Die Siemens AG steht zurzeit häufig und leider meistens negativ in den Medien. Mich berührt das, da Siemens mein erster und mich prägender Arbeitgeber war. Besonders oft wird Siemens mit dem so genannten „Korruptionsskandal“ in Verbindung gebracht.
Zum Thema Korruption habe ich vor 5 Jahren gemeinsam mit Marc Borner – einem Studenten der Philosophie aus Darmstadt – für ein Seminar der Wolfgang-Goethe-Universität einen Vortrag mit dem Titel „Das Käufliche des Unkäuflichen“ ausgearbeitet und bei verschiedenen Unis und Gremien gehalten. Noch heute bekomme ich Rückmeldungen, deshalb bin ich gerne bereit, das Thema zu reaktivieren und bei Interesse auch wieder vorzutragen.
Die (belegten und begründeten) Botschaften in Kurzform waren:
- Korruption ist nichts Neues, es gibt sie seitdem es Menschen gibt.
- So gesehen ist Korruption etwas ganz normales.
- In Ausnahmesituationen kann Korruption nach einer ethisch verantworteten Güterabwägung moralisch zulässig oder sogar erforderlich sein.
- Da Korruption in der Regel für das gemeinsame Wohl absolut schädlich ist, muss man sie soweit wie möglich eindämmen und bekämpfen.
- Aktuell hat Korruption in vielen Ländern der Welt und auch bei uns das „verträgliche“ Ausmaß wesentlich überschritten.
- Eine Ursache dafür könnte sein, dass wir in unserer Gesellschaft förmlich auf korruptes Verhalten „konditioniert“ werden.
- Die „Erziehung“ zu korruptem Verhalten geht im Kindesalter los und wird in sozialen Systemen wie Unternehmen fortgesetzt (siehe auch meinen Beitrag „Zielvereinbarungen„).
Soweit mein kurzer Ausflug zum Thema Korruption.
Wie ich 1976 beim Siemens als fest angestellter Mitarbeiter angefangen habe, wurden alle Neulinge im schönen Casino in der Hofmannstrasse in München von einem leibhaftigen Vorstand begrüßt. Er hat in seinem Vortrag dem Thema „Sozialbilanz der Siemens AG“ Raum gegeben und dann ausführlich die Unternehmensstrategie der Siemens AG beschrieben.
Ich gebe den Inhalt des Vortrags von 1976 in Kurzform wieder:
„Bei der Siemens AG gibt es 25 zum Teil sehr verschiedene Unternehmensbereiche. Davon schreiben die meisten solide schwarze Zahlen, so wie es sein soll. Zwei oder drei Unternehmensbereiche stecken in der Krise. Das ist ganz normal und nicht zu vermeiden. Diese Bereiche werden schnellst möglich wieder gesund gemacht und schreiben dann nach wenigen Jahren auch wieder gute Zahlen. Dass alle Bereiche immer schwarze Zahlen, schreiben ist eine Illusion. Eine Geschäftsaufgabe eines Bereichs wegen schlechter Zahlen ist die Ausnahme von der Regel.“
„Moderne“ Manager würden dies wahrscheinlich als ein „antiquiertes“ Prinzip verwerfen. Ich meine dagegen, dass hier eine moderne und weise Unternehmensstrategie formuliert wurde, die sich auch im letzten Jahrzehnt bewährt hätte alsintelligente Diversifizierung verbunden mit Nutzung von Synergien“.
Synergie war 1976 noch kein Unwort, sondern hat bei der Siemens AG tatsächlich stattgefunden. Das war nicht immer einfach und reibungslos, hat aber unter dem Strich gut funktioniert. Persönlich kenne ich eine Reihe von Siemens-Produkten, die aufgrund synergischer Einflüsse aus verschiedenen Unternehmensbereichen besondere Produkt- und Qualitätsmerkmale erreichten.
Siemens wurde damals scherzhaft „eine Bank mit angeschlossenem Elektrokonzern“ genannt. Begriffe wie finanzielle Gesundheit, Kundennutzen, kaufmännische Redlichkeit und Solidität, vernünftiges Kostendenken, Nachhaltigkeit und langfristiges Denken waren Synonyme für Siemens.
