Oder:

Wie ich das erste Mal echtes „Projekt Management“ erlebte.

Beim PM-Camp Berlin habe ich von vier Projekten aus der Vintage Zeit berichtet, die für mich sehr wichtig waren. Und hier angekündigt, dass ich alle vier auch in IF-Blog beschreiben werde.

Projekt 3

Jetzt kommt die Geschichte zum dritten Projekt:

Fernschreiber (Siemens T100) - eingeführt im Jahre 1958 - moderner Nachfolger des T50

Fernschreiber (Siemens T100 – 1958), der moderne Nachfolger des T50

Nach meinem Wechsel innerhalb der Siemens AG weg von UB D WS DF 131 hatte ich gemeinsam mit einem neuen Kollegen, der schnell zum Freund wurde, die technische Verantwortung für ein relevantes und absolut innovatives Groß-Projekt namens DISPOL.

Siemens hatte den Auftrag gewonnen, das Fernschreib-Netz der Polizei Bayerns durch ein Transdata-Netzwerk basierend auf moderner Leitungsvermittlung zu ersetzen. Parallel zur Netzablösung sollten auch die Karteikästen durch eine Datenbank in einem zentralen Host (Mainframe – das war ein BS 1000 System) und die Fernschreiber durch moderne Datensichtgeräte abgelöst werden.

Das war so ungefähr von 1979 – 1981. Ich war noch fest angestellt bei Siemens, allerdings war ich gerade der Entwicklungsabteilung von Transdata/PDN, bzw. der dort eingezogenen „Bürocracy“ entflohen und suchte jetzt mein Heil im „Vertrieb“ bei UB D V S 3. Das war die Abkürzung für „Unternehmensbereich Datenverarbeitung, Vertrieb, Sonderprojekte  3“.
Siehe dazu den Bericht zu meinem Vintage Projekt #2.

Mein Wechsel aus dem Labor zu den Sonderprojekten bewirkte, dass ich aus der lieb gewonnenen und so angenehm privaten Umgebung der Ortenburgstraße (nahe dem Standort Hofmannstr.) nach Neuperlach umziehen musste. Und schnell habe ich verstanden, warum das neue Gebäude an der S-Bahn Neuperlach Süd von vielen Menschen boshaft „Datasibirsk“ oder „Lego-Stadt“ genannt wurde.

Für mich war es noch schlimmer. Ich zog in ein kühles Hochhaus in einem eingezäuntem Areal ein, das mich an ein großes Kasernengelände erinnerte. Beton und kalter HighTech-Schick dominierten. Und ich fühlte mich auch kaserniert, das einzig zivile innerhalb des Geländes ein Obst-Händler, der seine Waren an seinem Stand innerhalb des Standortes feil bot.

Vom ersten Tag fühlte ich mich im nur außen bunten aber innen recht grauen Betonbunker unwohl. Dies obwohl man immerhin noch die Fenster öffnen konnte und es im Inneren des umzäunten Bereiches viel Grün gab. Doch auch das Grün war auf eine sehr nüchterne Art domestiziert – nicht so schön wie man sich z.B. einen Schloßgarten vorstellt sondern mehr so techno-zweckmäßig.

Aber ich hatte Glück. Ich war ja bei den Sonderprojekten – und die fanden eben nicht im heimischen Office statt, sondern draußen in der Welt. Und da ich quasi mit Herrschaftswissen ausgestattet war, war ich jetzt mein eigener Herr und fühle mich wie ein kleiner König.

Und so zog ich es vor, mich überwiegend in der Räumen des Kunden (Bayerisches Landeskriminalamt in der Maillinger Straße) zu bewegen und mich in Neuperlach nur sehen zu lassen, wenn es eben unbedingt notwendig war. Die Räume der Polizei kamen mir trotz strengster Sicherheitsvorkehrungen viel menschlicher vor als der neue High-Tech-Standort der Siemens AG.

Die Flucht aus dem der Bürokratie geopferten „Labor“ war gelungen und ich durfte das richtige Leben erleben. Und das Projekt Dispol war eine tolle Sache. Eine totale Innovation. Gemeinsam mit exzellenten Partnern auf Seite der bayerischen Polizei waren wir ein wunderbares Team, das maximal konstruktiv und auf Augenhöhe zusammen arbeitete. Allerdings kam ich zu einem Zeitpunkt, zu dem das Projekt recht fortgeschritten war.

