Roland Dürre
Sonntag, der 21. März 2010

Vortrag am 16. März beim RC Flughafen München (Bericht)

Das Thema meines Vortrages war:

Sind Unternehmer “Dominante Logiker” oder “Evolutionäre Steuermänner”

Zu diesem Thema kam ich über eine Doktorarbeit, an der InterFace beteiligt war. Über unseren Aufsichtsrat Professor Dr. Manfred Broy (Informatik, TUM) hat uns eine Anfrage aus St. Gallen erreicht.

Eine Doktorandin suchte mittelständische Technologie-Unternehmen, um zu untersuchen, wie dominant die Logik bei Gründung und Aufbau von Unternehmen ist. Für uns war das ein spannendes Thema, also haben wir mitgemacht.

Großunternehmen mit ausgeprägter Shareholdervalue-Kultur sind mir fremd. Die aktuelle Entwicklung bei manchen Großunternehmen erzeugt bei mir eine gewisse Skepsis. Dazu schreibe ich demnächst einen eigenen Post (Mittlerweile st er fertig).

Bei der Doktorarbeit ging es um KMU’s (Kleine und mittlere Unternehmen). Das hat sie für mich spannend gemacht.

Der Bericht ist ein wenig lang geworden. Hier ist er:

So habe ich vor allem über Unternehmen des Mittelstands gesprochen, wie die InterFace AG eines ist:

  • Wir sorgen  mit gut 12 Millionen Umsatz für 100 Menschen und deren Familien.
  • Die Gründung erfolgte vor mehr als 26 Jahren.
  • Wir sind ein Unternehmen mit Leidenschaft.
  • Wir gründen neue kleine Firmen, die uns in der IF-Group ergänzen.
  • Nicht Wachstum ist unser oberstes Ziel, sondern Menschen mit unternehmerischen Anspruch und fachlicher Kompetenz für die InterFace zu gewinnen

Ich fühle mich als Unternehmer. Für einen Unternehmer beginnt das Entscheiden schon vor der Gründung:

  1. Entscheidung: Will man überhaupt ein Unternehmen gründen?
  2. Entscheidung: Alleine oder mit einem Partner?
  3. Entscheidung(en): Wie, welches Thema, Produkt, Dienstleistung, Kunden, Rechtsform …

Interessant sind auch die völlig unterschiedlichen Rückmeldungen, die man als Entscheider bekommt. Man wird gleichzeitig als mutiger und schneller aber auch eher nachdenklicher und zögerlicher Entscheider von außen wahrgenommen. Genauso wie manche einen als ausgeprägten Kopf-, andere als einen Bauchmensch wahrnehmen. Das erlebe ich selbst so, kenne es aber auch genauso aus Berichten von befreundeten Menschen in „Führungspositionen“.

Aber wenden wir uns zuerst der Frage zu, wann eine Entscheidung denn wirklich eine Entscheidung ist?

  • Die Freiheit muss gegeben sein, in einem gewissen Rahmen beliebig entscheiden zu können.
  • Die Folgen der Entscheidung müssen relevant für die Zukunft sein.
  • Es muss Unsicherheit bestehen. Entscheidungen, die nicht unter Unsicherheit erfolgen, sind keine.

Diese Voraussetzungen sind wohl die wesentlichsten. Sie müssen erfüllt sein, damit wir von einer Entscheidung sprechen können.

Wie kommt man zu Entscheidungen?

Früher habe ich an folgenden Dreisatz geglaubt:

  1. Man muss zuerst möglichst viele Informationen sammeln.
  2. Die gesammelten Informationen müssen gründlich und im Kontext bewertet werden.
  3. Ausgehend von dieser Bewertungsgrundlage kann man Alternativen bilden und sich dann rational für die beste Variante entscheiden.

Heute sehe ich das nicht mehr so. Beim Sammeln der Informationen geht es schon los (Quellen, Statistiken …). Auch Schritt 2 bekommt schnell etwas Spekulatives. Und im dritten Schritt baut man meistens auf einer vermeintlichen Realität auf. Man hat sich selbst eine Gewissheit suggeriert, die nichts mit der Wirklichkeit zu tun hat und trifft besten Gewissens deshalb die falscheste Entscheidung.

