)

Verschwendung sollte man (immer!) vermeiden. Die Zahlen können aufzeigen (auch das tun sie meistens nicht ausreichend), dass Verschwendung statt findet. Aber nur aus den Zahlen kann man nicht ableiten, wie man dann am richtigen Ort spart.

Zusammenfassung:

Dass ein Unternehmen dominant über Zahlen und Logik gesteuert werden kann, ist eine veraltete Annahme. Bis Mitte der fünfziger Jahre des letzten Jahrhunderts hat die Betriebswirtschaft sogar gelehrt, dass ein Unternehmen so ausgerichtet werden muss, dass es fürs Management einfach zu steuern ist.

Das ist heute purer Unsinn. Die Unternehmen, die heute noch nach diesem Muster folgen, verlieren Märkte und Einfluss. Und „neue“ Unternehmen übernehmen die Märkte in atemraubender Geschwindigkeit.

RMD

P.S.
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet man in der Drehscheibe!

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3 Kommentare zu “Unternehmertagebuch #62 – Zahlen lesen, Zahlen folgen!?”

  1. Chris Wood (Montag, der 9. Januar 2012)

    Strange that the situation, from my „worm’s eye“ view, for decades has looked just the same as you see it, (from your bird’s eye view). I keep telling Zuzana not to take her sales targets too seriously. Is my deep understanding of management the reason why you never offered me a job?

  2. rd (Montag, der 9. Januar 2012)

    Hi Chris,

    vielleicht sind wir beide uns zu ähnlich 🙂 Du weißt doch, zwei Hähne …

    Lieben Gruß!

  3. Erna Lucia (Donnerstag, der 27. Oktober 2016)

    Nicht streiten Jungs!

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