Roland Dürre
Sonntag, der 29. Juni 2014

Vernetzung versus Hierarchie

Über die Zukunft von Unternehmen

Die Rückmeldungen zum fachlichen IF-Forum am 27. Juni 2014 im Sportpark Unterhaching waren wunderschön. Vielen Dank an alle, die dabei waren. Ich freue mich schon auf die Videos der einzelnen Vorträge. Hier das Skript meines Vortrages zum Abschluss der Veranstaltung.

Das Thema des IF-Forums war

„Selbstorganisation als Gestaltungsmodell für Unternehmen im 21. Jahrhundert“

sudburyEin neuer (!) Kollege hat mir, wie er zu uns kam, das Sudbury-Buch geschenkt. Das fand ich mutig und ganz toll.

Im Buch geht es um freie Schulen. Es ist ein sehr radikales Plädoyer für freie Erziehung. Das gute alte Modell „Summerhill“, das wir in unserer Jugend so geschätzt haben, ist gegen „Sudbury“ so richtig autoritär. 🙂

Ich meine aber, dass mehr „Sudbury“ nicht nur den Schulen gut tun würde. Sondern auch den Unternehmen. Und das nicht nur, wenn es um die sogenannten „Wissensarbeiter“ geht.

Warum?

Es gab da mal eine „industrielle Revolution“. Viele Arbeitskräfte wurden in den Fabriken benötigt. Gelernte Arbeiter gab es aber auf dem Markt der Menschen nicht. Es gab aber einen großen Überschuss an unausgebildeten Menschen, die zum Teil aus der Landwirtschaft kamen. Gerade dort wurden aufgrund des Einsatzes neuer Technik massenhaft Arbeitskräfte freigesetzt, die zuvor in bäuerlicher Umgebung gearbeitet hatten. Diese waren einfache Menschen, nicht an zeitliche Disziplin gewöhnt und ohne jeden Bezug zu technischer Arbeit.

Die erste Fließbandproduktion von Fords T-Modell ist ein schönes Beispiel für diese Industrialisierung 2.0, die dem erweiterten Einsatz der Dampfmaschine als Kraftmaschine folgte (Industrialisierung 1.0). Zeit und Uhr wurden plötzlich relevant. Die „Kaste der Ingenieure“ übernahm die Steuerung der Produktion und das Diktat über die angelernten Menschen. Die „Modernen Zeiten des Charlie Chaplins hatten begannen.

Im 21. Jahrhundert verfügen wir zumindest in unserer Gesellschaft über ein ganz anderes Menschen- und Weltbild:

„War is over!“
„Future is female!“
„We want freedom and peace!“

„denn wir leben nicht mehr fürs Leben im Jenseits!“

Und auch die Wissenschaft des Management hat sich geändert. So begründet Hans Ulrich von der Hochschule St. Gallen Anfang der 80iger das gleichnamige „Management Modell“ und schreibt einen kurzen Aufsatz mit dem Titel

„Acht Thesen zum Wandel im Management“.

Diese sind:
Die Unvorsehbarkeit von Zukunft als Normalzustand zu akzeptieren,
die Grenzen des Denkens weiter zu stecken,
sich besser vom „sowohl als auch” als vom „entweder oder” leiten zu lassen,
mehrdimensional zu denken,
Selbstorganisation und Selbstlenkung als Gestaltungsmodell zu begreifen,
Managen als sinngebende und sinnvermittelnde Funkton aufzufassen,
sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und
Gruppendynamik auszunutzen.

Das empfinde ich als klar und einleuchtend. Hans Ulrich hat in den frühen 80igern damit doch schon alles gesagt. Aber anscheinend haben viele „Manager“ bis heute davon noch nichts gehört.

25 Jahre nach Erscheinen des Aufsatzes von Hans Ulrich habe ich Simon Grand auch aus St. Gallen kennen gelernt. Mit ihm habe ich in mehreren Workshops zusammen gearbeitet. Und von ihm gelernt, dass ein guter Manager sich letzten Endes nur dadurch auszeichnet, dass er ein wenig öfters als andere in der Lage ist, zu erkennen, was gut und was schlecht fürs Unternehmen ist. Und so öfters als der Durchschnitt der Manager die richtige und keine falsche Entscheidung fällt! Anderen Untersuchungen aus Hochschule St. Gallen folgend ist die Quote von falschen Entscheidungen gigantisch hoch.