Über „Shareholder Value“ hat damals bei der Siemens AG keiner gesprochen. Gute Zahlen waren selbstverständlich. Die gute Rendite war ganz schlicht die natürliche und erwünschte Folge der Kombination von guter Ingenieurs- und solider und zentral-integrierter Vertriebsarbeit. Das Unternehmen profitierte von einem validen, gelebten Wertesystem. Natürlich hatte auch Siemens ein paar Schwächen, aber während andere Elektrokonzerne wie AEG, Grundig oder Telefunken scheiterten, hat Siemens in aller Welt geleuchtet.
Was ist falsch gelaufen?
Meine Erklärung ist ganz einfach. Auch Siemens ist wie viele andere Europäische Aktienkonzerne in die „Shareholder Value“-Falle getappt. Die über mehr als ein Jahrhundert besondere und erfolgreiche Strategie der Siemens AG wurde den weltweiten Analysten geopfert. Dumme aber weit verbreitete Dogmen wurden unkritisch übernommen und zur Leitlinie des Handelns gemacht. Besonders schädlich waren die beiden folgenden:
- Geschäft macht nur für einen Weltkonzern nur dann Sinn, wenn man weltweit die Nummer 1 oder 2 ist oder werden kann
- Unternehmerische Gestaltung durch Fusionen, Ausgliederungen, Zukäufen oder Verkäufen sind probate Methoden zur Problemlösung
„Man muss Nummer 1 oder 2 sein“
Der Glaube, dass für große Konzerne ein Geschäftsfeld nur von Interesse sein kann, wenn man Nummer Eins oder Zwei ist, tut mir schon fast körperlich weh. Es mag Ausnahmen geben, für die so etwas Sinn machen könnte (siehe Intel bei Prozessoren oder Microsoft bei Betriebssystemen), aber auch da habe ich langfristig meine Zweifel.
Wenn man die Geschichte von Unternehmen betrachtet, sieht man, wie oft die Nummer 1 auch wieder scheitert oder gar verschwindet. Es gibt viele Beispiele von Unternehmen, die auf den Positionen drei bis zehn oder auch noch viel weiter hinten enorm gut verdienen. Sicher gibt es gerade in Deutschland Mittelständler, die durch gute Arbeit (und glückliche Zufälle, wie jeder Gründer immer gerne zu gibt) auf Spezialgebieten zur Nummer 1 geworden sind. Aber wehe wenn sie an die Börse gingen, oft kamen dann auch die bekannten Probleme. Die BMW AG erlebt zurzeit, wie schwer das Leben als Nummer 1 ist.
Ich fürchte, dass die ausschließliche Fixierung des Geschäfts auf drei Megatrends der Siemens AG geschadet hat und weiter schaden wird. Und die utopische Forderung, bei diesen drei Themen langfristig weltweit Nr. 1 oder 2 zu sein, wird sich nicht dauerhaft realisieren lassen. Eine Multikultur von 25 Unternehmen mit differenzierten Geschäftsfeldern leuchtet mir für ein nachhaltig operierendes Unternehmen eher ein als drei Monokulturen, die immer Nummer 1 oder 2 weltweit sein müssen.
„Fusionen und Ausgliederungen sind nützlich“
Zu dem Thema Fusionen muss ich nicht viel schreiben. Die Literatur zeigt, dass Fusionen mehrheitlich scheitern und der erwünschte positive Effekt nur in ganz seltenen Ausnahmefällen erzielt wird. Man denke nur an SNI, BMW oder Daimler und deren Fusionserfahrungen. Auch Compaq, HP und DEC können da ihre Geschichten erzählen. Der Wunsch bei Fusionen ist ja, dass 1 + 1 mehr als 2 ergibt, leider kommt meistens ein 0,5 oder weniger raus. Und bei Ausgliederungen erinnert man sich an BenQ, FSC, Infineon, Quimonda, bald dann auch an NSC.
Das unkritische und leichtfertige Übernehmen der beiden erwähnten Glaubenssätze und die daraus resultierende strategische und operative Ausrichtung hat der Siemens AG mehr geschadet als die momentan so hochstilisierte Korruption. Korruption ist (nur) eines der moralischen (aber wahrscheinlich nicht mal wesentlichen) Probleme unserer Zeit. Vielleicht hat die Siemens AG da in der Tat leichtfertiger gehandelt als andere Unternehmen. Selbst das glaube ich nicht, bei Siemens werden die Dinge wahrscheinlich nur offener angesprochen, das spricht für eine gute Firmenkultur.
