Nach der Veröffentlichung meines Artikels „Wir ruiniert man eine Firma?“ bekam ich prompte Rückmeldungen. Besonders häufig war dabei: „Eine Firma zu ruinieren, ist sicher einfach. Aber wie bringt man ein Unternehmen nachhaltig nach vorne?“
Deswegen hier der Versuch, diese für mich schwierige Frage zu beantworten:
Wenn es im Unternehmen gelingt, folgende Ziele (alphabetisch geordnet, da schwer zu priorisieren) vernünftig zusammen zu bringen, dann ist man auf einem guten Weg!
Agil handeln, flexibel und jung bleiben!
Alles ist im Fluss. Die Zeiträume, in denen wesentliche Veränderungen stattfinden, werden immer kürzer. Wir müssen in kürzeren Zeiträumen immer mehr verstehen und lernen. Was heute noch richtig ist, kann morgen schon falsch sein. Bisher zuverlässige gesetzliche Rahmenbedingungen verlieren an Stabilität, gestern noch gültige Regeln werden mehrheitlich nicht mehr eingehalten.
Unternehmerische Planung erfolgt nicht am Reißbrett und ist auch kein Sandkastenspiel, ein Unternehmen wird nicht synthetisch im Reagenzplan generiert, auch wenn die zurzeit so zahlreichen Initiativen zur Förderung von Unternehmertum dies suggerieren. Als Mentor bei UnternehmerTUM (TU München) kenne ich viele geschriebene und nie realisierte Business-Pläne. Als Unternehmer kenne ich zahlreiche Unternehmen, die sich toll entwickelt haben, aber keines davon ist synthetisch erzeugt worden.
Unternehmerischer Erfolg entwickelt sich aus Visionen, Ereignissen und Zufällen. Starke Persönlichkeiten mit besondern Fähigkeiten treiben den Erfolg. Man lese nur die Biographien von Unternehmen wie Ebay oder Google oder das „Steve Jobs“-Buch. Aber auch viele kleine Unternehmen hierzulande sind so entstanden. Zielsetzungen – quantitativ wie qualitativ, materiell wie immateriell – sind sinnvoll, Ziele kann man erreichen, einen 3-Jahresplan aber planungstreu umsetzen zu wollen, ist absurd. Deswegen gefällt mir Scrum so gut, der Unternehmer ist der „Product Owner“ und die Methode ist agil.
„Branding“ – Marke und Profil schärfen, Tradition pflegen!
Unternehmen leben wie Menschen von ihrem „Branding“. Ein „Brand“ ist ein träges Gut – der Aufbau braucht Jahre. Ich kenne ein Software-Unternehmen, das war über Jahre hinweg absolut innovativ war. Von diesem Image profitierte es noch Jahre, obwohl es mit Innovation längst nicht mehr so weit her war. Durch ungeschickte Politik kann eine Marke auch schnell zerstört werden. Ein Unternehmen braucht ein klares Profil, ein verständliches Produkt- oder Dienstleistungsangebot.
Zentraler Teil des „Brand“ ist die Tradition. Es gibt keine Heute ohne Gestern und kein Morgen ohne Heute. Die Kunden des Unternehmens haben sich über Jahre oder Jahrzehnte ein Bild gemacht. Sie verbinden besondere Eigenschaften und Qualitäten mit dem Unternehmen. Das Unternehmen steht für „etwas“. Kunden wenden sich gerne ab, wenn ihre Implikationen gestört werden. Je größer die Tradition ist, die ein Unternehmen hat, um so verantwortungsvoller muss es mit ihr umgehen.
Know-How bewahren!
Immer wieder kritisiere ich den leichtfertigen Umgang mit dem Wissen und Können eines Unternehmens. In unserer Wissensgesellschaft ist das Know-How der relevante Wettbewerbsvorteil. Man sollte es sich sehr gut überlegen, bevor man es aufgibt. Die Annahme, dass man verlorenes Know-How jederzeit billig wieder ein- oder zukaufen kann, ist trügerisch. Zu schnell ändern sich die Rahmenbedingungen und viele habe ihre Lektion teuer bezahlen müssen.
Kostenrechnung und Kostenbewusstsein schaffen!
Eigentlich sollte eine detaillierte und transparente Kostenrechnung etwas Selbstverständliches sein. So ist es aber nicht. Gerade bei arrivierten Unternehmen dient die Kostenrechnung oft mehr zum verschleiern, Transparenz ist unerwünscht. Ich meine, dass die Kostenrechnung die kleinsten Einheiten im Unternehmen betrachten muss. Jede „Mikro“-Kostenstelle muss schwarz sein, Ausnahmen gewollt und genau begründet sein. Quersubventionen sind auch im Mikrobereich nicht erlaubt.