Vor kurzem habe ich mich mit dem Begriff des Kollateral-Schaden beschäftigt. Dieser findet sich in Wikipedia und wird als Randschaden oder Begleitschaden beschrieben, der nicht vorhersehbar aber billigend in Kauf genommen wird. Ich hätte ihn als Nebenschaden definiert.

Den Begriff des „Kollateralnutzen“ finde ich in Wikipedia (heute) noch nicht. Das wird sich sicher bald ändern. In Google finde ich den Begriff Kollateralnutzen ganz oben (heute) als Spaßgegensatz zum »Kollateralschaden«.

Ist das nicht schlimm – es gibt bei „bösen“ Handlungen einen Kollaterschaden, den Kollateralnutzen von „guten“ Handlungen kennt man aber gar nicht. Zumindest nicht in Wikipedia. Ich bin mir nämlich sicher, dass das alles in der Philosophie schon erarbeitet wurde. Nur – im allwissenden und uns sicher gewaltig prägenden und bildenden Internet gibt es den „Kollateralnutzen“ als Rand-, Begleit- oder Neben nutzen bisher noch nicht. Die Philosophen sollten hier ihren Job ein wenig besser machen.

Ich behaupte mal, dass ein „guter“ Manager überwiegend Kollateralnutzen (nicht nur) für sein Unternehmen schafft. Sein Wirken ist konstruktiv. So wie ein „schlechter“ Manager überwiegend Kollateralschäden generiert. Und so „destruktiv“ wirkt.

Und man erkennt, dass die klassische Management-Lehre in der Zeit von „Generation Y“ an ihre Grenzen gekommen ist.

😉 Überraschender Weise versteht man plötzlich, dass gute Entscheidungen nicht durch rationales Ableiten von gesammelten Fakten alleine erreicht werden, sondern dass auch die Intuition der Erfahrung ihr Recht hat. Und stellt fest, dass das auch noch auch wissenschaftlich begründet werden kann.

So entstehen ganz verschiedene Fragen – gerade aber nicht nur im Bereich der kreativen Wissensberufe:

Ist Taylorismus immer noch zielführend?

Sollte nicht Regionalisierung wieder vor Globalisierung gehen?

Haben wir endlich verstanden, dass Zukunft nicht vorhersehbar ist?

Wie gehen wir damit um?

Akzeptieren wir,

  • dass Planung immer schwieriger wird, wir uns in komplexe Welten klug lernend hinein tasten müssen und Menschen vor Effizienz gehen? – #agile, im Sinne des „Agile Manifesto“.
  • dass die Zeit des Teilhaben und des Teilens kommt (oder kommen muss) – #open.
  • dass wir es wieder einfacher und immer besser machen müssen – #lean.

Schaffen wir es, die eigenen Talente und Fähigkeiten der Situation angemessen einzubringen?

Sind wir mutig genug für Zivilcourage (Bürgermut) und konstruktiven Ungehorsam?

Muss nicht die Intuition wieder eine relevante Rolle bei Entscheidungsfindung spielen?

Ist Effizienz noch das priore Ziel oder geht es nicht vielmehr um Resilienz, die Fähigkeit, sich anzupassen?

Müssen wir uns nicht zuerst mal um eine konstruktive Geisteshaltung bemühen, die von herausragender Bedeutung für unser Entscheiden und Handeln ist.

Brauchen wir wirklich immer noch Menschen, die uns sagen, wo es lang geht?

Warum traut man uns nicht zu, selbstständig im Gemeinsamen zu lernen und dann das Richtige zu machen. Im Sinne des großen Ganzen?

Wir werden die Probleme von Morgen nicht mit den Lösungen von gestern lösen können und müssen die Macht hierarchischer Systeme aller Art begrenzen. Nur so haben wir eine Chance, in Freiheit und Frieden zu (über-)leben und durch ein gemeinsames kollaboratives Wirken basierend auf Augenhöhe und Vernunft die Zukunft im Sinne der Menschen und unserer Schöpfung zu gestalten.

RMD

Kommentar verfassen

*