Interview

Hier die nicht wortgenaue Abschrift eines Interviews, das ich vor kurzem im Rahmen von DOAG2013 für DOAG-TV gab. Die Fragen sind kursiv.

Sie sind Vorstandsvorsitzender und Mitbegründer der InterFace AG und Vollzeitmanager – sowohl in beruflicher als auch in privater Hinsicht. Sie haben sich sehr intensiv mit Management-Modellen beschäftigt und haben nach und nach Ihr eigenes Modell entwickelt. Gab es kein bestehendes Modell, das bei Ihnen Zuspruch gefunden hat? (welches Modell)?

Gab es kein bestehendes Modell, das bei Ihnen Zuspruch gefunden hat? Und welches Modell wäre das?

Ich meine, dass jeder Unternehmer oder Manager sein eigenes „Management Modell“ finden muss. Meines ist inspiriert vom „St. Gallener Management Modell“, siehe hier besonders den Aufsatz von Hans Ulrich „8 Thesen zum Wandel im Management“ aus den achtziger Jahren. Einen großen Einfluss auf mich und mein Denken hatte auch Rupert Lay, der Nestor von Ethik im Management des letzten Jahrhunderts.

In den Medien wird viel über Führungsstil berichtet. In diesem Zusammenhang tauchen Begriffe wie Unternehmenskultur, Ethik, Moral, Philosophie auf – Wörter, die oftmals als Synonym benutzt werden. Ist es denn alles das Gleiche?

Genau das ist das Problem, es ist nicht das Gleiche. Über solche Begriffe sollte man nur reden, wenn man sich mit ihnen intensiv beschäftigt hat. Leider leben wir in einem Zeitalter, in dem die Menschen gerne über Begriffe reden, die Sie nicht verstehen. Denken Sie nur an den Begriff der Freiheit – was bedeutet es frei zu sein. Oder den Begriff von der Nachhaltigkeit.

Was sind die heutigen Anforderungen an das Management?

Management erfordert die Übernahme von Verantwortung modellhaft auf operativer, strategischer und normativer Ebene:

• Operativ beschreibt das Tun, das „Was, das man tut“, sozusagen die konkrete Interaktion mit allen Stakeholdern des Unternehmens.
• Strategisch bedeutet „Führen“ – das „Wie“ und auf welche Art das geschieht.
• Normativ steht für die Übernahme unternehmerischer Verantwortung, für das „Warum“.

Eine Führungsperson muss wohl ganz schön den Spagat zwischen schwarzen Zahlen und Ethik machen. Wie gehen Sie im Alltag damit um?

Der Konflikt zwischen Zahlen-Erfolg und „ethischem Entscheidungen“ existiert vor allem, wenn „die Führung“ kurzfristig denkt. Je langfristiger die Sicht ist, desto mehr rechnen sich sittlich verantwortete Güterabwägungen. Ein Problem ist sicher immer, dass die materiellen Werte scheinbar sehr leicht zu beziffern, die immateriellen dies oft gar nicht sind. Das macht die für die Entscheidung notwendige Güterabwägung schwierig, besonders wenn Shareholder die Vorgabe einseitig auf das Materielle, den Shareholder Value setzen.

Kommunikation ist ein mächtiges Werkzeug, was oftmals vernachlässigt wird. Auf welche Kommunikationsformen greifen sie bei der InterFace AG zurück?

Ohne Internet und social media geht heute nichts mehr. Aber: Kommunikation als Basis von Kollaboration muss „hybrid“ sein. Das meint, wir müssen das Treffen „Face2Face“ angemessen mit der virtuellen Welt kombinieren. Und das versuchen wir in unserem Unternehmen zu schaffen.

RMD