Kostenbewusstsein ist schwieriger. Man weiss oft nicht, welche Ausgaben wirklich zielführend sind. Falsche Sparsamkeit kann schnell auch negative Folgen haben. Kostenbewusstsein darf nicht mit Geiz verwechselt werden.
Marktrelevanz erreichen!
Marktrelevanz ist ein relativer Begriff. Ein Kiosk an einer strategischen Stelle kann eine absolute Marktrelevanz haben. Kommunale Anbieter können in Ihrer Stadt eine massive Marktrelevanz haben. Marktrelevanz kann regional und in Nischen stattfinden. Der Deutsche Mittelstand beweist das. Es gibt auch Firmen, die dank hervorragender Produkte und klugen Expansionsstrategien eine organisch gewachsene weltweite Marktführerschaft erreicht haben. Das ist dann eine besondere Form der Marktrelevanz, die nicht nur Vorteile bringt.
Das Ziel, weltweit Nummer 1 oder 2 als „conditio sine qua non“ sein zu müssen, ist kontraproduktiv zur Nachhaltigkeit eine Unternehmens. Mir erscheint das eine Fiktion der Globalisierung. In der Regel dürften dabei viel Ressourcen verschwendet und das erwünschte Ergebnis nicht erreicht werden.
Ein nachhaltig erfolgreiches Unternehmen benötigt Marktrelevanz. Marktrelevanz ist von zentraler Bedeutung für das Überleben eines Unternehmens. Da die Gefahr der Abnutzung gegeben ist, muss sie laufend neu unterstützt werden. Aber auch Marktrelevanz muss mit Augenmaß angestrebt werden.
Unternehmenskultur pflegen und Werte entfalten!
Dazu habe ich ja schon einiges veröffentlicht, deshalb hier nur ganz kurz: Führungskräfte haben eine besondere Verantwortung. Sie sollten deshalb – wie alle Menschen – ihre Werte, Erwartungen, Interessen und Bedürfnisse regelmäßig reflektieren. Auch wenn sie „ganz oben“ sind, dürfen sich nicht in Elfenbeintürme zurückziehen, sondern müssen am Puls der Zeit und bei den Menschen bleiben. Wasser predigen und Wein trinken ist schlecht. Führungskräfte dürfen nicht als Systemagenten handeln, die Vorgaben ohne Nachdenken umsetzen und vermeintliche Selbstverständlichkeiten unkritisch übernehmen. Ein Unternehmen braucht Führungskräfte und keine Systemagenten, um sich nachhaltig zu entwickeln.
Vor allem sollte alles unterlassen werden, was die Unternehmenskultur nachhaltig beschädigt. Eine Einteilung der Mitarbeiter in „Under- und Overperformer“ mit anschließenden Entlassungen verursacht Angst. Angst beschädigt Vertrauen. Vertrauen ist die Basis einer jeden Kultur. So dürfen systematische Entlassungen nur „ultima ratio“, also letzter Ausweg sein. Als alltäglich eingesetztes betriebswirtschaftliches Standardwerkzeug sind Entlassungen nicht tauglich. Führungskräfte sollten das wissen und vor allem am Aufbau von Vertrauen arbeiten!
Vertrieb machen!
Ohne Vertrieb geht natürlich nichts. Aber nachhaltiger Vertrieb heißt nicht, Waren über Kanäle in den Markt pressen zu wollen. Auch hier geht es um den Aufbau von Vertrauensbeziehungen. Und schon sind wir wieder bei dem Kapitel „Unternehmenskultur und Werte“. Wir sind keine „Vertriebsagenten“, sondern wollen als Partner dem Kunden einen besonderen Nutzen bringen. Wir wollen nicht „das beste von unserem Kunden – sein Geld“, sondern Mehrwert erzeugen und verkaufen.
Zusammenfassung
Erfolgreiches unternehmerisches Handeln besteht so gesehen „nur“ noch aus klugen Mehrzielentscheidungen (zwischen oft widersprüchlichen Anforderungen) und der angemessenen Umsetzung derselbigen. Aber – Entscheidungen werden immer unter Unsicherheit gefällt. Wir alle neigen dazu, die frischen Eindrücke zu stark zu gewichten und lassen uns vom schnellen Erfolg verführen. Auch das kann Nachhaltigkeit minimieren.
Ja, das war jetzt ganz leicht dahin geschrieben. Dummerweise habe ich ganz schön viele Jahre gebraucht um so etwas schreiben zu können und lerne täglich dazu. Und wenn ich mir die Geschichte von den mir bekannten Unternehmen anschaue, glaube ich schon, dass der Erfolg die beschriebenen Wurzeln hat. Jedoch: Theorien formulieren ist leicht, das Umsetzen ist die wahre Kunst.
RMD
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