Unternehmertagebuch #123 – Mitarbeitergespräche

Für das heutige Unternehmertagebuch habe ich mir ein ganz banales Thema rausgesucht: Das Mitarbeitergespräch.

1984 habe ich die InterFace Connection GmbH gemeinsam mit Wolf Geldmacher gegründet. Wir hatten sofort zehn erfolgreiche Jahre als Hersteller der Software HIT-CLOU und wurden schnell zum Marktführer bei Textsystemen auf UNIX in Europa. Weil wir ein tolles Team waren. Es hat richtig Spaß gemacht, rückblickend waren es beruflich die 10 schönsten Jahre meines Lebens.

Vor der Gründung der InterFace Connection war ich bei Siemens und Softlab angestellt. All das, was ich dort gut fand, wollte ich fürs eigene Unternehmen übernehmen. Da gab es einiges. Vieles mehr – und das waren eher die wichtigen Themen – fand ich gar nicht gut und wollte ich anders machen.

Das war unter anderem die Möglichkeit, sowohl bei der Aufgabenverteilung mitentscheiden zu können und selber bestimmen zu können, was, wann, wie und wo man die Arbeit macht. Bei Siemens wurden die Aufgaben „von oben“ verteilt. Da hatte ich andere Vorstellungen. Und die ersten zehn Jahre hat das bei der InterFace Connection dank hoher Selbstorganisation und großer Eigenverantwortung der Team wie der Menschen auch (sehr) funktioniert.

Bei Siemens und Softlab gab es aDinge, die mir gefallen haben. Zum Beispiel das Mitarbeitergespräch im Jahres-Rhythmus. Man hatte so die Chance, in einem hierarchischen System einmal im Jahr mit dem Chef offen zu reden. Das fand ich gut und habe ich bei der Connection nachgemacht. Obwohl wir immer ein Unternehmen der „offenen Türen“ waren – will sagen, dass jeder Mitarbeiter jederzeit zu Wolf und mir kommen und sein Herz ausschütten konnte. Die „offenen Türen“ empfehle ich heute noch, das Jahresgespräch aber nicht mehr; ganz einfach weil man es nicht braucht.

Bei der InterFace Connection war das dann so: Nach drei Monaten (also kurz vor dem Ende der Probezeit) gab es das erste Mitarbeitergespräch und dann immer vor Ablauf eines Jahres das nächste. So verteilten sich die Gespräche abhängig von den Einstellungsterminen übers ganze Jahr. Für die Gespräche gab es auch eine Struktur. Ein wesentlicher Teil war ein Rückblick über das letzte Jahr, dann kam der Austausch von Feedback und am Schluss die Verhandlung des neuen Gehalts. Ich habe die Mitarbeiter immer gebeten, sich gut vorzubereiten und es selber genauso gehalten.

Eigentlich lief das auch ganz vernünftig. Nur ein paar Schlaumeier meinten dann, dass dies ungerecht wäre. Der unternehmerische Kontext könnte ja in dem einen Monat ganz anders sein als in einem anderen. Und das könnte dazu führen, dass die Gehaltserhöhung abhängig von der aktuellen Situation ungerecht ausfallen könnte.

Auf obigen Einwand haben wir reagiert und alle (!) Mitarbeitergespräche zum Jahresende geführt. Das brachte Nachteile und machte das Thema unerfreulich. Der Stress im November und Dezember stieg weiter an. Dies führte zu Unlust und Erschöpfung. Die direkten Vergleiche haben es auch nicht einfacher gemacht. Damals war mir noch nicht klar, dass es keine (oder viele) Gerechtigkeiten gibt. Mag sein, dass man eine „Bedürfnis-Gerechtigkeit“ konstruieren kann. Aber „Leistungsgerechtigkeit“ ist definitiv Unsinn.

Heute meine ich, dass man Gespräche aller Art man nicht einer Regel folgend terminieren darf, schon gar nicht, wenn der Termin in ferner Zukunft liegt. Nein, Gespräche müssen immer zeitnah geführt, wenn es es einen triftigen Grund oder zumindest aktuellen Anlass dafür gibt. Gerade die Kommunikation zwischen Menschen muss immer dann statt finden, wenn der Bedarf hat. Unzufriedenheit darf zum Beispiel nie auf den Jahrestermin hin konserviert werden, um dann die Frustdose öffnen.

Gehaltsveränderungen in ritualisierten Besprechungen sind nur die zweitbeste Wahl. Besser ist es, wenn man sich über die Verteilung des Erfolges genau dann spricht, wenn der Erfolg eingetreten ist. Wobei die Verwendung des Überschusses am besten von denen beschieden wird, die ihn erbracht haben. Und dies auf Team-Ebene.

Das Thema Gehalt ist ein schwieriges Thema. Dazu habe ich schon einiges beschrieben und werde wahrscheinlich auch bald mal wieder drüber schreiben. Denn dass man in Deutschland bis ins hohe jedes Jahr mehr Gehalt bekommt – und dies bis zur Rente – und Gehaltssenkungen im laufenden Arbeitsvertrag kaum möglich sind, ist nicht zielführend. Einfach, weil die Leistungskurve auch eines Programmierers nicht das Leben lang nach oben gehen kann. Dazu aber ein anderes Mal.

RMD

P.S.
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