Wie in der Logik, kann man über eine logische Folgerung, die auf einer falschen Annahme basiert, nichts aussagen. Das Ergebnis kann falsch, aber auch richtig sein.

Aber jetzt ab in die Welt der Entscheider, die wir ja heutzutage Manager nennen:

Früher habe ich mir unter einem erfolgreichen Manager einen Übermenschen vorgestellt. Meistens einen Mann (!), der über viele tolle Qualitäten verfügt:

Intelligent und redegewandt, schlagfertig, mit Charisma und Autorität ausgestattet, im Handeln effizient, schlank, braun gebrannt und gut aussehend, möglichst mit klassischen Gesichtszügen. Einen Erlöser in Besprechungen. Ein gründlicher Zuhörer, immer verstehend und fachlich auf vielen Ebenen kompetent.

Einer, der immer weiß, von was er redet. Der über einen inneren Glauben verfügt und innerlich gefestigt ist. Einer, der über ein verantwortet übernommenes sittliches Wertesystem verfügt. Und der „sein“ Unternehmen und die Menschen in ihm kennt.

Das war mein Unternehmer-Idol, so wäre ich auch gerne selbst gewesen. Ich kannte auch einen Menschen, der so zu sein schien. Aber wie er ganz oben war, wurde er von seiner Umwelt „verbrannt“.

Dann hab ich Jim Collins „Good to Great“ gelesen. Und erfahren, dass die CEO der am besten „performanden“ Weltcompanies oft alles andere als solch charismatische Typen waren. Der unscheinbare Buchhalter, mehr aus Verlegenheit zum CEO gemacht, wird zum erfolgreichsten Manager aller Zeiten. Und von sich selbst sagt er, dass seine Exzentriertheit das einzige wäre, was ihn irgendwie von anderen Menschen vielleicht unterscheidbar macht.

Im letzten Workshop bei RISE war die Fragestellung: Welchen Wert hat ein CEO für die Company, für die er arbeitet? In IF-BLog habe ich in meinem Unternehmertagebuch von diesem Workshop berichtet. Die Ergebnisse des Workshops waren in der Tat auch für mich überraschend.

Spätestens seit diesem Workshop bei RISE halte ich die Vorstellung, dass ein neuer CEO quasi wie ein Supermann auf ein neues Unternehmen losgelassen wird und viel verändern kann, für sehr utopisch. Allein das Kennen und Verstehen lernen eines fremden Unternehmens dürfte deutlich länger dauern als die durchschnittliche Verweilzeit moderner CEO’s.

Wir sehen, das mit dem idealen Manager ist schwierig.

Dann wenden wir uns dem Unternehmen zu, für das der Manager sorgen soll! Aber was ist denn ein Unternehmen eigentlich?

Sicher ist ein Unternehmen zuerst mal ein „Soziales System“. Wir alle kennen soziale Systeme:

  • Sportverein
  • Gemeinde
  • Das Land Bayern
  • Die Bundesrepublik Deutschland
  • Familie oder eine Partnerschaft
  • und viele mehr

Aber beim „sozialen System“ fehlt noch etwas: Ein Unternehmen muss einen wirtschaftlicher Nutzen erbringen.

  • Da haben wir zuerst mal die Stakeholder, die von außen kommen, aber sehr wohl und mit Recht vom Unternehmen profitieren wollen. Das ist die ganze 
Gesellschaft, die einen Nutzen vom Unternehmen haben will. Nicht zu Unrecht knüpft die Bayerische Verfassung an das Recht der Gewerbefreiheit die Verpflichtung, dass alles an „Gewerbe betreiben“ dem Gemeinwohl zu dienen hat.
  • Im Unternehmer gibt es 
Mitarbeiter und Management, denen das Unternehmen einen ökonomischen Nutzen bieten muss. Sie erwarten vom Unternehmen einen gerechten Lohn für ihren Beitrag.
  • Die Eigentümer des Unternehmers erwarten sich eine angemessene (und oft leider auch eine völlig unangemessene) Verzinsung und Mehrung ihres Kapitals.
  • Aber es gibt noch viel mehr Stakeholder
    • Die Lieferanten und Dienstleister.
    • Geschäfte und Lokale am Sitz, die so einen Teil ihres Geschäftes machen können. Da denke ich natürlich an „unser“ Althaching, unseren Chinesen oder Italiener.
    • Die Gemeinde Unterhaching erwartet ihren Anteil an Steuern, lokale Vereine und die Feuerwehr wünschen eine Unterstützung
    • und es gibt noch viel mehr Menschen, die am Unternehmen mitwirken und ihren Nutzen daraus ziehen.

