Eine Werte basierte Unternehmenskultur ist essentiell für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens. Und mehr noch – wenn alle Leistungserbringer im Unternehmen gut ausgebildet sind und mit Mut und Freude an den gemeinsamen Projekten arbeiten, dann ist das schon mehr als die halbe Miete.
So war und ist mein Credo. Nur wie sollen Menschen in Führungspositionen (in meiner aktuellen Definition also die mit der normativen Verantwortung im Unternehmen) dies hinkriegen? Vielleicht können Sie ein wenig Vorbild sein? Aber kann man Unternehmenskultur wirklich von oben generieren?
Dass das nicht geht, habe ich selbst erlebt. Im kleinen im eigenen Unternehmen – im großen z.B. bei der SNI (Gott habe sie selig). Dort habe ich z.B. Gerhard Schulmeyer kennen und schätzen gelernt. Er ist mit einem großen Anspruch gestartet und hat viele kreative und mir sehr klug erscheindende Maßnahmen eingeführt – und letztendlich ist er trotzdem gescheitert. Das System konnte er nicht verändern oder gar brechen.
Eine „gute“ Unternehmenskultur aufzubauen ist eben alles andere als einfach. Unternehmenskultur kann man nicht „wie im Reagenzglas“ durch Mixen der richtigen Zutaten und Erzeugen der optimalen Temperatur züchten. Sie entwickelt sich entweder von selbst oder eben nicht.
Der Beitrag und die Kunst der „Führenden“ ist es es vielleicht – vielleicht wie ein Hofnarr – die Menschen immer wieder aus ihrem Trott herauszureißen. Er muss immer neue Dinge finden und anstoßen, die allen Stakeholdern im Unternehmen Freude machen und sie motivieren. Und so immer versuchen, das Unternehmen zu ehrgeizigen und vor allem anspruchsvollen und spannenden Projekten und Herausforderungen zu treiben.
Im Kontext zu diesen Themen hatte ich vor kurzen ein schönes Philosophie-Seminar. Da ging es wieder um Moral. Auch um Unternehmensmoral, als Teil der Kultur. Moral ist gefährlich, nicht nur in und für Unternehmen. Werte können sich schnell mal verfestigen oder verselbstständigen. Oder zu einem oft unteroptimalen „Das macht man so!“ oder „So geht das nicht“ führen, das Veränderung behindert.
Oft werden dann diese „basic rules“ in ein enges Geflecht von Prozessen einmauert, das – gut gemeint aber schlecht gemacht – aus „Best Practise-Erfahrungen“ entwickelt wurde, aber das System noch verfestigt. Und so den internen Stakeholdern die Luft zum Atmen raubt. Man gucke mal so eine ISO 9001-Zertifizierung hinter ihrer Fassade an.
Die „neue“ Unternehmens(-UN-)moral“ gerade der großen Unternehmen scheint mir aber ganz andere Quelle zu haben. Vor ein paar Jahren hat die ganze unternehmerische Welt auf das System der „Balance Score Card“ gesetzt. Mit der Vorstellung, dass alles messbar ist und so mit Zahlen und Ziffern bewertet werden kann.
Sogar das Wissen des Unternehmens sollte in einer „Wissensbilanz“ zusammengefasst werden. Die menschlichen Ressourcen (human resource) – man beachte den Begriff – wollte man ebenso durch „profiling“ der Kollegen erfasst werden, auch um „underperformer“ zu finden. Und mancherorts hat man diesen Glauben immer noch nicht verloren.
Diese Metrisierung der Unternehmen führt zu einer ganz neuen Form von Unternehmensmoral. So werden die Entscheidungen nicht mehr vom „Man mach das so!“ dominiert sondern nur noch nach der Frage entschieden „Was bringt uns das?“. Und dies möglichst mit Zahlen belegbar.
Zahlen allein sind aber sinnlos, sie brauchen wie jede Metrik immer eine Maßeinheit. Und die Einheit der unternehmerischen Metrik ist natürlich Geld (EUROS), was dann ganz logisch auf die Handlungsmaxime des „shareholder values“ führt ..
P.S.
