Roland Dürre
Sonntag, der 8. September 2013

Unternehmertagebuch #90 – Das magische Dreieck des Managements.

Alleine bei InterFace habe ich jetzt dreißig Jahre Zeit gehabt, darüber nach zu denken, was ich denn eigentlich so mache und was mein Job ist. Wie man meinen Job beschreiben kann und über welche Qualitäten man für diesen Job verfügen sollte. Und ob ich diesen Job gut oder schlecht mache.

Denn ich bin ein Manager.

Eigentlich bin ich ein Projekt Manager, weil mein berufliches (und privates) Leben aus vielen Projekten besteht. Bei diesen Projekten wirke ich mal mehr und mal weniger mit. Bin aber immer tangiert. Mal stoße ich Projekte an oder versuche ich, sie zu steuern. Oder delegiere sie. Gelegentlich muss ich sie auch beenden. Aber immer bin ich irgendwie involviert. Und wenn es nur das Ergebnis ist, das zurück kommt.

Und in diesen vielen Jahren hat sich mein Bild und Verständnis von Management immer weiter entwickelt. Mal im Zickzack, über die Jahre hinweg aber doch konvergierend. Viele Freunde, Lehrer, Meister und Mentoren haben mich auf diesem Weg begleitet und mir sehr dabei geholfen. So konnte ich viel über Management, Führung, Unternehmertum und all die Themen, die mich so bewegen schreiben (auch in IF-Blog) und zahlreiche Vorträge besonders für junge Menschen halten.

Uns so ist mein kleines und ganz privates Management-Modell entstanden. Ich habe es als Dreieck definiert. Ich hätte es auch mehrdimensionaler definieren können, aber die Zahl drei hat den Vorteil, dass unser endliches Gehirn mit drei Dimensionen noch so leidlich umgehen kann. Und so ist ein Modell mit drei Beinen vielleicht leichter zu verstehen.

Die drei Dimensionen meines Management Modells sind

  • Operatives
  • Führung und
  • Unternehmertum

Ich beschreibe mal, wie ich mir die drei Dimensionen so vorstelle:

  • Operatives
    Das Operative umfasst in meinem Bild das „Selbstverständliche“ im Beruf des Managers. Da geht es um die alltäglichen Dinge und Entscheidungen im fachlichen, kaufmännischen oder auch personalen Bereich. Eine gute fachliche Bildung, gesunder Menschenverstand, die Fähigkeit schnell zu bewerten und solche Dinge mehr sind nützlich und teilweise notwendig. Ein gewisses Maß an Intelligenz, eine gesunde Konfliktfähigkeit, eine ausreichende Sozialisierung und ähnliches sind wünschenswert. Ein bisschen Extrovertiertheit und Selbstvertrauen sind hilfreich. Mut aufzubringen und Freude haben und teilen zu können helfen sehr wie auch eine positive Kommunikationsfähigkeit, dies mündlich wie schriftlich. Auch ein wenig Allgemeinbildung bzw. interdisziplinäre Bildung oder zumindest die Fähigkeit und Bereitschaft, Neues und Fremdes schnell zu erlernen schaden einem solchen operativen Manager nicht.
  • Führen und Führung
    Führen und Führung sind zwei wunderschöne Worte. Für mich geht es da zuerst mal darum, sich selbst führen zu können, das heißt die eigene „Führung“ zu entwickeln. Dann kann man vielleicht versuchen, auch anderen Menschen etwas von Führung abzugeben und beginnen, diese „zu führen“ (Vorsicht – hier stört mich schon die Begrifflichkeit!).
    „Führen“ setzt nach meiner Meinung ein gewisses Maß an Demut vor der Aufgabe und den Menschen in den „sozialen System“ voraus, für die man tätig ist und mit denen man zu tun hat.
    Fähigkeiten, die aus einem operativen „Funktionär“ eine Führungskraft machen, sind Qualitäten wie zu hören zu können, über ein gesundes Maß von Empathie zu verfügen, als Person Werte (eigene aber auch die des Unternehmens) zu verkörpern und zu leben, Kritik auszuhalten, Selbstkritik zu üben und immun gegen zuviel feste Annahmen, Gewissheiten oder gar Dogmen zu sein, also über ein gewisses Maß an Autonomie zu verfügen.
  • Unternehmertum
    Eine Führungskraft wird für mich zum „Entrepreneur“, wenn sie auch noch bereit ist, eine besondere Verantwortung zu übernehmen. Das bedeutet für mich, sie begibt sich absolut jenseits jeder Beliebigkeit. Sie macht sich die „Dinge“ des Unternehmens „zu eigen“ und dies in Form einer gesunden Identifikation. Das bedeutet ein verbindliches Mitwirkens mit dem Mut und der Bereitschaft, auch etwas zu verändern. Dies erfordert die hohe Bereitschaft auch im normativen Bereich eine besondere Verantwortung zu übernehmen und zum Protagonisten für die Weiterentwicklung der Unternehmenswerte und -kultur zu werden.
    Voraussetzung dafür ist, dass man als Entrepreneur nicht mehr von einem „ich muss“ und/oder starken „Überichs“ getrieben wird sondern sich ein geraumes Maß an innerer Freiheit erarbeitet hat. So kommt man in die Lage, die oft kritiklos als selbstverständlich etablierten „Welten“, die jedes soziale System halt so entwickelt, zu hinterfragen. Und immer wieder die philosophische Kernfrage zu stellen: „Woher weißt du das?“ oder „Woher weißt du, dass das richtig ist?“.
    Denn die gedachten Welten, die ein soziales System wie ein Unternehmen entwickelt, sind eben nur eine Versuch von Realitätsabbildung. Im schlimmsten, aber häufigen Fall werden sie zu Glaubenssätzen oder sogar Dogmen.
    Wenn der Manager oder die Führungskraft jetzt versucht mit „dominanter Logik“ Entscheidungen aus diesen etablierten Welten abzuleiten, werden diese natürlich nur zu oft falsch sein. Denn auch mit korrrekter Logik kann man zwar auch aus Falschem etwas Richtiges ableiten. Aber das ist dann ein Zufall, in der Regel wird das nicht so sein.
    Es ist halt sehr menschlich, auf stabilen Bewertungen aufzusetzen wollen. Die machen nämlich das Leben des Managers einfacher, dies aber oft mit schrecklichen Folgen.
    Die Qualitäten des Entrepreneurs würde ich als „agile Kompetenz“ benennen. So sollte ein „Topmanager“, der das Operative beherrscht und gleichzeitig Führungskraft und Entrepreneur ist, besonders gut in der Lage sein, angemessen mit „Irrtum und Zufall“ umzugehen.

Insgesamt meine ich, dass es im Management ganz besonders gelingen muss, den Spagat zwischen der individuellen (eigenen) und kollektiven Welt (des sozialen Systems) zusammen zu bringen. Denn die Erwartungen, Interessen und Bedürfnisse der Menschen in den diversen sozialen Systeme sind halt oft sehr verschieden und sehr unterschiedlich zu denen genau dieser sozialen Systeme. Der Manager muss aber sowohl mit den Menschen wie auch den sozialen Systemen „dealen“ und beide zusammen bringen.

Das ganze klingt nach einer fast übermenschlichen Herausforderung. Da es keine Übermenschen gibt wird es wahrscheinlich auch keinen Menschen geben, der das von mir beschriebene Idealbild erfüllt. So müssen wir nicht unserer eigenen Unvollkommenheit schämen.

Wir dürfen also nicht zu sehr an uns selbst zweifeln, wenn wir bei uns den einen oder anderen Makel oder Mangel entdecken. Aber anhand dieser Kriterienliste können wir uns prüfen, inwieweit wir schon „Top Manager“ sind oder uns noch auf der Stufe eines guten „operativer Managers“ befinden. Oder vielleicht auch schon auf dem Wege zur „Führungskraft“ sind. Und was wir tun können, um noch besser zu werden.

Ja – so ist meine aktuelle Sicht auf die Dinge.

RMD

P.S.
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet man in der Drehscheibe!

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