Beim Workshop in St. Gallen bei RISE letzte Woche habe ich einen wunderbaren Vortrag zum Thema „Mehrgenerationenfähigkeit von Unternehmen“ gehört. Der Vorsitzende des Verwaltungsrates und ehemalige CEO eines Familienunternehmens in siebenter Generation hat unter anderem „sieben Regeln“ als notwendig für eine erfolgreiche und Generation übergreifende Existenz eines Familienunternehmen beschrieben.
Die erste Regel war:
„Glück haben!“
Finde ich ehrlich und gut. Denn ohne Glück – so glaube ich – geht im Leben eh nichts. Eine weitere Regel aber war:
„Die Interessen des Unternehmens müssen immer Vorrang vor den Interessen der Familie haben!“
Ein Satz, dem ich unbedingt zu stimme. Aber da kommen mir ein paar komische Gedanken:
Was ist, wenn ich – im dialektischen Spiel – diesen Satz verändere, in dem ich den Begriff „Familie“ durch den Begriff „Shareholder“ ersetze? Dann klingt er schon ganz anders. Das Austauschen ist aber absolut legitim, denn die Familie ist im Kontext ja vielleicht eine besondere Ausprägung aber trotzdem nichts anderes als ein bzw. der Shareholder.
Der Satz wird noch spannender, wenn ich „Familie“ gegen „Geschäftsführung“ oder gar „Mitarbeiter“ austausche. Das muss man sich einfach mal laut vor sich her sagen!
Der Satz bleibt auch dann noch richtig. Denn letzten Ende profitieren alle, ob Aktionär, Vorstand, Geschäftsführer oder Mitarbeiter als wichtige Stakeholder von einer langfristig nachhaltigen Entwicklung des Unternehmen.
Wobei ich im dritten Fall (Mitarbeiter) gerne einräume, dass es da einer sorgfältigeren Güterabwägung zwischen den Interessen der Mitarbeiter und des Unternehmens bedarf als zum Beispiel bei Geschäftsführung oder Aktionären.
Ähnliches könnte aber auch für weitere Stakeholder des Unternehmens gelten wie z.B. für die Gemeinde, in der das Unternehmen angesiedelt ist. Auch hier hat das Interesse des Unternehmens zu erst Mal Vorrang vom Interesse der Gemeinde, denn ohne Unternehmen gäbe es keine Arbeitsplätze, keine Wertschöpfung und auch keine Gewerbesteuer. Wobei hier dieselbe Einschränkung wie bei den Mitarbeitern gilt, dass eine sehr sorgfältige und sozial (sittlich?) verantwortete Güterabwägung stattfinden muss.
Spannend wäre es auch, wenn für die Bewertung eines Unternehmens dessen Externitätenbilanz in ihren verschiedenen Dimensionen (physisch, sozial, materiell) einbezogen wird. Und wenn ich mir das alles überlege, dann komme ich zu einem ganz anderen Unternehmensbegriff, als ich ihn immer so klassisch höre (und kritisiere).
RMD
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Eine Antwort
Hi, Roland, how strange! You start out about how the success of a business depends on neglecting one’s family. Then you generalise this into neglecting all owners. Then you suddenly justify this by maintaining that this is anyway best for the family, (etc.). So perhaps the family really matters most for you? I thought at first we could have an interesting ethical discussion, and I could ask you just when IF became more important to you than your family. But in the end it seems that you have done everything right.
More interesting then is the question whether it is really good for a family firm to survive for many generations. There is the risk that later generations will come under pressure to continue to run it. Perhaps they could do something more worthwhile. Probably other people could run it better. It was good for Nokia to start producing mobiles instead of rubber boots. But a new start-up might have done as well, and anyway one hears about such success stories rather than the worse cases.