Wir stellen also fest, dass ein Unternehmen nicht nur ein soziales sondern auch ein „Ökonomisches System“ ist. Wir nennen es also ein „Ökonomisch-soziales (abgekürzt öko-soziales) System“.

Aber da fehlt noch mehr:

  • Unternehmen benötigen eine eigene Kultur und eine Art Sinngebung.
  • Unternehmen entwickeln als soziale Systeme Werte. Kann sein, dass „Vertrauen“ in der heutigen Zeit besonders relevant ist.
  • Unternehmen entwickeln eigene Regeln und Prozesse. Sie definieren intuitiv im Kollektiv, wie sie arbeiten und funktionieren. Wenig davon ist beschrieben, vieles ist (und kann gar) nicht formuliert werden.

Unternehmen haben zusätzlich eine komplexe Externitäten-Bilanz. Dabei geht es nicht nur im den Ausstoß von Schadstoffen oder die Verschwendung von Ressourcen. Vielmehr findet hier ein mehrdimensionaler, zum Teil auch immaterieller permanenter Austausch von Realität mit der Restwelt statt.

So ähneln Unternehmen in meinem Bild komplexen lebendigen Organismen in einer noch komplexeren Welt. Sie sind keine Maschinen, die selbstverständlich Dienstleistungen, Waren und Profit determiniert und steuerbar als Output schaffen und liefern, wenn man nur den nötigen Input hinein gibt und an den richtigen Schrauben dreht. Auch wenn man bei der Lektüre mancher betriebswirtschaftlicher Bücher den Eindruck gewinnt, dass diese Vorstellung recht verbreitet ist.

Unternehmer, CEO und Manager sollen das Unternehmen steuern. Die große Linie festlegen, alle Entscheidungen fällen, (immer mehr) Umsatz und Profit generieren. Und das ganze rational, auf Wissen und Logik aufgebaut.

Ist es wirklich seriös, zu glauben, dass dies möglich ist? Sicher können Menschen ein Unternehmen beeinflussen. Oder zumindest den Eindruck vermitteln, dass ihnen dies gelingt. Und natürlich geben die Frauen oder Männer an der Spitze dem Unternehmen ein „offizielles“ Gesicht.

Aber wie kann ein einzelner ein hochkomplexes öko-soziales System mit seinen über vielen Jahren (Jahrzehnten, Jahrhunderten) internalisierten Werten und Prozessen steuern? Indem er Daten sammelt, analysiert und bewertet und dann entscheidet? Als zentrales Supergehirn eines großen Thinktank? Kann nicht funktionieren. Durch den Einsatz von dominanter Logik?

Das Ergebnis der Doktorarbeit war, dass es genauso nicht geht.

Sie hat aber auch gezeigt, dass man im nach hinein gerne die Vergangenheit umdeutet. Man erfindet eine logisch klingende Geschichte, die genau beschreibt wie der Erfolg – oder Misserfolg – als Folge einer Kette von Situationen, Voraussetzungen, Handlungen und Ereignissen entstanden ist. Diese Geschichten sind so gut, dass es wirklich so gewesen hätte sein können.

Die Auswertung der  Folien der Strategiemeeting oder der Protokolle von Entscheidungskonferenzen und sonstiger zeitgenössischen Belege wie Dokumente zeigt aber, das die Wirklichkeit ganz anders war. Auf jeden Fall weit weniger rational und logisch als die im nach hinein entwickelte Geschichte.

Tatsächlich sind die Wege von Unternehmen nicht logisch und rational. Man kann sie aber im nach hinein in schöne Geschichten verpacken. Und vielleicht braucht man die „dominante Logik“ für die Entwicklung der logischen Erfolgsgeschichte.

RMD

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