Was hätte man besser machen können?
Kritisieren ist leicht. Die Antwort auf die Frage „Was hätte man da anders machen müssen?“ ist ungleich schwieriger (wie ich sehr wohl aus meinem Leben als Unternehmer weiß). Meine Erfahrung: Um den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmen zu erreichen, müssen drei wesentliche unternehmerische Forderungen erfüllt sein:
- Die Kosten des Unternehmens müssen stimmen!
- Das Know-how – das wertvollste eines Unternehmens – muss bewahrt werden!
- Das Unternehmen muss sich laufend erneuern und „jung“ bleiben!
Hier die Erläuterung der drei Forderungen:
„Die Kosten müssen stimmen“
Eine klare Kontrolle aller Kosten und das sparsame Wirtschaften sind die erste Voraussetzung, um ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich zu machen. Dies gilt gerade auch beim Aufbau eines neuen Geschäfts. In der Vergangenheit war das eine Stärke von Siemens. Leider ging sie in den letzten Jahren verloren. Zwar kann ich nicht wirklich beurteilen, ob es für das Ziel, mobile Telefone in Südamerika zu verkaufen, notwendig oder zumindest hilfreich ist, Ronaldo und Real Madrid mit Unsummen zu finanzieren. Meine Skepsis darf ich hier aber zumindest anmerken.
„Das Know-How bewahren“
In meiner Zeit bei Siemens hat mich immer das wirklich universelle Know-how im Unternehmen besonders beeindruckt. Der Satz „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiss“ war absolut gerechtfertigt. Im IT-Bereich habe ich hier in meinem Post „InterFace-Geschichte“ einiges aufgezählt. Gerade Technologie-Unternehmen leben überwiegend von ihrem Know-how. Dies leichtfertig auf breiter Ebene aufzugeben, ist die Todsünde schlechthin. Den ungeheuren Know-how-Abbau in Deutschland bei Siemens aber auch anderen Unternehmen habe ich selbst hautnah miterlebt.
„Jung bleiben!“
Das ist zurzeit wohl die größte und schwierigste Herausforderung für „ältere“ Unternehmen! Mit „Jungbleiben“ meine ich Vielschichtiges. Unternehmens- und Arbeitskultur gehören dazu, die mentale Verfassung nicht nur der älteren Mitarbeiter spielen eine wesentlich Rolle wie auch ganz profan der Altersdurchschnitt der Mitarbeiter des Unternehmens.
Es ist nicht einfach, in einer älter werdenden Gesellschaft genug junge Menschen zu finden, die das Durchschnittsalter des eigenen Unternehmens senken. Aber wir brauchen einen relevanten Anteil von jungen Mitarbeiter im Unternehmen. Sie nehmen an neuen Entwicklungen früher und intensiver Anteil. Da sie noch nicht aus Erfahrung und Weisheit „über den Dingen stehen“, erkennen sie Märkte schneller und erzeugen die notwendige Dynamik. Sie sind leistungsorientiert und wollen in einem kollaborativen Umfeld arbeiten. Sie bringen frischen Wind ins Unternehmen.
Ein Durchschnittsalter von z.B. 46 Jahren (verbindlich recherchiert und verbrieft) ist für ein Unternehmen oder eine Abteilung der IT-Branche einfach zu hoch. Und da das Wachstum nicht grenzenlos ist und wir deshalb nicht beliebig viele „Manager“ brauchen, muss man älteren Mitarbeitern alternative und sinnvolle Aufgaben anbieten können. Vorruhestandsregelungen sind nicht die Lösung, denn wir brauchen die „Alten“. Aber vielleicht müssen die „Alten“ auch bereit sein, im Alter neue und vielleicht nicht ganz so gut bezahlte Aufgaben zu übernehmen.
Gerade in Deutschland steigen die Gehälter immer noch kontinuierlich mit dem Lebensalter. Warum eigentlich? Braucht nicht eine Familie mit kleinen Kindern in der Regel mehr Geld als ein Ehepaar, dessen Kinder aus dem mittlerweile schon abgezahlten Haus ausgezogen sind? Wäre eine durchschnittliche Gehaltskurve, die früher ansteigt und gegen Arbeitsende wieder abklingt, nicht sinnvoller? Die besten Jahre das Einkommen betreffend sollten zwischen 35 und 50 liegen. Das wäre dann in der Regel „leistungsgerechter“ und würde auch die Bedürfnisse der Lebensstationen besser erfüllen als eine stetig steigende Gehaltsentwicklung von 25 bis 65!