Und es gab eine Reihe von Geburtsfehlern – in allen möglichen Dimensionen des Projekts. So galt es, zuerst mal eine Reihe von hohen Hürden zu überwinden; da hatten wir ein völlig unsinniges Design, das schon teilweise implementiert war (man wollte ein starres System völlig funktionswidrig mit dynamischen Verbindungsaufbau realisieren), es gab diverse Architekturfehler bei HW und SW, die ganz schnell korrigiert werden mussten (Systeme ohne lokalen Speicher für den schnellen Reload, mangelhafte Testumgebung …), der totale Ausfall von zugesagten Komponenten (ein Beispiel ist hier der Fernschreib-Port, der zwar die Protokolle der damaligen Post trefflich konnte, aber nicht die der Polizei, die schon „elektrisch“ ganz anders waren) und dazu viele weitere „normale“ Herausforderungen, die eben so auftreten, wenn man Dinge das allererste mal macht …

Und es gab auch eine schwierige Anforderung im Vertrag. Denn das neue Produkt DISPOL sollte ein Fernschreiber-Netz ablösen. Und solche Fernschreibernetze hatten (zumindest in Bayern) eine Verfügbarkeit über Jahre wenn nicht Jahrzehnte von echten 100%. Das heißt, sie fielen NIE aus.

Und das hat der Kunde natürlich auch von der neuen Lösung erwartet. Zurecht?! Da Siemens (damals) natürlich nicht dumm war, hatten sie im Vertrag ausgehandelt, dass das System zumindest keine Verfügbarkeit von 100 % haben musste. Es durfte auch ab und zu mal ausfallen. Man ahnte wohl, dass die EDV ihre Einschränkungen hatte. Aber eben nur „ab und zu mal“.

So war vertraglich vereinbart, dass die Abnahme erst erfolgte, wenn das System einen gewissen Zeitraum (ich meine zwei Wochen) am Stück lief und die „down-time“ bei ganz wenigen Stunden lag (ich meine es war genau eine).

Das Problem war nur, dass der Wiederanlauf unserer Rechner auch gut eine Stunde erforderte. So bedeutete ein Absturz auch nur eines Systems, dass die zwei Wochen von vorne los gingen und so alle Versuche der Abnahme nach ein paar Tagen, spätestens aber ein paar Tage vor Fristablauf scheiterten …
(Einschub: Auch dieses Problem haben wir triggy gelöst, bei Interesse berichte ich gerne darüber).

Einen Absturz gab es halt immer, denn wir hatten eine Reihe von sporadischen und schwer zu reproduzierenden Fehlern, von denen der eine oder andere halt dann immer vor Ablauf der vier Wochen auftrat. Und die wir halt der Reihe nach „raus-pulen“ mussten. Das „raus-pulen“ von Fehlern braucht aber Zeit. Weil man da Fallen implementieren muss, die den Fehler „fangen“ und ihn reproduzierbar machen. Und diese Zeit hatten wir vertragsbedingt nicht.

Vielleicht noch ein vielleicht interessanter Einschub:
Der Test ging so, dass der Polizeibetrieb in der Phase der Abnahme doppelt lief. Der Echtbetrieb mit den Echtdaten lief weiter auf der alten Technologie des bewährten Fernschreib-Netzes. Die archivierten Originaldaten (Lochstreifen) liefen dann aber zeitversetzt 1:1 über das neue System. Zum Testen. Formal wurden zwar kritische Daten anonymisiert und entschärft. Aber eben nur soweit es möglich war. Und es ist (natürlich) nichts passiert. Weil wir wußten, dass das sensible Daten sind und wir da eine Verantwortung haben. Heute würden die Herren vom Datenschutz wahrscheinlich heulen.

Aber zurück zum Thema:
Das Problem mit der Standfestigkeit des Systems trat erst in der Endphase des Projektes auf (die sich ganz schön lange hinzog). Wegen den beschriebenen Ursachen gab es schon vorher eine Reihe von Problemen.

So geriet das Management in Panik. Das war auch der Grund, warum es mich ins Projekt geholt hatte. Dann hat es verstanden, dass sehr viel zu tun war und versorgte uns mit zusätzlichen Ressourcen! Das waren Consultants und junge Leute, die halt irgendwo im großen Konzern herum sassen und nichts zu tun hatten. Und:
Es installierte einen Projekt Manager! 