Alle Artikel meines Unternehmertagebuchs findet man in der Drehscheibe!
Wird geladen ...
2 Antworten
Mit zunehmendem Einfluss der Computer, die nur mit quantitativen Grössen umgehen können, verschwinden die für einen „Unternehmer“ wichtigen qualitativen und subjektiven Indikatoren aus dem Entscheidungsprozess des „Managers“.
Der Versuch, die ökonomischen Werte ausschliesslich in monetären Einheiten zu messen, führt zu einer „Verarmung“ des mehrdimensionalen Wertespektrums, das ein „richtiger“ Unternehmer „pflegt“.
Ich denke, man sollte die Wertemetrik (das ökonomische Werteparadigma) so erweitern, dass man mit ihm gleichzeitig sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Wertedimensionen abbilden und mit ihnen rechnen kann.
Vektoren sind dafür geeignet – ohne gleichzeitig zu den komplexen Zahlen greifen zu müssen.
Obwohl mir das „i“ als Zusatz für „imaginäre“, „implizite“, „intrinsische“ Werteinheiten ganz gut passen würde.
Ich glaube, dass man die ökonomische Lehre (speziell den quantitativen Teil) von Grund auf neu aufbauen muss.
Dieses „mentale Betriebssystem“ der Ökonomen, Buchhalter und „zertifizierten Manager“ hat die systemischen Anwendungsgrenzen überschritten, wenn man es für die „Steuerung“ einer modernen, intelligenten Wirtschaft und Gesellschaft verwenden will.
Man muss eine Lehre entwickeln, die zur heutigen Realität passt.
Auf der Basis von alten – aus der Zeit der Sklaven, Handwerker und Hexenverbrennungen… stammenden – Lehren erklären und gestalten zu wollen ist der falsche Weg.
Mit dem Projekt NEMO (New/Next Economic Model) http://project-nemo.org habe ich ‚was angezettelt, das neue Optionen ermöglichen soll. Ganz grundsätzlich.
Vielleicht finden Sie den einen oder anderen Ansatz interessant?
Wir wissen es ja selbst: Wir leiden unter zunehmender Komplexität unserer Arbeit. Man hat uns angewöhnt, dieses bestimmte Wort dafür zu verwenden: „Komplexität“. Aber wir stöhnen eigentlich unter einer selbst verursachten Kompliziertheit. Wir ächzen unter höherer Arbeitsdichte und dem Dauerbefehl, ständig den Gewinn zu steigern. Wir fühlen uns vom Tagesgeschäft aufgefressen und haben weder Zeit noch die innere Kraft, nachhaltig eine gute Zukunft in die Wege zu leiten. Zwischendurch kommt es von außen oder anderen Unternehmensbereichen oft zu abrupten Veränderungen, an die wir uns gezwungen loyal mehr schlecht als recht anpassen.
Die Arbeit an sich macht noch Freude. Aber das Drumherum wird immer schlimmer. Wir dürfen jedes Jahr weniger selbst entscheiden, müssen in Meetings unsere Arbeitsleistungen rechtfertigen, fast wie vor einem Gericht, und auch zwischendurch immer wieder auf drängende Fragen der Art „Wie weit sind Sie?“ oder „Wo stehen wir?“ antworten. Jeder Arbeitsschritt soll dokumentiert werden, offenbar, damit man uns später noch juristisch belangen kann, wenn sich ein Fehler herausstellt. Alles wird notiert und abgezeichnet, was oft länger als die eigentliche Arbeit dauert. Wird uns damit nicht latent kriminelle Energie unterstellt? In den vielen Meetings, reden wir kaum mehr über unsere Arbeit, wir koordinieren nur noch genervt, wer bis wann was zu erledigen hat. Das ist so zeitintensiv, dass wir kaum noch zur Arbeit selbst kommen, die wir folglich unter Zwang zu den vorher bestimmten Deadlines abliefern.
Dies und noch viel mehr beschreibt Gunter Dueck in seinem neuen Buch „Schwarmdumm“, in dem er zeigt, dass jeder individuell intelligente Mensch viel häufiger Schwarmdumm als Schwarmitelligent handelt.