So geraten wir in Konflikt mit den aktuellen Regeln der Arbeitsmärkte und müssen ein neues Denken und Anspruchsverhalten entwickeln.
Und wir Älteren, wir müssen daran bleiben. Sicher haben wir viele Qualitäten, die wir konstruktiv einbringen können. Das wird aber nur genügen, wenn wir den Wandel positiv aufnehmen und akzeptieren. Und das heißt, sich ihm aktiv zu stellen. Unsere Kinder gehen mit Dingen selbstverständlich um, die wir zum Teil gar nicht mehr verstehen. Ich kenne tatsächlich IT-Unternehmer und Abteilungsleiter von IT-Unternehmungen, die ich animieren wollte, meinen Blog zu lesen, und die gar nicht wussten, was ein Blog oder ein Podcast ist. Und was das komische YouTube oder ein twitter soll, verstehen sie auch nicht. Das ist jetzt kein Spaß, sondern bittere Realität.
Wir „Alten“ müssen gemeinsam mit den jungen Kollegen dafür sorgen, dass die Unternehmen jung bleiben!
Summary
Der aktuelle Niedergang von europäischen Hochtechnologiekonzernen wird nicht von Randproblemen wie der sicher ärgerlichen Korruption verursacht.
Flache amerikanische Management-Parolen wurden unreflektiert nach Deutschland übernommen, gesunde Multi-Kulturen durch Mono-Kulturen ersetzt. Im Sandkasten der Wirtschaft haben Vorstände mit großer Leidenschaft Unternehmens-Monopoly gespielt. Größenwahn und vermeintliche Omnipotenz waren die Gefährten. Fleißig wurde verkauft und gekauft, fusioniert und entfusioniert. Alles wurde immer als Erfolg gepriesen und die Tantiemen zügig an sich selbst vergütet.
Bei der „Deutschland AG“ sind die guten alten (deutschen) Unternehmertugenden in Vergessenheit geraten. Die Herausforderungen des Wandels wurden nicht verstanden oder ignoriert, echte Reformen nicht vorangetrieben.
Die verschiedenen Themen der aufgegebenen Unternehmensbereiche der Siemens AG waren nicht schlecht. Hauptschwäche war eine physische und psychische Überalterung im Konzern, die aber mit der falschen Medizin behandelt wurde. Und da helfen dann keine Megatrends oder das Beschwören von Weltmarktführerschaft, sondern nur mutiges Arbeiten an der Veränderung. Leider kommt dies wieder mal bei einigen Technologien für Deutschland zu spät.
RMD
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Eine Antwort
Here I disagree with Roland’s main point.
Siemens traditionally was the company for things electric in Germany.
Management, development, and production were largely in Germany
Export mattered, but sales in Germany were the basis.
A few years ago, it was realised that Siemens was not keeping pace in growth and profitability with successful competitors. This was particularly painful regarding a Finnish manufacturer of rubber boots (Nokia) that became world leader in mobile telephones. But Siemens fell behind in other areas too (e.g. computers).
Shareholder value is really important. The shareholders own the company. They can get rid of directors and managers. They can use this power to force new strategies. Most shares are held by funds, life-insurance companies, etc, rather than a few rich old people, so a lot of people depend on them to maintain the value of their life savings. Fortunately, those managing the shares have been becoming increasingly professional. They keep better control of directors, which is why company boards started talking a lot about shareholder value.
Roland mentions Microsoft and Intel as examples of firms that have world domination. There are various others that have generated great shareholder value recently by specialisation and by being clearly number 1 or 2 in the world in their fields. Google, EBay, Amazon, AOL, Vodaphone. Perhaps Airbus, Boeing, MacDonald’s and Coca-Cola are other examples. But BMW is not: Various car manufacturers are of similar size (and deliver similar products).
Earlier Siemens had many areas of activity and tried to keep all profitable. This strategy has the danger that the directors concentrate their energies on the less successful areas, resulting in general mediocrity, rather than any real success. It is sad especially for older workers when their divisions suddenly go downhill, but is this worse than pervading under-achievement going on for decades, which is something like my experience of Siemens (1977 to 2002)?