Ich berichte zuerst von meinen Erfahrungen mit den Consultants und jungen Leuten, dann vom Projekt Manager.

Die Consultants

Da kamen ein paar. Die sollten uns verstärken, was sie aber in der Regel nicht so richtig getan haben. Besonders erinnere ich mich an zwei Kollegen von der PSE (österreichische Siemenstocher für SW-Entwicklung). Der eine kam aus Wien und der andere aus Graz. Beide waren Doktoren, der eine hatte den akademischen Titel in der Psychologie, der andere in der Physik.

Beide waren höchst sympathische Kerle. Beide waren unglücklich in der Fremde. Der eine vermisste das schöne Wien, der andere Graz. Beide kamen mir sehr intelligent wenn nicht genial vor. Beide hatten einen Namen, der mit einem M. begann. Und beide hatten aber vom System wenig und wie guter Code aussehen sollte gar keine Ahnung.

Das habe ich den beiden aber nie gesagt, weil sie mir eben so richtig sympathisch waren. So durften sie mitspielen und haben das auch brav und gut gemacht. Nur so richtig im Projekt sind sie halt nicht angekommen. Auch weil sie wie Söldner in diesem Projekt „auf Montage“ waren. Und das erhöht Motivation und Leistungsfähigkeit nicht sonderlich. So war auch ihr Wertbeitrag nicht sonderlich relevant.

Die jungen Leute

Ich erinnere mich auch an eine junge Frau und einen jungen Mann, die wir bekommen haben. Beide waren blutjung (Anfang 20, ich war zu Beginn noch keine 30). Die beiden hatten irgendwo bei Siemens eine Ausbildung in Richtung IT gemacht.

Beide waren höchst motiviert, haben aufmerksam zugehört, gut gefolgt und so schnell die Technik wie ihre Aufgabe verstanden. Beide waren auch wahrscheinlich sehr billig – besonders in Relation zu den promovierten Consultants – und haben einen extrem hohen Beitrag zum Gelingen des Projektes geleistet. Aus beiden ist dann übrigens etwas geworden. Aber nicht bei Siemens.
Jetzt fehlt nur noch der neue

Der Projekt Manager

Der Projekt Manager war ein seriöser Herr, der immer Krawatte trug und vom ersten Tag durch hohe Nervosität auffiel. Die ich ich gut verstehen konnte, denn er sollte ja ein Problem lösen, von dem er wirklich keine um nicht zu sagen null Ahnung hatte. Einen wesentlichen Teil sass er bei uns und schrieb unaufhörlich Berichte. Die restliche Zeit war er in Sitzungen in Neuperlach. Er war so etwas wie ein Dolmetscher zwischen den Welten des Management und dem Projekt, das aus Technologie bestand. Der Sprache der Technologie war er nicht mächtig und konnte so das Projekt nie verstehen. Ich mutmasste, dass er auch nicht der Sprache des Managements mächtig war, die ich ja in meiner Zeit im Labor als Versorger von Großprojekten so ein wenig kennen gelernt hatte. Er war ein einsamer Wanderer zwischen zwei Welten.

Unser Projekt Manager hatte eine eigenartige Stimme und so schnell einen Spitznamen weg (Schnarrie). Den haben ihm unsere beiden Damen (W. und C.) gegeben, die die Koordination recht gut durchführten und den Kunden sehr klug betreuten. Vielleicht weil sie sich ärgerten, dass so auch ihre Rollen beschnitten wurden.

Schnarrie hatte für uns einen zweifachen Nutzen. Zum ersten mussten wir uns nicht mehr dem Management gegenüber rechtfertigen, eine Übung, die nicht nur Hans und Mich wie unseren Damen gelegentlich durchaus Zeit und auch Nerven kostete. Und er hatte ein Budget! Das hatten wir vorher nie. Und so gelang es uns, doch eine Reihe von schönen „Siegesfeiern“, wenn wir wieder einen sporadischen Bug oder so gefunden hatte, auf Kosten von Siemens durchzuführen …

Das sollte genügen. Das Projekt DISPOL wurde übrigens ein großer Erfolg und lief Jahrzehnte zur äußersten Zufriedenheit der Bayerischen Polizei. Und brachte der Siemens AG gute Folgeaufträge ein.

RMD

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