Globalisation has been going on since the Roman Empire, if not sooner. The British Empire also intensified this. There has been a further surge in the last decade. This seems to have been good for the majority of people in the world, but there have been big differences from one country to another. The main effect has been to help some relatively poor countries to catch up, particularly China and India, but also some other countries including East Europe. Another effect has been to enlarge the gap between richer and less rich in wealthy countries.
(It has always surprised me to what small extent socialists concern themselves with poor foreigners. Socialists tend to hold the moral high ground nationally, but their international attitudes often show that this is expediency rather than ethic).
(It remains to be seen whether globalisation is really good, or is hurrying the world towards the destruction of civilisation and much of nature).
Under this pressure, Siemens has started a very bold strategy change. This has become particularly evident since the von Pierer days. I believe this change is right, but only time will tell. Perhaps things will still go wrong, even if the right decision was made with the available information. Siemens has decided to become really multinational. It has not got the strength to be in the forefront internationally with everything electric. No one company could do this. So Siemens is winding down everything else, in favour of three areas, power generation, electric transport, and medical. I know too little to judge whether three is a good number or whether they are the right three. I can imagine Siemens eventually concentrating on just one. Power generation and electric transport look good with increasing oil prices. New methods of power generation are vital world wide, whether nuclear fusion or solar or others. Electric transport will remain important even if clean liquid fuel can be manufactured. Medical machines are a growth area because of aging populations. Hopefully the world population will follow the aging trend of Europe. (The alternative is either early death for most people or continued population explosion leading to early death for all). These three areas also have in common that they are little involved with individuals as customers. It seems that Siemens sales force is better equipped to sell to big organisations.
In fact Siemens has separated itself from business areas before. When Infineon (computer chips) was split off, it was said to be because the volatility of this business area was damaging for Siemens shares. I could not believe this. Surely there is nothing better for working in a boom-bust area than having a big stable organisation as back-up? So Infineon would lose value by splitting off. I believe the real reason for splitting was that Siemens was (again) getting too big for the capabilities of its management. Epcos (passive electronic parts) was a similar case a little earlier. Fujitsu was originally Siemens-Japan. English-Electric was originally Siemens-England (it was confiscated in World War 1).
One important reason for globalising is to take on clever young ambitious people who are not overpaid. Unless a world crisis develops, it is better to employ them mostly in their own countries. Germany has neglected education for decades, particularly regarding young children. For various reasons, few young Germans want to study science and engineering. Of course youth is not everything, There was an interesting short scientific article in Süddeutsche Zeitung (23.05.2008), explaining that old people have a different intelligence from the young, (not necessarily weaker). It seems that a mixture of ages can work well.
Of course it is sad if jobs and competence are lost in these splits. This has happened particularly in recent splits, such as the bungled BenQ affair. I myself was pushed into slightly early retirement due to the poor Siemens results in computers and telephones, coupled with the strange German employment laws.
There are certainly cases where synergy benefits (working together) are more important than the difficulties of running different businesses at the same time.
Of course there are other routes to success than the one Siemens has now chosen. Many small German firms are doing very well at present.
I see great dangers that the world is heading for a general disaster anyway, due to population explosion, with dwindling resources and a climate catastrophe. Subject to the need to get support from ignorant people, the politicians generally react wrongly or too slowly. (Perhaps the only major exception to this is the way China has limited its population). Since I do not see how I can do much about this, I just hope that the abyss will be avoided.
Meanwhile, I shall keep my Siemens shares.
Finally a few words about corruption; giving bribes can be moral in special circumstances, but corruption (by definition) cannot be. Bribery within a country has been generally prohibited for ages. USA prohibited bribery abroad in about 1972. This was a fine thing. Of course it damages humanity to encourage corruption abroad. I remember getting certain moral views from American films such as „On the Waterfront“ („Faust in Nacken“), or „Grapes of Wrath“. USA used to spread moral attitudes, (despite intense racism). We can hope that they return to this task, rather than trying to spread religious and political fundamentalism. Germany took 25 years to adopt the same laudable ruling. Siemens has taken a few years to catch up with the German government, but things are getting better. The corruption scandal hardly seems to have affected Siemens shares. The recent plunge was due to other factors.
Chris Wood